Workforce capacity as a tool to increase the competitiveness of industrial companies

Введение. Принципиально, изменившаяся внешняя среда потребовала навыков ведения бизнеса в условиях жесткой конкуренции. Факторы – это те явления и процессы экономической деятельности предприятия и социально-экономической жизни общества, которые вызывают трансформации абсолютной и относительной величины издержек производства, и, как следствие, изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия. К ключевым факторам рыночного успеха относятся:

– финансовое положение предприятия, развитие базы собственных исследований (уровень затрат на них);

– возможности кредитования своего экспорта (в том числе государственная поддержка);

– наличие передовых технологий;

– обеспеченность высококвалифицированными кадрами;

– способность производственного и ценового маневрирования;

– наличие сети сбыта и опытного персонала по маркетингу;

– состояние технического обслуживания;

– эффективность системы рекламы и связей с общественностью,

– информационная безопасность;

– кредитоспособность крупных покупателей.

Сочетание, перечисленных факторов, как и бизнес-процессов в целом, имеют тенденцию быть не только сложными, но и не всегда логически объяснимыми. Факторы могут влиять как в сторону повышения конкурентоспособности предприятий, так и в сторону снижения, способствуя превращению возможностей в реальность, а также, определять средства и способы использования резервов конкурентоспособности.

Человеческие ресурсы, являются одним из основных факторов, влияющих на конкурентоспособность компаний. Следовательно, для эффективного управления компанией важно не только планировать свою финансово-экономическую деятельность, но и грамотно управлять персоналом. Помимо эффективности персонала, большую роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия играют уровень образования и предыдущий опыт ведения бизнеса владельцев и управляющих компаний. Эти два фактора жизненно необходимы для средних и малых предприятий, где владельцы и управляющие являются ключевыми человеческими ресурсами, и несмотря на разные их роли, нет сомнений в том, что образование и навыки топ менеджеров компаний очень важны и в крупных предприятиях. В этой связи, современный управленец должен обеспечивать конкурентные преимущества компании, наращивая ее кадровый потенциал.

Вопросам развития кадрового потенциала, а также экономическим аспектам трудовой деятельности посвящены научные труды: Б.М. Генкина [3, с. 40-52], Н.А. Горелова [4, с. 18-20], Н.А. Волгина [1, с. 5], Ю.Г. Одегова [14, с. 120-122], В.В. Халиулиной [14, с. 120-122], Р.И. Капелюшникова [8, c. 18-22] и др.

Решение проблем конкурентоспособности промышленных предприятий отражены в научных работах: М. Портера [11], П. Каппелли [15] и др.

Цель исследования состоит в обосновании, адекватных современным условиям приоритетов повышения конкурентоспособности промышленных предприятий за счёт развития кадрового потенциала.

Задачи исследования:

– выявить роль кадрового потенциала в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий;

– сформулировать практические рекомендации по управлению талантами в промышленных предприятиях.

Объект исследования – персонал промышленных предприятий.

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического планирования предприятия и развития кадрового потенциала.

Методология исследования основана на анализе академической литературы и теоретических подходах в области управления развитием кадрового потенциала в контексте повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

Информационную базу составили источники академической литературы по теме исследования.

Научная новизна исследования заключается в актуализации теоретических и практических основ, отражающих развитие кадрового потенциала в целях повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

Практическая значимость работы:

− материал можно использовать в образовательных целях (в ВУЗах, колледжах);

− авторские предложения могут послужить отправной точкой для дальнейших исследований в области управления развитием кадрового потенциала в контексте повышения конкурентоспособности промышленных предприятий.

Роль кадрового потенциала в повышении конкурентоспособности промышленных предприятий. В современных условиях проблема повышения конкурентоспособности промышленных предприятий становится все более актуальной, что вызвано изменениями факторов как внутренней, так и внешней среды, а также возрастанием рисков экономической деятельности. Рен Чжэнфэй, генеральный директор компании Huawei, еще в 1997 году сказал: «Талант – это ключевой фактор конкурентоспособности предприятия» [6]. Становится вполне очевидным, что качество человеческих ресурсов имеет решающее значение при выборе конкурентной стратегии компании [2]. Исходя из этого, определим, что такое «передовое производство», и что значит быть конкурентоспособным.

