Дизайн-мышление в HR-процессах предприятия

Введение

В условиях динамичной бизнес-среды, характеризующейся положительными изменениями, связанными с развитием технологий, и подвергающейся воздействию внешних шоков, вызванных геополитическими и экономическими рисками, кадровый менеджмент требует трансформации: перехода от традиционных технологий к инновационным, в основе которых – креативность, оригинальность и инициативность, критическое мышление, анализ, комплексное решение проблем, генерирование идей, эмоциональный интеллект. Это придает значимость практическому применению дизайн-мышления в HR-процессах предприятия.

В контексте кадрового менеджмента дизайн-мышление – системный подход к решению кадровых задач, ориентированных на конкретного работника. Дизайн-мышление в HR-процессах предприятия – это технология, позволяющая структурировать роли в трудовых коллективах, организовать работу с персоналом эффективнее, повысить уровень вовлеченности персонала в трудовые процессы, понять потребности работников и создать интегрированное рабочее пространство, вдохновляющее на получение нового опыта. Как следствие, дизайн-мышление в HR-процессах позволяет привлечь и обеспечить предприятие квалифицированным персоналом, повысить уровень лояльности и приверженности персонала к предприятию.

Таким образом, актуально формирование инструментов практического применения технологии дизайн-мышления в HR-процессах, ориентированной на достижение кадровых задач, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятию на рынке труда.

Научной основной для написания статьи послужили труды отечественных исследователей в области кадрового менеджмента, а именно Т.Ю. Базарова [2] (Bazarov, 2020), М.И. Бухалкова [4] (Bukhalkov, 2016), А.П. Егоршина [9] (Egorshin, 2016), О.М. Исаевой [10] (Isaeva, Priporova, 2020), А.А. Литвинюка [15] (Litvinyuk, 2020), Л.И. Лукичевой [16] (Lukicheva, 2018), И.А. Максимцева [17] (Maksimtsev, Gorelov, 2020), В.М. Масловой [18] (Maslova, 2020), Ю.Г. Одегова [19] (Odegov, Rudenko, 2019), Н.В. Пошерстник [20] (Posherstnik, Meyksin, 2016), Н.В. Федоровой [21] (Fedorova, Minchenkova, 2016), О.Л. Чулановой [22] (Chulanova, 2018) и других.

Проблемы практического применения инструментов дизайн-мышления в HR-процессах рассмотрены в исследованиях как отечественных, так и зарубежных ученых и практиков. Среди них научные труды Т. Брауна [3] (Braun, 2018), Д. Келли, О. Кемпкенса [11] (Kempkens, 2019), М. Леврика, Л. Лейфера [12, 13] (Levrik, Link, Leyfer, 2020; Levrik, Leyfer, Link, 2019), П. Линка [13] (Levrik, Leyfer, Link, 2019), Т. Огилви [14] (Liedtka, Ogilvi, 2015) и других.

Цель настоящей статьи – разработать и обосновать инструменты дизайн-мышления для HR-процессов энергетического предприятия.

Научная новизна заключается в том, что разработана модель практического применения дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия, раскрыты этапы ее реализации в контексте кадрового менеджмента: эмпатии, фокусировки, генерирования идей, прототипирования, тестирования.

Таким образом, авторская гипотеза состоит в том, что в современных условиях практическое применение технологии дизайн-мышления в HR-процессах предприятия возможно, если сформирована методическая основа: модель, реализуемая поэтапно посредством определения инструментов, соответствующих кадровым задачам и HR-процессам предприятия.

Методология проведения работы – методы теоретического исследования (анализ и синтез информации), анализ статистических данных, анкетирование.

Особенности использования дизайн-мышления в HR-процессах

Идею дизайн-мышления впервые сформулировал лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон в 1970-е годы в книге «Науки об искусственном», в которой ученый сформулировал тезис об общности творческого подхода к различным видам деятельности человека либо предприятия.

