Проблемы цифровой трансформации и концепция управления изменениями

Плотников А.В.1
1 Пермский национальный исследовательский политехнический университет

Статья в журнале

Вопросы инновационной экономики
Том 11, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2021)

Цитировать:
Плотников А.В. Проблемы цифровой трансформации и концепция управления изменениями // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – Том 11. – № 4. – С. 1403-1414. – doi: 10.18334/vinec.11.4.113975.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=48125293

Аннотация:
В статье обобщены проблемы цифровой трансформации, основная часть которых относится к внутренней среде организации и системе управления. В качестве основного метода исследования выступает синтез на основе обобщения и сравнения признаков у различных авторов по теме цифровой трансформации. В работе предложена концептуальная модель стимулирования к изменениям организации на основе делегирования инициации сотрудникам со стороны руководства, с учетом влияния информационных технологий для обеспечения объективности решений. Основной проблемой цифровой трансформации является конфликт при интеграции гуманитарных и технических знаний в системе управления. Конфликты формируют устойчивость системы к изменениям, а начальные изменения в организационной (или корпоративной) культуре выступают фактором резистентности к этой устойчивости системы для обеспечения изменений. Статья предназначена для студентов, аспирантов, научных сотрудников и преподавателей экономических специальностей и широкому кругу лиц, интересующихся проблемами цифровой трансформацией и менеджмента

Ключевые слова: цифровая трансформация, информационные технологии, инновации, управление изменениями

JEL-классификация: O31, O32, O33



Введение

Цифровизация – это процесс, который выходит за рамки внедрения технологий и подразумевает более глубокое изменение всей бизнес-модели и эволюцию работы на основе информационных технологий (ИТ) и оцифрованных данных, для управления взаимодействием между пользователем и агентом для создания потоков доходов [12] (Holmstrom, 2021). Цифровая трансформация положительно влияет на проектирование процессов создания стоимости. В процессы включены технические, социальные и организационные факторы [18] (Menzefricke, 2021), они затрагивают следующие составляющие: бизнес-модели, операционные процессы, организационную культуру и организационное поведение, информационно-коммуникационные технологии, услуги, основанные на данных. Данный перечень должен быть сформулирован вокруг четких ценностных предложений для клиентов. То есть важно указывать на новые потенциальные преимущества пользователя, в которых принципы теории запланированного устаревания изменяются на принципы бережливого пользования: профилактическое обслуживание оборудования, интеллектуальное обнаружение производственных ошибок и автоматизация оптимизации процесса [9] (Danuso, Giones, da Silva, 2021). Таким образом, требования к цифровой трансформации сосредоточены вокруг интегрирования гуманитарного и технического сводов знаний. Производственная система противопоставляется непрерывной механизированной системе и сопряжена с предсказуемостью, и в то же время является адаптируемой системой, которая создает и производит продукт [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021). Адаптация же не всегда согласуется с предсказуемостью.

Актуальность темы обусловлена проблемами, окружающими систему управления в период цифровой трансформации: статичность корпоративной культуры, стимулирующая сопротивление сотрудников к изменениям; отсутствие технических компетенций у руководства также стимулирует сопротивление к изменениям ввиду высокой неопределенности самоопределения в обновленной системе управления.

Цель работы заключается в обобщении проблем цифровой трансформации и подборе решений к ним.

Научная новизна заключается в разработке концептуальной модели стимулирования к изменениям организации на основе делегирования инициации сотрудникам со стороны руководства, а также при влиянии информационных технологий в качестве катализатора принятия объективных решений.

Н.В. Митяева и О.В. Заводило [6] (Mityaeva, Zavodilo, 2019) определили следующие проблемы, мешающие цифровой трансформации:

· статичность корпоративных культур, приводящая к сопротивлению сотрудников к цифровой трансформации;

· отсутствие технических компетенций. В дальнейшем этот недостаток также ляжет в основу сопротивления к изменениям ввиду высокой неопределенности самоопределения в обновленной системе;

· отсутствие согласованности физических и цифровых систем. Данная проблема расширяет проблему о недостатке технических компетенций у бизнес-подразделений, а бизнес-компетенций – в ИТ.

Каждая проблема может являться аттрактором, в результате которого система устойчива к изменениям. Далее обобщим проблемы цифровой трансформации в таблице 1.

Таблица 1

Соотношение проблем цифровой трансформации к подходам, решающим проблемы

Проблема
Подход, решающий проблему
Отсутствие стандартов и сотрудничества между стейкхолдерами
Стейкхолдерский подход
Отсутствие талантливых сотрудников
Компетентностный подход, знаниевый подход
Отсутствие координации
Самоорганизация, управление изменениями, ситуативный подход
Сопротивление изменениям
Управление изменениями
Непонимание или неприятие технологической культуры
Амбидекстерный подход
Отсутствие согласованности физических и цифровых систем
Амбидекстерный подход
Статичность корпоративных культур
Самоорганизация, управление изменениями
Отсутствие технических компетенций
Компетентностный подход
Проблемы обеспечения информационной безопасности
Компетентностный подход
Источник: составлено автором на основе [5, 7, 22–24] (Lebedeva, Shironina, 2019; Mkrtychyan, Voylokova, 2013; Tijan, Jović M.1, Aksentijević S.2, Pucihar, 2021).

