Инновационные кадровые технологии: оценка эффективности внедрения и уровня востребованности

Введение

В современных условиях использование инновационных кадровых технологий является большим преимуществом для организации, обеспечивающим ее эффективное развитие. Внедрение инновационных инструментов реализации кадровых технологий позволяет вывести организацию на новый уровень и влечет за собой принципиальные изменения в структурных подразделениях организации. Эффективные современные кадровые технологии призваны создавать условия для мотивации, повышения производительности труда, уровня вовлеченности и удовлетворенности работой. Грамотно подобранные и внедренные инновационные кадровые технологии позволяют не только контролировать текущую ситуацию в работе с человеческими ресурсами организации, но и моделировать необходимые реорганизационные изменения в структуре организации в целом.

В современном менеджменте происходит процесс поиска новых технологий в управлении персоналом, концепции управления человеческими ресурсами совершенствуются и обновляются постоянно, в том числе с учетом цифровой трансформации бизнес-процессов. Несмотря на публикации и исследования различных авторов, вопросы оценки эффективности и востребованности инновационных кадровых технологий не являются достаточно разработанными. В современной экономической науке до настоящего времени не сформирован единый подход к оценке эффективности инновационных технологий управления персоналом и внедрению определенных видов с учетом проблем в реализации кадровой политики. Поэтому направление исследования представляет научный и практический интерес.

Целью настоящей статьи является разработка методики оценки эффективности инновационных кадровых технологий и модели системы развития персонала, ориентированной на формирование инновационной обучающей среды для сотрудников организации в условиях цифровой трансформации.

Инновационные кадровые технологии: содержание и подходы к оценке

Результат внедрения инновационных кадровых технологий влияет на элементы инновационной деятельности конкретного сотрудника и организации и целом. Классификация видов инновационных кадровых технологий систематизирует признаки в зависимости от направлений реализации кадровой политики организации [1] (Alekhina, 2018). Каждая организация вправе выбирать и использовать соответствующие технологии в зависимости от перечня проблем в определенной подсистеме управления персоналом. Классификация видов инновационных кадровых технологий представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация видов инновационных кадровых технологий

Актуальным для многих организаций становится вопрос относительно эффективности внедрения соответствующих технологий. Борисова Н.Н. в качестве подхода рассматривает анализ инновационного потенциала персонала организации, ориентированный на возможность оценить желание персонала участвовать в инновационной деятельности организации. Однако стоит отметить, что сформулированные автором творческий потенциал и наличие фиксированных инновационных технологий не в полной мере отражают инновационный потенциал персонала [2] (Borisova, 2014). Корсун В.А. предлагает использовать экспертную оценку эффективности использования инновационных кадровых технологий. Данный подход вполне применим для организаций, тем не менее в качестве недостатка можно выделить отсутствие конкретизации – кто занимается выбором метода оценки, сбором данных, обработкой информации [3] (Korsun, 2007). Терещенко Д.С. в качестве ключевого показателя оценки выделяет удовлетворенность сотрудника, но данный подход не имеет достаточной объективности, поскольку уровень удовлетворенности зависит от разных факторов для каждого конкретного сотрудника [4] (Tereshchenko, Levkin, 2009).

Процесс использования тех или иных инновационных кадровых технологий требует постоянного анализа эффективности их внедрения. С учетом представленных подходов нами была разработана методика оценки эффективности инновационных кадровых технологий, в основе которой лежит анализ влияния внедрения инновационных технологий управления персоналом на систему следующих показателей: корпоративная культура, финансово-экономические результаты, управление обучением и развитием персонала, условия труда. Предлагаемая методика анализа эффективности инновационных кадровых технологий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Предлагаемая методика анализа эффективности инновационных технологий управления персоналом

Источник: составлено автором.

В качестве субъектов оценки выступает внутренняя экспертная группа из числа административно-управленческого персонала организации. Для анализа эффективности управления персоналом необходимо подготовить и обучить сотрудников для дальнейшей экспертной оценки эффективности инновационных кадровых технологий.

В основной контингент персонала, который в первую очередь проходит подготовку в качестве экспертов, должны войти руководители подразделений. Методом экспертных оценок можно предвидеть перспективную экономическую эффективность инновационных идей и инновационной активности персонала в результате использования соответствующих кадровых технологий.

