Взаимосвязь высокопроизводительного производства с материальной мотивацией персонала

Потребность в обеспечении национальной обороноспособности, в свете кризисных и посткризисных проблем экономики России, предопределяет необходимость совершенствования организационно-структурного механизма управления корпорациями оборонно-промышленного комплекса России. А также обеспечения его эффективного функционирования как высокотехнологичного многопрофильного сектора экономики страны, способного удовлетворить потребности Вооруженных Сил и других войск в современном вооружении и обеспечить стратегическое присутствие Российской Федерации на мировых рынках высокотехнологичных продукции и услуг [1,2].

В связи с особой значимостью результатов деятельности ОПК, масштабы, основные направления и характер этой деятельности не могут определяться только рыночными механизмами. Поддержание необходимого уровня военно-экономического потенциала страны требует целенаправленного системного и квалифицированного государственного регулирования.

В условиях российской действительности важнейшей задачей на пути возрождения ОПК является сохранение на предприятиях и в организациях отрасли основной части научно-технических кадров из насчитываемых на сегодняшний день более 2 млн. специалистов. При этом необходимо исходить из того, что кадровая политика и человеческий капитал должна быть ориентирована на устойчивое развитие и привлечение в центральные и региональные структуры оборонного комплекса людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами. Поэтому в своих базовых установках она должна быть:

- комплексной, основывающейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравс­твенные, социально-психологические и др.);

- единой и одновременно (в силу специфики отрасли) многоуровневой (центральной и региональной), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различных механизмах и степени воздействия на них;

- перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда работников;

- демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;

- духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело, и личное поведение;

- правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Именно эти черты – реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность – должны стать не только декларируемыми, но и содержательными принципами кадровой политики предприятий и корпораций ОПК в современных условиях. Они придадут ОПК единство, целостность и сущностную определенность в работе с кадрами, выступят в качестве основы взаимодействия всех субъектов управления персоналом.

В авторских работах [3,4,5] показано, что высокопроизводительному промышленному производству, включая оборонно-промышленный комплекс, нужны высококвалифицированные специалисты. Такие специалисты требуют соответствующей оплаты труда. Поэтому рассмотрим стимулирующие (мотивационные) системы промышленного персонала в ведущих оборонных корпорациях, в первую очередь в Концерне ВКО «Алмаз-Антей», объединяющий более 60 предприятий и НИИ из семнадцати регионов страны.

Структура управления в данном Концерне схожа с предприятиями ракетно-космической промышленности (РКП). Публично озвученная на сайте кадровая и социальная политика Концерна является наиболее современной, отражающей связь управления человеческим капиталом с инновационными целями корпорации. Столкнувшись с типичными проблемами сохранения промышленного потенциала и квалифицированных кадров, необходимостью омоложения состава работников при сохранении преемственности, концерн более 8 лет назад запустил программу подготовки кадрового резерва и управления талантами.

Программа направлена не только на привлечение лучших кадров, но и сохранение высокой мотивации ИТР за счет системы нематериальной мотивации. В концерне на регулярной основе проводится оценка эффективности и вовлеченности работников в инновационную, проектную и иную корпоративную деятельность. Большое значение отводится подготовке будущих руководителей – программа «Лидеры» для перспективных управленцев; «Вектор роста» для молодых специалистов и кандидатов в кадровый резерв концерна; поддерживается участие работников во всероссийских профессиональных конкурсах.

Особенностью работы по стимулированию персонала «Концерна ВКО «Алмаз – Антей» является:

- ориентация на нематериальные стимулы,

- формирование единой системы ценностей, корпоративной культуры.

Это позволило концерну за последние 5 лет привлечь с внешнего рынка мотивированных молодых специалистов из других компаний и сократить текучесть персонала, значительно снизив средний возраст сотрудников.