Понятие «передовое производство», было введено в научно-практический оборот Национальной ассоциацией перспективных производственных технологий США, трактуемое, как «производство, в котором широко используются компьютерные, высокоточные и информационные компоненты, интегрированные с высокопроизводительной рабочей силой [5, с. 8].

Конкурентоспособность предприятий является общей мерой интереса и доверия к товарам на фондовом, финансовом и трудовом рынках. Среди факторов, влияющих на конкурентоспособность, можно выделить стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, управленческие технологии, человеческий капитал, стратегический маркетинг, инвестиционная и инновационная политики и др. [16]. Технологическое развитие в «передовом производстве» играет важную роль, как и непосредственное влияние человека на научно-технический прогресс, поскольку с помощью технологий и компетентного персонала, возможно улучшение конкурентных преимуществ предприятия. Так, в своей книге «Конкурентная стратегия», М. Портер предлагает «стратегии конкурентного преимущества для фирм» [11]. Основной тезис ресурсной концепции состоит в том, что устойчивый успех предприятия зависит от наличия у нее уникальных человеческих ресурсов и технологий, которые определяют конкурентные преимущества фирмы.

Обратимся к управлению человеческими ресурсами. Система управления человеческими ресурсами на базе конкурентных стратегий отражена в таблице 1.

Таблица 1. Система управления человеческими ресурсами на базе

конкурентных стратегий

Как видно из таблицы 1, этапы управления человеческими ресурсами состоят из:

– практики до найма (анализ должностей, кадровое планирование);

– практики во время найма (найм и отбор);

– практики после найма (обучение и развитие, компенсационный менеджмент) [12].

Управление этими тремя процессами с использованием стратегии конкурентного преимущества может оказать положительное воздействие на развитие компании, что подтверждается тезисом в выше названной работе М. Портер, который делает акцент на том, что стратегия, сфокусированная на лидерстве, означает сосредоточение всех ресурсов компании. Рассмотрим подробнее этапы управления человеческими ресурсами в контексте повышения конкурентоспособности предприятия.

Повышение конкурентоспособности перед наймом на работу. Перед набором персонала необходимо провести анализ системы управления и планирования человеческих ресурсов, опираясь на будущие потребности компании в персонале, а также необходимые требования к каждой должности с целью экономии времени и ресурсов (стратегия лидерства по сокращению издержек).

Планирование человеческих ресурсов должно сочетаться со стратегией развития компании, особенно в передовых отраслях, которые динамично развиваются (отдел персонала разрабатывает требования к рабочим местам под контролем высшего менеджмента). П. Каппелли предложил модель управления талантами, используя которую появляется возможность оперативно подбирать сотрудников с нужными компетенциями и минимальными издержками [15]. Например, такие компании как Huawei, SMIC, Tencent, Baidu и TikTok, создали свои собственные базы данных кадрового резерва. Соискателям необходимо указать на сайте компании в анкете свое образование, опыт работы, специальность. Кандидаты, отвечающие требованиям вакансии, получат уведомление о собеседовании, а те, кто не отвечает требованиям на текущий момент, останутся в кадровом резерве компании. Этот метод подбора с использованием больших данных помогает, с одной стороны, повысить эффективность работы HR-отдела, с другой стороны, сократить издержки, связанные с получением навыков сотрудниками, не соответствующими вакантной должности.

Повышение конкурентоспособности в процессе найма. В процессе подбора персонала потребности компании в талантах можно разделить на две основные группы: общие и специальные [7]. Под общепринятыми талантами подразумеваются те кандидаты, которые могут соответствовать основным стандартным и требованиям, а также вносить вклад в основную деятельность компании. В связи с распространенностью и заменяемостью этого типа талантов, в процессе подбора персонала в первую очередь необходимо ориентироваться на стоимость [19]. Это делается следующими способами:

– предлагать заработную плату равную или немного выше, чем в других аналогичных компаниях за тот же вид работ;

– география найма должна включать как небольшие населенные пункты, так и мегаполисы.

