Проблемы цифровой трансформации и концепция управления изменениями

Введение

Цифровизация – это процесс, который выходит за рамки внедрения технологий и подразумевает более глубокое изменение всей бизнес-модели и эволюцию работы на основе информационных технологий (ИТ) и оцифрованных данных, для управления взаимодействием между пользователем и агентом для создания потоков доходов [12] (Holmstrom, 2021). Цифровая трансформация положительно влияет на проектирование процессов создания стоимости. В процессы включены технические, социальные и организационные факторы [18] (Menzefricke, 2021), они затрагивают следующие составляющие: бизнес-модели, операционные процессы, организационную культуру и организационное поведение, информационно-коммуникационные технологии, услуги, основанные на данных. Данный перечень должен быть сформулирован вокруг четких ценностных предложений для клиентов. То есть важно указывать на новые потенциальные преимущества пользователя, в которых принципы теории запланированного устаревания изменяются на принципы бережливого пользования: профилактическое обслуживание оборудования, интеллектуальное обнаружение производственных ошибок и автоматизация оптимизации процесса [9] (Danuso, Giones, da Silva, 2021). Таким образом, требования к цифровой трансформации сосредоточены вокруг интегрирования гуманитарного и технического сводов знаний. Производственная система противопоставляется непрерывной механизированной системе и сопряжена с предсказуемостью, и в то же время является адаптируемой системой, которая создает и производит продукт [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021). Адаптация же не всегда согласуется с предсказуемостью.

Актуальность темы обусловлена проблемами, окружающими систему управления в период цифровой трансформации: статичность корпоративной культуры, стимулирующая сопротивление сотрудников к изменениям; отсутствие технических компетенций у руководства также стимулирует сопротивление к изменениям ввиду высокой неопределенности самоопределения в обновленной системе управления.

Цель работы заключается в обобщении проблем цифровой трансформации и подборе решений к ним.

Научная новизна заключается в разработке концептуальной модели стимулирования к изменениям организации на основе делегирования инициации сотрудникам со стороны руководства, а также при влиянии информационных технологий в качестве катализатора принятия объективных решений.

Н.В. Митяева и О.В. Заводило [6] (Mityaeva, Zavodilo, 2019) определили следующие проблемы, мешающие цифровой трансформации:

· статичность корпоративных культур, приводящая к сопротивлению сотрудников к цифровой трансформации;

· отсутствие технических компетенций. В дальнейшем этот недостаток также ляжет в основу сопротивления к изменениям ввиду высокой неопределенности самоопределения в обновленной системе;

· отсутствие согласованности физических и цифровых систем. Данная проблема расширяет проблему о недостатке технических компетенций у бизнес-подразделений, а бизнес-компетенций – в ИТ.

Каждая проблема может являться аттрактором, в результате которого система устойчива к изменениям. Далее обобщим проблемы цифровой трансформации в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение проблем цифровой трансформации к подходам, решающим проблемы

Стимулы цифровой трансформации

В наше время акселератором цифровой трансформации выступает пандемия. Из-за воздействия нового коронавируса (COVID-19) цифровая трансформация условий работы во всем увеличивает темп, увеличивая спрос на облачные сервисы, инструменты видеосвязи для распределенных команд [15] (Kodama, 2020). Мэтью Д. Джонс и др. [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021) рассматривают адаптацию производства для преодоления препятствия на пути цифровой трансформации во время и после пандемии COVID-19.