Для создания эффективной экспертной группы руководители отделов должны пройти курс обучения (табл. 2).

Таблица 2

Программа обучения, методы и технологии обучения руководителей в области внедрения инновационных кадровых технологий

Программа обучения разработана для руководителей подразделений, для повышения их управленческих навыков. По итогам прохождения курса обучения из руководителей отделов будет сформирована экспертная группа для оценки эффективности инновационных кадровых технологий (табл. 3).

Таблица 3

Основные подходы к определению эффективности инновационных кадровых технологий

На наш взгляд, целесообразно использовать систему частных показателей эффективности инновационных кадровых технологий. Экспертная группа, опираясь на полученные знания, должна собрать данные и произвести анализ по системе оценочных показателей с использованием балльной системы в разрезе следующих блоков: корпоративная культура, управление обучением и развитием персонала, условия труда. При анализе эффективности инновационных технологий управления персоналом должна учитываться не только оценка работы организации, но и каждого работника по отдельности и в целом коллектива организации [5, 6] (Lukyanchenko, Denisov, 2020; Gerasimenko, Samsonov, 2018).

Использование экспертной группы из числа сотрудников организации, в которой сначала упор делается на обучение экспертов – руководителей структурных подразделений не только процедуре оценки инновационных кадровых технологий, но и обучение специфике и особенностям реализации непосредственно самих технологий, планируемых к внедрению, позволит повысить эффективность работы организации в будущем.

Анализ востребованности инновационных кадровых технологий: результаты исследования

С целью оценки уровня востребованности современных кадровых технологий нами в 2021 году было проведено исследование 30 предприятий сферы электроэнергетики Оренбургской области и Республики Башкортостан посредством опроса руководителей кадровых служб соответствующих организаций за период 2018–2020 гг. с целью объективной оценки и динамики уровня использования на практике. Специфика и сложность подбора технологий управления персоналом сферы электроэнергетики состоит в том, что в организациях данной сферы персонал не может повлиять на увеличение поставок готовой продукции потребителю. Многие руководители организаций данной сферы считают, что внедрение новых технологий в области мотивации и развития персонала неэффективны и являются затратными. Как правило, заработная плата сотрудников данных организаций не зависит от количества поставленной энергии, в связи с чем для сферы электроэнергетики необходимо подбирать такие технологии управления персоналом, которые будут повышать их работоспособность и мотивировать не увеличением объемов поставленной продукции, а качеством работы и возможностью повышать квалификацию и совершенствовать свои знания [7] (Shokhnekh, Nasonova, Kolyshev, 2018).

Анализ востребованности инновационных кадровых технологий показал, что лидирующие позиции занимает самообучение. Это самая популярная технология среди предприятий сферы электроэнергетики, уровень использования которой возрос с 31% в 2018 году до 48% в 2020 году. Второе место по значимости занимают тренинги как достаточно часто используемая и эффективная технология, использование которой возросло практически в 2 раза с с 11% до 22%. Внедрение технологий с использованием кейс-метода стало также набирать популярность с 9% до 19% соответственно. Коучинг – особая тренинговая технология, направленная на достижение четко обозначенных целей, также стала пользоваться спросом у большинства организаций сферы электроэнергетики.

Рисунок 2. Инновационные кадровые технологии, чаще всего используемые в сфере электроэнергетики, %

Источник: составлено автором.

Сфера электроэнергетики очень специфична, и использование инновационных кадровых технологий не характерно было для нее, в связи с чем процесс внедрения идет постепенно. Можно отметить, что каждая организация адаптирует их под свою среду, тем самым повышая эффективность системы управления персоналом в целом [8, 10] (Gnedkova, Rezanovich, 2015; Mullayanova, Grishin, 2021). Организации, принявшие участие в опросе, используют кадровые технологии с инновационными элементами в различных направлениях реализации кадровой политики (рис. 3).

Рисунок 3. Оценка степени внедрения кадровых технологий с инновационными элементами, %

Источник: составлено автором.

Анализ причин и факторов риска внедрения инновационных кадровых технологий на предприятиях электроэнергетики представлен в таблице 4.