Для конкретизации сущности дизайн-мышления рассмотрим подходы ученых и исследователей к трактовке данного понятия, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Трактовки понятия «дизайн-мышление»

Анализируя содержание понятия «дизайн-мышление», отметим два основных подхода. Например, Д. Келли [6] (Vasileva, 2019), Л. Лейфер [12] (Levrik, Link, Leyfer, 2020) и Т. Огилви [14] (Liedtka, Ogilvi, 2015) рассматривают дизайн-мышление как способность или образ мышления человека, в основе которых – творческий, интеллектуальный и дизайнерский подходы к проектированию и исследованию различных идей, способных привести к успеху в будущем. В свою очередь, Т. Браун [3] (Braun, 2018) и О. Кемпкнес [11] (Kempkens, 2019) рассматривают дизайн-мышление как технологию совмещения дизайнерских, инновационных способностей людей и предметов труда для достижения эффективности проектов и идей различной функциональности. По нашему мнению, в контексте предприятия и его бизнес-процессов наиболее актуален второй подход, поскольку эффективная деятельность только с использованием способностей и образа мышления человека не представляется возможной.

Продолжая логику изложения материала, отметим, что основа идеи дизайн-мышления – пятиступенчатая модель, предложенная институтом дизайна при Стэнфордском университете под руководством Т. Брауна [3, с. 53] (Braun, 2018, р. 53). В качестве основных этапов модели определены:

– эмпатия – погружение в проблемную область и опыт пользователей;

– фокусировка – определение конкретной и реализуемой задачи;

– генерация идей – генерирование и выбор решения;

– прототип – создание модели для тестирования найденных решений;

– тестирование – обратная связь и выбор решения.

Данная общепризнанная пятиступенчатая модель дизайн-мышления широко используется и в настоящее время как отдельными людьми, так и предприятиями для решения различных задач и проблем. В этой связи на рисунке 1 представим точку зрения С.А. Дмитриева относительно модели применения дизайн-мышления в кадровом менеджменте.

Рисунок 1. Модель применения дизайн-мышления в кадровом менеджменте по С.А. Дмитриеву

Источник: [8, с. 18] (Dmitrieva, 2018, р. 18).

Далее на рисунке 2 представлены инструменты дизайн-мышления, характерные для HR-процессов.

Дизайн-мышление позволяет создавать новый продукт или услугу для клиентов, которыми в кадровом менеджменте являются потенциальные и действующие работники предприятия. Инструменты дизайн-мышления, представленные в разрезе HR-процессов, реализуются практически на любом предприятии.

Рисунок 2. Инструменты дизайн-мышления в HR-процессах

Источник: составлено автором.

Анализ HR-процессов энергетического предприятия

В современных условиях развития кадровый менеджмент – одно из важных направлений в деятельности предприятия, позволяющее повысить его эффективность. Иными словами, профессионально выстроенные HR-процессы на предприятии позволяют обеспечить и организовать эффективное использование его трудовых резервов, от которых зависит эффективное функционирование предприятия в целом. В этой связи в таблице 2 представим основные показатели, характеризующие движение персонала энергетического предприятия Красноярского края, миссия которого – обеспечение надежного функционирования и адекватного росту экономики развития единой национальной энеретической сети с высокой экономической эффективностью и максимальным снижением затрат.

Таблица 2

Показатели движения персонала энергетического предприятия за 2020–2021 гг.

Руководствуясь данными таблицы 2, отметим превышение нормативного значения коэффициента текучести кадров и негативную тенденцию его роста на предприятии, как следствие, коэффициент постоянства кадрового состава характеризуется снижением, что препятствует формированию слаженного и эффективного трудового коллектива. Это свидетельствует о необходимости анализа HR-процессов энергетического предприятия, основа которого – изучение Положения о Службе управления персоналом. В результате в качестве основных HR-процессов предприятия определены:

– подбор персонала;

– адаптация персонала;

– обеспечение постоянного роста профессиональной подготовки работников и высокого качественного уровня персонала для решения трудовых задач;

– развитие корпоративной культуры и поддержание благоприятного морально-психологического климата;

– реализация социальных программ и молодежной политики;

– организация обеспечения безопасных условий труда работников.