Специалисты – это кандидаты, которые обладают специфическим набором знаний в определенной области. Они хорошо подходят для будущего развития компании, и могут сыграть решающую роль в конкурентной борьбе [13]. Большинство таких соискателей имеют высшее образование. Для такого типа талантов важно использовать стратегии дифференциации в процессе подбора персонала. Это делается следующими способами:

– для талантливых сотрудников, одним из способов удержания является предоставление им высокого уровня материального вознаграждения (например, «Программа гениальной молодежи» в компании Huawei; «Программа элитных талантов Hornbill» в компании Tencent; Программа «Резерв и обучение талантов» в компании TikTok);

– набор выпускников, а также приглашение иностранных студентов на стажировку.

Повышение конкурентоспособности в области удержания и управления талантами. Удержание и управление талантами включает в себя следующие направления: компенсационный менеджмент и управление трудовыми взаимоотношениями [10]. Реализация стратегии контроля затрат и стратегии дифференциации могут способствовать повышению конкурентных преимуществ компании.

В управлении эффективностью менеджеры оценивают сотрудников, устанавливая ключевые показатели эффективности (KPI). Показатели KPI базируются на «Законе Парето» (80% стоимости компании вносят 20% сотрудников) [20]. В этой связи, для сокращения затрат на управление компанией достаточно охватить лишь 20% основных сотрудников.

Помимо установления KPI, очень часто используется «метод принудительного распределения» Он применяется высшим руководством менеджмента компании Huawei при управлении эффективностью работы.

Компенсационный менеджмент должен быть интегрирован с управлением эффективной деятельностью сотрудников. Суть её заключается в том, чтобы иметь возможность назначить справедливое вознаграждение, поскольку оплата труда является одним из важнейших инструментов мотивации, рациональный уровень которой может удовлетворить потребности работников.

В области управления взаимоотношениями с сотрудниками, компаниям необходимо сосредоточиться на психологических аспектах своих работников, и решить проблемы, связанные с текучестью кадров. Потеря талантов может привести к утрате запатентованных технологий, а также снижению прибыли предприятия. Более того, из-за увольнения талантливых сотрудников необходимо заново набирать и обучать персонал, что повлечет за собой косвенные экономические издержки предприятия.

Управление талантами в промышленных предприятиях. Управление талантами – это процесс, с помощью которого предприятие формирует оптимальную рабочую силу для своих бизнес-целей [18], постоянно оценивая мотивацию и удовлетворение потребностей своих сотрудников для того, чтобы они не только оставались, но и были вовлеченными, продуктивными и стремящимися к развитию в компании. Например, многие менеджеры по подпору персонала используют термин «ранний талант» вместо «начальный уровень», чтобы сделать акцент на выявлении, уточнении и совершенствовании навыков [9].

В широком смысле процесс управление талантами включает в себя:

– привлечение людей, которые хорошо вписываются в культуру предприятия и обладают навыками, необходимыми для достижения успеха в этой роли;

– развитие навыков сотрудников посредством непрерывного образования и обучения, а также распределение таким образом, чтобы обеспечить наилучшее использование их навыков для достижения бизнес-целей;

– удержание высокоэффективных сотрудников не только за счет компенсаций и полных пакетов вознаграждений, но и за счет понимания того, что их мотивирует, чтобы они стали более вовлеченными в свою работу.

Ключевыми компонентами высокоэффективного процесса управления талантами являются [17]:

– четкое понимание текущих и будущих бизнес-стратегий предприятия;

– выявление ключевых пробелов между имеющимся талантом и талантом, необходимым для достижения успеха в бизнесе;

– надежный план управления талантами, предназначенный для устранения пробелов в талантах, интегрированный со стратегическими и бизнес-планами;

– точные решения о найме и продвижении по службе;

– связь индивидуальных и командных целей с корпоративными целями, а также предоставление четких ожиданий и обратной связи для управления производительностью;

– развитие талантов для повышения производительности на текущих должностях, а также готовность к переходу на следующий уровень.