Обобщая опыт совершенствования систем управления мотивацией также стоит обратить внимание на то, что их успешность во многом зависит от применения автоматизации при анализе эффективности труда работников. Основой методологии материального стимулирования является оплата по результатам трудовой деятельности на основе расчетов KPI, результативности и продуктивности, грейдирования, индивидуальных стимулирующих надбавок. Такая практика распространяется и в российских компаниях в последнее десятилетие.

В этой связи возникает необходимость разработки методического аппарата ранжирования сотрудников на группы по профессиональному уровню или ценности для компании, совершенствования практики оценки выполнения производственных показателей, чтобы иметь возможность эффективно управлять материальной мотивацией. Наравне с материальным вознаграждением развивается инструментарий нематериального стимулирования и управления мотивацией с обязательной диагностикой экономической эффективности реализованных мероприятий.

К сожалению, на большинстве предприятий ОПК, включая предприятия РКП не проводится мониторинг и диагностика эффективности стимулирующего воздействия, что в свою очередь не способствует принятию верных управленческих решений в управлении человеческим капиталом.

Для анализа практического опыта и реализации задач по совершенствованию мотивации и стимулирования на современном производственном предприятии ракетно-космической промышленности (РКП) были выбраны два предприятия отрасли:

– ФГУП «НПО «Техномаш» г. Москва, где проводился анализ опыта стимулирования персонала и Акционерное общество по производству электронасосных агрегатов «ЭНА» г. Щелково, где были апробированы методы стимулирования работников и оценена их эффективность.

ФГУП «НПО «Техномаш» как крупное предприятие ракетно-космической отрасли России является головным научно-исследовательским и производственным предприятием ГК «Роскосмос». Основное направление деятельности предприятия – научно-исследовательские работы (НИР) и опытно-конструкторские работы (ОКР). Для предприятия ранее были характерны кадровые проблемы отрасли, проявляющиеся в «старении» коллектива, однако за последние четыре года увеличился приток молодых специалистов, что значительно изменило запрос на содержание форм и методов мотивации и стимулирования.

Молодые специалисты оказывают значительное влияние на становление нового формата корпоративной культуры и на изменение общепринятого «эталона» поведения и результативности, сложившегося на предприятии в прежние годы. Традиционная система управления человеческим капиталом не воспринимается ими как стимулирующая и не оказывает мотивирующего воздействия. Большую часть персонала предприятия составляют работники интеллектуального труда.

Исследуя сферу их профессиональных интересов можно утверждать, что наиболее значимыми мотивами научного труда являются собственное интеллектуальное развитие, выражающееся в таком поведенческом индикаторе, как уровень профессионального признания. Управление работниками при помощи классических теорий менеджмента малоэффективно, поскольку профессиональный тип мотивации смещен в приоритетах и не концентрируется только на материальном стимулировании.

Традиционно система мотивации труда персонала предприятия РКП включает несколько форм: материальную; нематериальную; социальную; внутреннюю. В системе нематериального стимулирования и мотивации к инновационной деятельности во ФГУП «НПО «Техномаш» используется более широкий перечень способов стимулирования трудовой активности, в частности, поощрения за успехи в работе: за высокую производительность труда, профессионализм, успехи в труде; благодарности; премии; почетные грамоты; присвоение звания; присвоение Почетных званий РФ; награждение значками отличия РФ; представление к награждению орденами и медалями. Они традиционны и не менялись достаточно давно.

В социальном блоке системы мотивации персонала предприятия не так много мероприятий, в локальных актах они обозначены как обязанности предприятия перед работниками. Поэтому можно сделать вывод, что система мотивации и стимулирования должна быть более ориентирована на индивидуальные потребности работников, тогда она в полной мере будет являться стимулирующей и эффективной.

Анализ деятельности ФГУП «НПО «Техномаш» показывает, что структура и система управления человеческим капиталом не в полной мере отвечают требованиям инновационного развития предприятия, а также созданию конкурентоспособных наукоемких продуктов. Характер организационной структуры и процессов в системе управления позволяют говорить о том, что ключевой основой стиля управления предприятием является применение административных методов. Анализ системы управления человеческим капиталом с использованием метода наблюдений и изучения кадровых документов позволил оценить отношение руководства предприятия к некоторым ее аспектам.