Возможности, которые позволяют работникам и организациям генерировать новые знания посредством взаимодействия с информационными технологиями, являются движущими силами трансформации, приводящими к инновациям [15] (Kodama, 2020). Как правило, большая часть инноваций сопряжена с ИТ-сектором экономики. Инвестиции в ИТ и их использование организациями положительно влияют на расширение технологического рынка [13] (Jafari-Sadeghi, 2021), а глобализация экономики перманентно влияет на рост конкурентов за счет новых технологий [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021). Внимательное отношение организации к цифровой трансформации является стимулирующим фактором для связей фирмы с внешними заинтересованными сторонами. Согласованность стратегии бизнеса и цифровых технологий укрепляет связь между ИТ и другими функциональными областями для укрепления стратегии [16] (Li, 2021). Укрепление происходит на основании снижения двусмысленности в процессе принятия решений, что, в свою очередь, повышает эффективность реагирования фирмы на изменения окружающей среды. Применяя стейкхолдерский подход для создания взаимосвязей между ИТ-специалистами и пользователями, можно улучшить пользовательский продукт за счет оперативных организационных изменений. Перечень требований к цифровой трансформации представлен в таблице 2.

Таблица 2

Требования к цифровой трансформации

Анна Данусо и др. раскрыли четыре противоречия, которые формируют цифровую трансформацию [9] (Danuso, Giones, da Silva, 2021):

(1) Противоречие между аппаратным обеспечением и логикой программного обеспечения.

Разработка аппаратного обеспечения традиционно происходила на основе каскадной модели управления, в которой на входе заводились требования и ресурсы, а на выходе ожидал готовый продукт, в соответствии с требованиями на входе, которые, в свою очередь, формулируются на основе других документов, стандартов, рекомендаций. Таким образом, в документации, состоящей из требований, закладывалось понимание о конечном продукте. Данным подходом обеспечивался фактор надежности и качества. Разработка программного обеспечения исходя из особенностей трудозатрат в человеко-часах и совершается итеративно с приоритетом скорейшего запуска бета-версии, а затем исходя из обратной связи производятся усовершенствованные версии программы. Данный подход разработки программного обеспечения заключается в том, что всегда можно изменить требования исходя из обратной связи, поскольку основной риск, состоящий из затрат, относится в оплате разработчиков, а затраты на разработку аппаратного обеспечения складываются не только из оплаты труда/вознаграждения разработчиков, но и еще с учетом технической части, в совокупности с возможными затратами на патенты/лицензии.

Конфликт подходов может происходить при интеграции программного обеспечения в аппаратное устройство, при проведении пилотных экспериментов, когда аппаратная часть готова и требует всеобъемлющей проверки, а в программном обеспечении реализованы только основные функции.

В качестве решения данной проблемы может выступать проектный офис цифровой трансформации для интеграции и синхронизации между аппаратным обеспечением и логикой программного обеспечения.

(2) Трансформация бизнес-модели – переход от старой парадигмы к новым бизнес-моделям может привести к потере действующих клиентов.

(3) Дихотомия желаемого результата: эффективность против трансформации бизнеса.

В перспективе эффективность и трансформация не исключают друг друга, и даже второе внедряется для первого, но исходя из краткосрочной перспективы эти две категории будут противопоставляться друг другу.

(4) Противоречие в масштабе трансформации.

Цифровой трансформацией, направленной на изменения в отдельном сегменте рынка, легче управлять, а следовательно, можно точнее рассчитать экономический эффект от трансформации. Применяя холистический подход, под изменения попадает вся система, и степень неопределенности растет, следовательно, для повышения точности прогнозов возникает потребность в формировании новых ИТ-компетенций у высшего уровня управления.

Для нивелирования противоречий авторы предлагают перечень стратегий: взрывная (основана на холистическом подходе, характеризуется высокими инвестициями в разработку программного обеспечения и ускорение выхода на рынки с новыми продуктами), решительная (основана на холистическом подходе, характеризуется инкрементальностью изменений), распределенная (медленная трансформация, где каждый элемент бизнес-структуры имеет свою скорость изменения и внедрения новых бизнес-моделей на основе реагирования рынка. Применяется системный подход, в соответствии с теорией управления, и реактивная стратегия (ориентация на требования клиентов о включении цифровых инкрементов и инноваций). Из содержания реактивной стратегии видно, что менеджмент ориентируется на мнение пользователей при запуске инноваций, следовательно, к данной стратегии применимы методы Customer journey map («карта путешествия клиента», CJM) и больше относятся к продуктовым инновациям.