Таблица 4

Факторы риска при внедрении инновационных кадровых технологий

Наложим графики факторов риска при внедрении инновационных кадровых технологий – потенциальных, на наш взгляд, и фактических с позиции организаций, принявших участие в опросе, где 1 – не сильно влияет, 5 – влияет очень сильно (табл. 5).

Таблица 5

Сводный анализ факторов риска, влияющих на внедрение инновационных кадровых технологий

Из таблицы 5 видно, что организации сферы электроэнергетики удерживают риски в допустимых значениях только в области определения цели и отношения персонала к нововведениям. Такому риску, как застой или кризис в кадровой работе, уделяется малое внимание. В идеальном состоянии данный риск не должен оказывать слишком высокое влияние на кадровую работу, однако его влияние организации оценивают как достаточно высокое. Таким рискам, как наличие более одного распорядительного центра и личная заинтересованность менеджера или лидера, присвоена оценка важности предприятиями в меньшей степени, чем этого требуется, идеальное состояние и качество внедрения инновационных кадровых технологий.

Общие выводы и предложения

Как показали результаты исследования, наиболее востребованными являются технологии, ориентированные на самообучение сотрудников. В связи с чем предлагаем к внедрению модель системы развития персонала с использованием СДО iSpring Learn (рис. 4).

Рисунок 4. Модель системы развития персонала

Источник: составлено автором.

Реализацию программы перемен стоит начать с проведения специальных семинаров, тренингов, посвященных инновационным кадровым технологиям, которые планируется внедрить в организации. Это заставит сотрудников задуматься о будущем и возможности своего развития (табл. 6).

Таблица 6

Мероприятия, способствующие раскрытию инновационного потенциала персонала

Под влиянием цифровизации и других кризисов внутренние процессы организации, в том числе HR, значительно преобразились. Компании переформатируют процессы, активнее применяют онлайн-обучение и цифровые решения для управления персоналом, разрабатывают платформы для взаимодействия сотрудников и переходят на более гибкие формы построения команд в организации [9, 11] (Nikulina, Kablukova, 2020; Drobot, Makarov, Pochepaev, 2021). Благодаря массовому переходу образовательных процессов в онлайн предпочтение сотрудников теперь больше отдается цифровым образовательным организациям, а не традиционным учебным заведениям. Кроме того, самообучение уступило первое место корпоративному обучению. В СДО iSpring Learn есть разные виды обучения: семинар, лекция, конференция, тренинг, тестирование, повышение квалификации с сертификацией.

В таблице 7 сформированы курсы для обучения сотрудников в СДО iSpring Learn для каждой категории персонала.

Таблица 7

Курсы для обучения сотрудников в СДО iSpring Learn для каждой категории персонала

Заключение

Отметим, что вся информация о пройденных курсах сохраняется в базе знаний, каждый сотрудник имеет к ней доступ и при необходимости может повторно пройти обучение. Можно выделить четыре основных компонента современной организации, внедряющей инновационные кадровые технологии, нацеленные на развитие персонала: климат обучения для всех; рабочее место как место для обучения; мышление непрерывного обучения; технологическая база.

За счет онлайн-обучения сократится срок адаптации новых сотрудников. С iSpring новые сотрудники проходят стартовое обучение онлайн и быстрее выходят на плановые показатели работы, что важно для предприятия [12, 13] (Konobeeva, 2021; Kayl, Lamzin, 2018). СДО iSpring Learn не позволит сотрудникам пропустить занятие, как это бывает в рамках вебинаров, семинаров, лекций, которые покупают для того, чтобы удовлетворить желание руководства, но нее просматривают их. СДО iSpring собирает детальную статистику и помогает отслеживать, кто действительно учится, а кто нет.

Предложенная СДО iSpring Learn будет способствовать выходу организации на новый инновационный уровень развития. Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и в то же время на развитие профессионального и образовательного потенциала сотрудников организации [14] (Ermakova, Bobrova, Shestakova et al., 2017).

Увеличение капиталовложений в развитие человеческого капитала на всех этапах его обучения, профессионального отбора, участия в производстве и передаче следующим поколениям практического опыта с применением цифровых методов образования и общения даст реальную основу для развития не только отдельной организации в условиях инновационного развития, но и экономики страны в целом [9] (Nikulina, Kablukova, 2020).