По возрастному критерию персонал ФГУП «НПО «Техномаш» – это люди социально активного возраста, имеющие интеллектуальные и физические возможности для продуктивной трудовой деятельности. Около двухсот работников – до 30 лет, а остальные относятся к более зрелому возрасту и, соответственно, имеют значительный опыт профессиональной деятельности, что говорит о возможности развития института наставничества.

Стратегически верным решением в данном случае является ориентация на естественное «омоложение» работников предприятия, что должно дать положительный эффект при внедрении новой системы управления человеческим капиталом, способной закрепить и правильно мотивировать молодых специалистов и ученых. Помимо материального вознаграждения, как выяснилось из опросов, большую роль играют нематериальные формы мотивации, которые зачастую игнорируются руководством (речь идет об управленческой функции распространения и закрепления корпоративной культуры). К способам нематериального вознаграждения работников предприятия можно отнести материальное нефинансовое вознаграждение; корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственной работы; вознаграждение как выражение признательности (благодарность, фотографии на видных местах, упоминания в СМИ, и др.).

С учетом институциональных особенностей типичного предприятия РКП были выделены системные факторы управления человеческим капиталом:

1). Стратегия управления и регламентированная отраслевая политика вознаграждения;

2). Прогнозирование и анализ потребности в кадрах, ее оценка, мониторинг рынка труда;

3). Заработная плата сотрудников, премиальные и надбавки. Посредством их характеризуется оценка вклада определенного сотрудника в результаты функционирования организации. Данная форма стимулирования материального характера во многих российских организациях, в том числе и во ФГУП «НПО «Техномаш», выполняет собственную роль в повышении результатов трудовой деятельности и производства недостаточно эффективно. Так, уровень премиальной части не имеет прямой зависимости от результатов инновационной деятельности организации;

4). Производительность труда.

Среди внешних факторов отмечены такие, как значимый спрос на НИР, снижение качества подготовки специалистов инженерных специальностей, предложение более высокой оплаты труда в коммерческих предприятиях, в том числе зарубежных. Дефицит специалистов не оказывает значительного воздействия на изменение системы оплаты труда, что долгие годы создает проблему обеспечения предприятия молодыми специалистами. Росту производительности труда предприятия, по мнению работников, может способствовать применение высокотехнологичного оборудования и доступность его использования.

На основе наблюдения и анкетирования можно сделать вывод, что на предприятии имеют место потери времени на поиск необходимого оборудования, что отражается на эффективности работы. Кроме этого, необходимо повышение квалификации всех категорий работников на специализированных курсах. Во ФГУП «НПО «Техномаш» с 2014 г. идет интенсивное обучение по экономическим, управленческим, инженерным специальностям.

Материальное стимулирование работников на предприятии реализуется следующими механизмами:

1). Достижение высоких трудовых показателей работников стимулируется посредством введения ключевых показателей эффективности (KPI);

2). Формируется целесообразное корпоративное и трудовое поведение сотрудника, которое направлено на достижение инновационных целей организации. Этому процессу в большей степени способствуют инициативы молодых сотрудников, у которых мотивация и ценности в значительной степени отличается от предшествующих поколений работников;

3). Декларативно работник побуждается к полному использованию собственных физических и умственных возможностей при осуществлении обязанностей, которые на него возложены.

Однако создание механизмов управления этими побуждениями на практике требует изменения системы управления предприятием в целом, поскольку предполагает новые роли работника в структуре компании.

Исходя из функциональных и должностных возможностей влияния только на внутреннюю среду предприятия, в ходе анализа был определен план реализации практических шагов по совершенствованию системы управления человеческим капиталом на предприятии. Для этого были выделены элементы системы управления:

- от целей системы стимулирования;

- определения концепции, построения, описания и регламентирования взаимодействия субъектов системы стимулирования;

- перечня локально-нормативных актов, регламентирующих управленческие решения по стимулированию персонала, до моделирования результатов, анализа данных, корректировки целей и инструментария системы стимулирования.