Акцентируем внимание на некоторых из них.

Процесс подбора персонала регламентирован соответствующим положением, в котором в качестве основной цели данного HR-процесса определено своевременное укомплектование эффективно работающим персоналом, соответствующим требованиям занимаемой должности (профессии), в нужном количестве и определенные сроки для достижения стратегических и тактических целей энергетического предприятия.

Руководствуясь данным регламентом, определены источники подбора персонала, структура которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 3. Структура источников подбора персонала энергетического предприятия за 2020–2021 гг., %

Источник: составлено автором.

Руководствуясь данными рисунка 3, отметим, что предприятие преимущественно ориентировано на внешние источники подбора персонала, такие как специализированные интернет-сайты и специализированные СМИ, которые являются достаточно затратными.

Далее в таблице 3 представлены показатели эффективности подбора персонала энергетического предприятия за 2020–2021 гг. В результате определены негативные тенденции. В частности, увеличение времени на закрытие одной вакансии, увеличение доли новых работников, не прошедших испытательный срок, увеличение финансовых затрат на подбор персонала и, как следствие, рост текучести кадров среди новых работников предприятия.

Таблица 3

Показатели эффективности подбора персонала энергетического предприятия за 2020–2021 гг.

Особо отметим ориентацию предприятия исключительно на традиционные инструменты при подборе персонала. Например, ориентацию на такие оценочные процедуры, как:

– оценка резюме;

– собеседование с работником службы управления персоналом;

– собеседование с заместителем генерального директора (директором по функциональному направлению);

– собеседование с руководителем структурного подразделения;

– аттестация (внутренний подбор);

- тестирование личностных и профессиональных качеств;

– проверка рекомендаций.

Далее акцентируем внимание на особенностях адаптации персонала как HR-процессам энергетического предприятия, регламентированным Положением об адаптации персонала, основная цель которого – достижение эффективности в профессиональной деятельности вновь принятых на предприятие работников в наиболее короткие сроки.

Изучение данного регламента позволяет следующим образом охарактеризовать адаптацию персонала на предприятии. Вхождение нового работника в коллектив и трудовой процесс начинается со знакомства с предприятием в целом и соответствующим структурным подразделением. Вновь принятый работник получает информацию об истории развития предприятия, основных направлениях деятельности, целях, задачах и организационной структуре, корпоративной культуре, кадровой и социальной политике. Знакомство с предприятием осуществляется посредством:

– изучения документов, обязательных к ознакомлению (исполнению) при приеме на работу;

– вводного инструктажа по охране труда и пожарной безопасности;

– информационной поддержки вновь принятого работника.

Дополнительно новому работнику назначается куратор, оказывающий поддержку при построении отношений внутри структурного подразделения: представление вновь принятого работника, информирование о трудовых обязанностях и т. д.

В период испытательного срока новый работник выполняет задания в соответствии с индивидуальным планом работы на период адаптации, в котором представлены задания, соответствующие текущим задачам структурного подразделения. Решение о прохождении испытательного срока во многом зависит от оценок куратора, что является негативной тенденцией, связанной с субъективной оценкой нового сотрудника.

Таким образом, очевидно, что на энергетическом предприятии не ориентированы на современные инструменты адаптации персонала. В этой связи в таблице 4 представим результаты анкетирования новых сотрудников энергетического предприятия. Общая выборка анкетирования составила 49 респондентов, в том числе 1 руководитель, 23 специалиста, 14 рабочих, 10 служащих. Это сотрудники, прошедшие адаптацию за последние два календарных года.

Таблица 4

Оценка удовлетворенности персонала адаптацией на энергетическом предприятии за 2020–2021 гг.

На основании данных таблицы 4 акцентируем внимание на значимых условиях трудовой деятельности для нового работника в процессе его адаптации. Это развитие и обучение, благоприятный социально-психологический климат в коллективе, корпоративные мероприятия, соответствие характера работы способностям и склонностям.

Таким образом, результаты анализа некоторых HR-процессов энергетического предприятия подтверждают актуальность использования инновационных технологий в кадровом менеджменте и позволяют сформулировать следующие выводы.