В качестве инструмента оптимизации бизнес-процессов на промышленных предприятиях могут выступить цифровые платформы, работающие на основе алгоритмов машинного обучения для анализа больших данных и сопутствующих атрибутов Индустрии 4.0 [3] (Boev, Voronin, 2019).

А.Г. Боев и С.И. Воронин утверждают, что с уменьшением влияния внешних факторов вырастает значимость применения предиктивной модели управления проектами [3] (Boev, Voronin, 2019). Отчасти с утверждением можно согласиться, поскольку снижение влияния внешних факторов опосредует снижение неопределенности. Соответственно, реализация проекта может быть похожа на операционное управление с высокой степенью определенности и открытостью связей. Однако принципы доктрины о всеобщей причинности детерминизма при реализации проектов, связанных с цифровой трансформацией, теряют свою значимость ввиду возникновения высокой неопределенности. И по мнению авторов, оптимальным решением могут выступить гибкие методологии управления проектами в области информационных технологий ввиду следующих проблем:

- выход за рамки проектного «треугольника» по срокам, ресурсам и содержанию работ;

- конфликты среди внутренних стейкхолдеров проекта, например, между функциональным подразделением и проектной группой;

- демотивация сотрудников ввиду отсутствия технической компетентности и статичной культуры, не готовой к принятию изменений.

Позвольте дополнить теорию А.Г. Боева и С.И. Воронина тем, что внедрение гибких методологий управления проектами должно происходить в среде с высококомпетентным персоналом (с этим мнением согласны также и авторы), с развитой корпоративной культурой, готовой к трансформации. Поэтому решая причинно-следственные проблемы, важно начать не с применения новых для организации методологий, а с мотивации, компетенций, корпоративной культуры и управления изменениями. В соответствии с этим же мнением выступают создатели Agile Manifesto, в котором содержатся два следующих из 14 принципов [17]: «Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки»; «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы». Ценности Agile Manifesto также соответствуют вышеизложенному мнению: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Таким образом, в манифесте первичны принципы «мотивированные профессионалы» à «люди и взаимодействие важнее …», а ценности вторичны в последовательности логичности появления ценностей. Важно также отметить, что далее авторы отмечают важность применения продуктового подхода Scrum для управления проектной разработкой, не уточняя о том, что в рамках работы данного фреймворка нет ценности попадания во временные ограничения, следовательно, одна из отмеченных проблем – непопадание в проектный «треугольник» – не будет решена. Кроме того, А.Г. Боев и С.И. Воронин предложили модифицированный Scrum-фреймворк, в котором вместо владельца продукта выступает руководитель предприятия. Исходя из этого, следует перегрузка системы управления предприятия из-за факторов отвлеченности на проект, снижая качество работ в операционном менеджменте.

А.Г. Боев и С.И. Воронин [3] (Boev, Voronin, 2019) также предлагают функции руководителя отвести Scrum-мастеру. Было бы корректно добавить, что в подходе Scrum отсутствует руководство, поскольку действует принцип самоорганизации (согласно инструкции Scrum за 2017 [8]) и принцип самоуправления (согласно инструкции Scrum за 2020 [4]) в командах, т.е. команды являются кросс-функциональными, как отметили А.Г. Боев и С.И. Воронин, и самоуправляемыми согласно инструкции Scrum за 2020 г. В 2020 г. В новой версии руководства (инструкции) принцип самоорганизации заменен на принцип самоуправления.

Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021), исследуя португальский опыт, определяют, что демократичные стили управления в ходе принятия решений в связке с последовательными действиями менеджеров в отношении миссии и стратегического управления способствуют развитию цифровой трансформации. Развитию цифровой трансформации способствует также интернационализация команд, притом что отмеченные характеристики влияют на этап инициализации, но не дают гарантии успешного исхода. Хосе А. Порфирио и др. определяют 4 этапа цифровой трансформации:

а) определение цифровой стратегии для корпоративной стратегии: уровень инициатив, превалирование планирования, первые реализации продуктов;

б) определение цифровой стратегии для бизнес-стратегии: инициативы à бизнес-действия, создание стратегии и координация, применение стейкхолдерского подхода, интеграция инициаций;

в) определение уровня инноваций, основанного на цифровой стратегии: корпоративная + цифровая бизнес-стратегия à инновации + создание ценностей + изменение организационной культуры;

г) вложение инвестиций в цифровую стратегию. Физические системы à цифровые системы.

Изучая подход Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021), где на первом этапе проведения цифровой трансформации происходит первая реализация продуктов, можно выделить противоречия с подходом предложенным Эверетт М. Роджерс [20]. Суть противоречий заключается в том, что ранние последователи, согласно теории диффузии инноваций Эверетт М. Роджерс [20], появляются при первой реализации минимально жизнеспособного продукта, в то время как появление инноваций в работе Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021) происходит на третьем этапе. Остается открытым вопрос о содержании первой реализации продуктов в ходе цифровой трансформации.

Гийом ду Вале и др. [10] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021) определили, что в контексте цифровой трансформации происходит нарушение организационной иерархии на нижнем уровне управления на основе проявления инициатив снизу вверх. Их подход дополняет предложенный в работе Т. Саарикко и др. [21] (Saarikko, Westergren, Blomquist, 2020) подход, внося свой вклад в развитие проявления обоюдной инициативы.

Цифровые технологии допускают слабые связи между компонентами, ведущие к нарушению организационной иерархии на нижнем уровне управления на основе проявления инициатив снизу вверх [10] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021), что приводит к гибкости инноваций и снятию барьеров в иерархиях, что, в свою очередь, приводит уже к принципу инвариантности с автономными целями, что соответствует концепции горизонтального роста, рассматриваемой Юргеном Аппело [1] (Appelo, 2018). Обобщенная концептуальная модель стимулирования к изменениям схематично изображена на рисунке 1.

Цифровые технологии обладают низкими барьерами для входа. В контексте простоты имеем в виду финансовую категорию, но не компетентностную, поскольку здесь ее можно дополнить принципом зависимости от технической компетентности субъекта или инициатора системы управления. Этот принцип разделяют Заоли Ян и др. [23] (Yang, 2021), утверждая, что сложность цифровой трансформации проявляется в недостатке талантов.

Рисунок 1. Концепция стимулирования к изменениям

Источник: составлено автором на основе источников: [10, 19, 21] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021; Porfírio, 2021; Saarikko, Westergren, Blomquist, 2020).

Маркус Фишер и др. [11] (Fischer, 2020) предлагают структуру управления бизнес-процессами в цифровой трансформации: стратегическое согласование с бизнес-процессами; обеспечение прозрачности решений руководством, методы управления, информационные технологии, люди как агенты изменений; культура в контексте ценностей и убеждений в отношении организации. При обобщении ставится акцент на первый элемент структуры – стратегическая согласованность элементов структуры управления бизнес-процессами компании со своей стратегией. Можно дискутировать на предмет первичности элементов структуры управления бизнес-процессами, и мы можем полагать, что культура и люди являются основой для согласования дальнейших элементов.

Заключение

Требования к цифровой трансформации сосредоточены вокруг интегрирования гуманитарного и технического свода знаний, которые конфликтуют внутри системы управления и организации. Каждая проблема может являться аттрактором, в результате которого система устойчива к изменениям. Поэтому решая причинно-следственные проблемы, важно начать не с применения новых для организации методологий, а с мотивации, компетенций, корпоративной культуры и управления изменениями. Поскольку новые модели и методы не найдут нужного применения ввиду сопротивления.