Изменения системы управленческих коммуникаций предполагают внедрение аналитических инструментов мониторинга мотивации работников, которые позволяют оценивать эффективность реализации мероприятий стимулирования через изменения в эффективности инновационной деятельности работника, определяемой по стабилизации или увеличению KPI.

В государственной корпорации «РОСАТОМ» используется грейдинговая единая унифицированная система оплаты труда «ЕУСОТ». Данная система действует в корпорации с 2010 г. Системой грейдирования предполагается формирование тарификатора (классификатора) должностей. В настоящее время система грейдов является наилучшей и единственно оправданной системой начисления должностного оклада на основе матрично-математической модели и балльно-факторного метода. Данная система была разработана американским ученым Э. Хеем [6]. Высокая популярность этой системы обусловлена ее эффективностью. Слово «грейдинг» произошло от английского термина «grading», означающего «упорядочивание», «сортировку», «классификацию».

По сути, под грейдированием понимается позиционирование (распределение) должностей в иерархической структуре компании, исходя из ценности конкретной должности для организации. Благодаря системе грейдов у предприятия появляется возможность «увязать» логику бизнеса с оплатой труда. Система грейдов – популярная в современных наукоемких организациях шкала оценки и ранжирования должностей. Распределение должностей происходит по уровням («стратегический, тактический, экспертный и оперативный») в зависимости от ценности работника для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда, как правило, устанавливается определенный оклад, либо «вилка окладов» для мотивации и стимулирования работников.

В анализируемой государственной корпорации существует три внутригрейдовые зоны А, B и C. Этими зонами определяется ценность той или иной должности для корпорации. Категория А – руководители, начальники и др. Категория В – основной рабочий персонал. Категория С – сотрудники, отсутствие которых на рабочих местах не влияет на деятельность корпорации.

Таким образом, наиболее ценными являются две первые категории – А и В, так как без руководства и основных рабочих полноценная деятельность предприятий корпорации невозможна.

Для стимулирования сотрудников на предприятии предусмотрены бонусы (вознаграждение по итогам года) и выплата интегрированной стимулирующей надбавки (ИНС). Размеры ИНС зависят от профессионализма работника; от занимаемой должности; от качества выполняемой работы; от достижения плановых показателей; от оклада работника.

Каждый работник предприятия имеет свой профессиональный уровень, устанавливаемый высшим руководством или непосредственным начальством на основе субъективной оценки. Это уровни:

- базовый уровень;

- уровень развития;

- уровень «стандарт»;

- опытный сотрудник;

- эксперт.

Для каждой должности (грейда) формулируются задачи и цели, которые должны быть выполнены и достигнуты сотрудником. Эти задачи и цели обобщенно называются ключевыми показателями эффективности (KPI). Оценка их выполнения производится по множеству коэффициентов (в процентном отношении).

В качестве примера разработчиками приводятся такие коэффициенты: высокое качество – 120%; качественное выполнение – 100%; наличие отдельных замечаний – 70%; злостный нарушитель – 0%. Такая система мотивации на предприятии создается поэтапно.

1). На первом этапе руководство организации доводит до персонала основные цели, задачи и планы.

2). Второй этап посвящен изучению состава и структуры персонала (стаж, образование, специализация, возраст). В рамках данного этапа осуществляется планирование использования системы нематериального (неденежного) поощрения.

3). На третьем этапе анализируются системы мотивации на предприятиях конкурентах, а затем выбирается оптимальный вариант.

4). Четвертый этап предполагает проведение опроса путем анкетирования персонала на предмет соответствия различных методов мотивации его предпочтениям.

5). Пятый, последний этап – уведомление работников о внедрении системы мотивации.

Любая система или модель не может существовать сама по себе. Помимо создания системы управления мотивацией требуется проведение диагностических мер, направленных на оценку экономической эффективности полученных показателей. С этой целью регулярно проводится диагностика работоспособности модели. Проведя сравнение данных при помощи методов статистического анализа можно определить, какое влияние анализируемая система оказывает на результаты труда работников.