Между тем, существуют барьеры, которые могут помешать самому продуманному планированию управления талантами. Существующие барьеры содержат в себе такие проблемы, как неточные данные, ручные и разрозненные процессы, отсутствие заинтересованности руководства и неосознанная предвзятость при принятии решений. В связи с этим, авторами предлагаются следующие стратегии управления талантами, которые смогут помочь предприятиям преодолеть перечисленные и другие распространенные проблемы:

1. Согласованность целей. Если люди и их навыки имеют решающее значение для бизнеса, то управление персоналом и талантами должно способствовать формированию видения и целей предприятия. Когда менеджер по управлению персоналом является активной частью общего бизнеса, и не работает обособленно, сотрудники и бизнес-цели более тесно согласуются сверху вниз. Это приводит к более высокой производительности труда и ответственности сотрудников за успех предприятия. Очевидно, что это требует четкого информирования о бизнес-целях всего предприятия, чтобы менеджеры могли получать доступ, и быть в курсе целей других отделов для формирования межфункциональной поддержки.

2. Создание сильного бренда работодателя. Большинство кандидатов при приёме на работу задают вопросы, которые требуют от менеджеров переосмысления планирования и найма талантов, выходящего далеко за рамки заработной платы и льгот, например, «Я буду горд работать в этой компании?», «Соответствует ли эта компания моим ценностям?». Это лишь некоторые из вопросов, на которые должны отвечать методы управления талантами. Менеджеры должны хорошо понимать, что они находятся в более слабом положении, чтобы привлекать и удерживать лучшие таланты без сильного бренда работодателя.

3. Сконцентрированность на деятельности сотрудников. Современные технологические решения по управлению персоналом могут обеспечить улучшенный опыт работы с пользовательскими интерфейсами, которые поддерживают мобильную рабочую силу в широком спектре процессов управления. Расширение возможностей самообслуживания, мобильный доступ и простой интерфейс поддерживают комфортный рабочий процесс сотрудников, что в свою очередь приводит к повышению качества обслуживания клиентов.

4. Поощрение культуры высокой производительности. Лучшие стратегии управления талантами эффективно организовывают обучение и развитие, компенсацию и вознаграждение, а также внутреннее продвижение по службе, чтобы сотрудники чувствовали себя мотивированными, продуктивными и способными работать на пике своих возможностей. А когда цели понятны и согласованы, управление талантами может помочь сотрудникам работать лучше, и улучшить бизнес-результаты.

5. Единое представление о сотрудниках. Менеджеры и сотрудники стремятся к гибкости и согласованности, особенно в условиях изменения потребностей бизнеса. Гибкая система со сквозным представлением о рабочей силе позволит руководителям устранять пробелы в обучении и распознавать потенциал сотрудников, который открывает новые возможности карьерного роста. А единый источник данных позволит сотрудникам, менеджерам и другим руководителям регулярно оценивать производительность, и следить за развитием каждого сотрудника.

Заключение

Проблема востребованности в квалифицированных кадрах сохраняет свою актуальность в любом историческом периоде. Человеческие ресурсы являются важным достоянием передовых промышленных предприятий, что в свою очередь положительно влияет на их развитие. Рационально-эффективный менеджмент затратами и стратегиями дифференциации на каждом этапе управления человеческими ресурсами способствует повышению их качества, и создаёт конкурентные преимущества предприятия.

Гибкая стратегия управления талантами, ориентированная на людей, даёт возможность сотрудникам показать себя с лучшей стороны, способствуя карьерной мобильности, благодаря непрерывному обучению и доступу к информации. Для реализации этой стратегии требуется поддержка отдела управления кадровым потенциалом, который имеет доступ к данным о навыках, в последствии, предоставляя данную информацию руководству предприятия. Получив полное представление о своей рабочей силе, руководство предприятия понимает, какие таланты и навыки необходимы их организации для решения проблем, использования возможностей роста и сохранения конкурентоспособности.