Во-первых, реализация HR-процессов на предприятии не предполагает применение инновационных технологий кадрового менеджмента, в том числе дизайн-мышления.

Во-вторых, определена тенденция роста затрат на подбор персонала, в частности при закрытии вакансии, что указывает на необходимость переориентации на иные источники подбора.

В-третьих, процесс адаптации характеризуется субъективной оценкой нового работника по результатам испытательного срока.

Модель практического применения дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия

По нашему мнению, использование технологии дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия должно подкрепляться методической основой. В этой связи разработана и представлена на рисунке 4 модель практического применения дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия, основа которой – пятиступенчатая модель Т. Брауна.

В предлагаемой модели определены субъекты и объекты. Субъекты – это руководство предприятия, на которое возложены управленческие функции, и специалисты службы управления персоналом, выполняющие функции организационного характера. Объект – это HR-процессы энергетического предприятия, соответствующие Положению о службе управления персоналом.

Рисунок 4. Модель практического применения дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия

Источник: составлено автором.

Особенности реализации этапов пятиступенчатой модели Т. Брауна в контексте кадрового менеджмента заключаются в следующем. На этапе эмпатии необходимо определить потребности и ожидания потенциальных и действующих сотрудников предприятия. На этапе фокусировки осуществляется анализ и обобщение информации, полученной по результатам первого этапа, формулируются проблемы и задачи для их решения, создается проектная команда. Как вариант, в основе этапа генерирования идеи – метод мозгового штурма. Чем больше количество идей, тем качественнее конечный результат. Идеи можно объединять в категории: «Лучшая для работника», «Безумная», «Рациональная», «Дорогая в реализации», «Инновационная», «Без бюджета». Далее идеи анализируются. Необходимо условие данного этапа – творческий подход. На этапе прототипирования создается прототип идеи, оценивается ее реальность внедрения в практику управления, сильные и слабые стороны. Рекомендуется аккумулировать работу каждого этапа. Тестирование прототипа обычно проводят многократно, интерактивно и в реальных условиях. Это позволяет оценить эффективность внедрения идеи на практике, выявить направления ее совершенствования. Сотрудники службы управления персоналом должны быть ориентированы на трудовую деятельность в новых условиях. Только в этом случае представляется возможным определить, насколько улучшились показатели реализации HR-процессов. Например, уменьшение финансовых затрат на закрытие одной вакансии или сокращение времени обработки одного резюме (или анкеты) при подборе персонала и т. д.

По нашему мнению, существенным преимуществом предлагаемой модели является возможность совершенствовать HR-процессы предприятия посредством использования дизайн-мышления как нестандартной технологии, позволяющей определить потребности потенциальных и действующих работников и, как следствие, создать интегрированное рабочее пространство, вдохновляющее на получение нового опыта.

Инструменты дизайн-мышления в HR-процессах энергетического предприятия

Итак, рассмотрим инструменты дизайн-мышления на примере конкретных HR-процессов энергетического предприятия, в частности процессов подбора и адаптации персонала.

Первоначально на рисунке 5 представим рекомендуемые инструменты дизайн-мышления при подборе персонала, соотнося их с этапами пятиступенчатой модели Т. Брауна.

Рисунок 5. Инструменты дизайн-мышления при подборе персонала на энергетическом предприятии

Источник: составлено автором.

Руководствуясь данными рисунка 5, отметим, что в качестве рекомендуемых инструментов дизайн-мышления при подборе персонала определены социальный рекрутинг и SMM-инструменты. Выбор данных инструментов определен интересами потенциальных кандидатов, что соответствует принципам дизайн-мышления и обусловлено исследованиями специалистов портала HR-academy.ru:

– 59% соискателей в мире ищут работу в социальных сетях;

– 73% кандидатов в возрасте от 18 до 34 лет нашли свою работу с помощью социальных сетей;

– 90% кандидатов используют смартфон для поиска работы.