Также можно определить, эффективна ли данная система в части изменения отношения персонала к труду. Реализация системы мотивации на предприятии требует дополнительных затрат. В связи с этим должен быть налажен контроль экономической целесообразности реформ, иначе говоря, эффект от внедрения новой системы мотивации должен существенно превосходить затраты на ее внедрение.

Следовательно, система управления человеческим капиталом предприятия и в целом Корпорации не является исключительной или уникальной, характеризуется свойственными для отрасли методами стимулирования и мотивации, типичными задачами привлечения, удержания и омоложения трудовых ресурсов. Система стимулирования на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, включая предприятия ракетно-космической промышленности, весьма инструментально ограничена и формализована, не располагает автоматизацией параметров оценки эффективности воздействия. И эту проблему надо решать в соответствии с авторскими разработками [7,8].

Важно отметить, что управление человеческим капиталом (ресурсами, персоналом) направлено на обеспечение трудовыми ресурсами и их рациональное использование для достижения стратегических целей предприятия. При этом система управления человеческим капиталом выступает как система организационно-экономических, а также социальных мер, обеспечивающих создание условий для эффективного использования потенциала рабочей силы предприятия.

Система управления человеческим капиталом промышленного предприятия включает в себя подсистемы формирования человеческого капитала, его использования и планирование трудовой карьеры, т.е. представляет собой управление персоналом предприятия, ориентированное на управлении компетенциями и решении задач точного комплектования штата, управления рабочей силой и оптимизации трудовых ресурсов с точки зрения знаний, умений и навыков.

При этом на систему управления воздействуют внешние факторы: государственное регулирование; рынок рабочей силы; цифровая трансформация и пр., а также внутренние факторы: цели предприятия; стиль руководства; структура управления и др.

Эффективная система управления человеческим капиталом в условиях цифровой экономики должна включать в себя:

комплексную автоматизацию HRпроцессов;

автоматизацию учебных центров;

управление электронным обучением;

управление подбором, тестированием, развитием и оценкой персонала с использованием современных цифровых технологий;

построение систем управления знаниями и полномасштабную оценку персонала на соответствие компетенциям, целям предприятия, ключевым показателям эффективности и стоящим перед предприятием задачам.

В условиях цифровой экономики главным драйвером инновационного развития выступают высокообразованные люди, проживающие в качественных и благоприятных для жизни условиях. Сегодня российской оборонной промышленности, как и в целом высокотехнологичной экономике, требуются высококвалифицированные специалисты, которые являются носителями человеческого капитала, обладающие информационно-сетевыми компетенциями, соответствующими требованиям цифровой экономики. Хотя нас все больше окружает машин и роботов, но при этом не теряется ценность человеческого контакта.

Авторские исследования показали, что помимо требований к цифровым навыкам работников руководители предъявляют высокие требования к таким личностным качествам сотрудников, как творческий подход к решению задач, способность адаптироваться, а также решать сложные проблемы, и, конечно, лидерские качества. То есть, ценится симбиоз технологической подготовки специалистов с организаторскими и личностными их способностями [9,10,11].

Исходя из изложенного, можно сделать вывод о том, что формирование нового качества человеческого капитала, который соответствовал бы формирующимся реалиям цифрового общества, а также для непрерывного поддержания его на конкурентоспособном уровне, причем на протяжении трудоспособного периода жизни человека, возможно только в условии системы непрерывного образования (life-long education).

Образовательному сообществу необходимо не просто определить перечень новых профессий, а определить еще вектор их развития или вектор развития новых профессиональных компетенций, а также создать условия для поддержания навыков и знаний человека на протяжении его трудоспособного периода. При этом при организации обучения специалистов для цифровой экономики необходимо обеспечить симбиоз в формировании профессиональных компетенций в области науки, технологии, инженерии и математики (STEM-компетенции) и обеспечения креативного качества человеческого капитала на основе творчества и умения принимать нестандартные решения.