Далее на рисунке 6 представлены рекомендуемые инструменты дизайн-мышления в процессе адаптации персонала на энергетическом предприятии.

Рисунок 6. Инструменты дизайн-мышления в процессе адаптации персонала на энергетическом предприятии

Источник: составлено автором.

В качестве основных инструментов дизайн-мышления в процессе адаптации персонала определены технология Welcome и тест-драйв. В частности, в технологию Welcome рекомендуем включить welcome-квест и welcome-тренинг. Это обеспечит формирование лояльности новых работников к предприятию.

Целью welcome-quest является не только получение перманентных знаний о предприятии и структурном подразделении, но и вовлечение нового работника в трудовую деятельность. В частности, предлагается новому сотруднику интегрировать в мобильный телефон соответствующее приложение, открыв которое можно совершить виртуальную экскурсию по предприятию с встроенной базой данных о сотрудниках, их должностях, контактных данных.

Welcome-тренинг полезен как для работника, так и для предприятия. Новый сотрудник быстрее освоится, ознакомится с системой ценностей, принципами работы и т. д. Преимущества вводного курса для предприятия следующие:

– уменьшение стартовых издержек на адаптацию персонала;

– повышение лояльности персонала и его приверженности к корпоративным ценностям предприятия, инструмент мотивации;

– экономия времени линейных руководителей и наставников, частично или полностью избавляя их от необходимости обучать новичков;

– уменьшение текучести среди новых сотрудников и увеличение количества сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

Организация тест-драйва реальных обязанностей новых работников предполагает, что финальному кандидату до момента окончательного принятия решения о трудоустройстве предлагается погрузиться в рабочий процесс от нескольких рабочих часов до недель в зависимости от должности. Для нового работника – это создание реальной производственной ситуации, знакомство с руководством, наставником и коллегами из смежных подразделений предприятия, погружение в корпоративную культуру, понимание психологического климата на предприятии, формирование полного представления о служебных функциях в соответствии с должностью. Для предприятия – это возможность оценить нового работника в реальной производственной ситуации.

Таким образом, с учетом существующих проблем в процессах подбора и адаптации персонала на энергетическом предприятии предполагается, что практическое применение инструментов дизайн-мышления будет целесообразно и актуально.

Заключение

По результатам исследования сформулируем краткие выводы.

1. Определена актуальность дизайн-мышления для совершенствования HR-процессов на предприятиях, ориентированных на традиционные технологии кадрового менеджмента. Основа дизайн-мышления – креативность, оригинальность и инициативность, критическое мышление, анализ, комплексное решение проблем, генерирование идей, эмоциональный интеллект.

2. Посредством анализа охарактеризованы HR-процессы энергетического предприятия, в основе которых традиционные технологии кадрового менеджмента. В частности, при подборе персонала прослеживается тенденция увеличения времени на закрытие одной вакансии, увеличения доли новых работников, не прошедших испытательный срок, и, как следствие, увеличение финансовых затрат и рост текучести кадров среди новых работников предприятия. Для адаптации персонала характерна субъективная оценка нового работника по результатам испытательного срока.

3. В результате анализа научных идей на предмет этапов практического применения дизайн-мышления разработана модель, основа которой – пятиступенчатая модель Т. Брауна. Раскрыты этапы ее реализации в контексте кадрового менеджмента: эмпатии, фокусировки, генерирования идей, прототипирования, тестирования.

4. Обоснованы и разработаны инструменты дизайн-мышления для конкретных HR-процессов с учетом особенностей деятельности предприятия. В частности, рекомендуемые инструменты дизайн-мышления при подборе персонала – социальный рекрутинг и SMM-инструменты, в процессе адаптации персонала – технология Welcome и тест-драйв.

Таким образом, цель достигнута, получены новые знания о современной технологии кадрового менеджмента, выводы не претендуют на исчерпывающее решение проблемы. В частности, ход дальнейшего исследования предполагает определение инструментов дизайн-мышления для иных HR-процессов энергетического предприятия. В частности, для профессиональной подготовки и развития персонала, развития корпоративной культуры и социальных инициатив.