Стимулы цифровой трансформации

В наше время акселератором цифровой трансформации выступает пандемия. Из-за воздействия нового коронавируса (COVID-19) цифровая трансформация условий работы во всем увеличивает темп, увеличивая спрос на облачные сервисы, инструменты видеосвязи для распределенных команд [15] (Kodama, 2020). Мэтью Д. Джонс и др. [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021) рассматривают адаптацию производства для преодоления препятствия на пути цифровой трансформации во время и после пандемии COVID-19.

Возможности, которые позволяют работникам и организациям генерировать новые знания посредством взаимодействия с информационными технологиями, являются движущими силами трансформации, приводящими к инновациям [15] (Kodama, 2020). Как правило, большая часть инноваций сопряжена с ИТ-сектором экономики. Инвестиции в ИТ и их использование организациями положительно влияют на расширение технологического рынка [13] (Jafari-Sadeghi, 2021), а глобализация экономики перманентно влияет на рост конкурентов за счет новых технологий [14] (Jones, Hutcheson, Camba, 2021). Внимательное отношение организации к цифровой трансформации является стимулирующим фактором для связей фирмы с внешними заинтересованными сторонами. Согласованность стратегии бизнеса и цифровых технологий укрепляет связь между ИТ и другими функциональными областями для укрепления стратегии [16] (Li, 2021). Укрепление происходит на основании снижения двусмысленности в процессе принятия решений, что, в свою очередь, повышает эффективность реагирования фирмы на изменения окружающей среды. Применяя стейкхолдерский подход для создания взаимосвязей между ИТ-специалистами и пользователями, можно улучшить пользовательский продукт за счет оперативных организационных изменений. Перечень требований к цифровой трансформации представлен в таблице 2.

Таблица 2

Требования к цифровой трансформации

Требование
Описание
Цифровая стратегия
Формирование цифровой стратегии à цели à действия
+соблюдение нормативных требований.
Гибкость
Динамичная среда à гибкие, адаптируемые организационные структуры + поддержка руководства.
ИТ-компетенции
Усложнение задач компании à ИТ+специализация.
Согласованность ИТ и бизнеса
Амбидекстрия бизнеса и ИТ à автоматизация
Сотрудничество
Процессный подход + ИТ в соответствии с требованиями заинтересованных сторон
Открытость
(Открытая культура à творчество и принятие рисков) à устойчивость
Источник: составлено автором на основе [11, 16] (Fischer, 2020; Li, 2021).

Анна Данусо и др. раскрыли четыре противоречия, которые формируют цифровую трансформацию [9] (Danuso, Giones, da Silva, 2021):

(1) Противоречие между аппаратным обеспечением и логикой программного обеспечения.

Разработка аппаратного обеспечения традиционно происходила на основе каскадной модели управления, в которой на входе заводились требования и ресурсы, а на выходе ожидал готовый продукт, в соответствии с требованиями на входе, которые, в свою очередь, формулируются на основе других документов, стандартов, рекомендаций. Таким образом, в документации, состоящей из требований, закладывалось понимание о конечном продукте. Данным подходом обеспечивался фактор надежности и качества. Разработка программного обеспечения исходя из особенностей трудозатрат в человеко-часах и совершается итеративно с приоритетом скорейшего запуска бета-версии, а затем исходя из обратной связи производятся усовершенствованные версии программы. Данный подход разработки программного обеспечения заключается в том, что всегда можно изменить требования исходя из обратной связи, поскольку основной риск, состоящий из затрат, относится в оплате разработчиков, а затраты на разработку аппаратного обеспечения складываются не только из оплаты труда/вознаграждения разработчиков, но и еще с учетом технической части, в совокупности с возможными затратами на патенты/лицензии.

Конфликт подходов может происходить при интеграции программного обеспечения в аппаратное устройство, при проведении пилотных экспериментов, когда аппаратная часть готова и требует всеобъемлющей проверки, а в программном обеспечении реализованы только основные функции.

В качестве решения данной проблемы может выступать проектный офис цифровой трансформации для интеграции и синхронизации между аппаратным обеспечением и логикой программного обеспечения.

(2) Трансформация бизнес-модели – переход от старой парадигмы к новым бизнес-моделям может привести к потере действующих клиентов.

(3) Дихотомия желаемого результата: эффективность против трансформации бизнеса.

В перспективе эффективность и трансформация не исключают друг друга, и даже второе внедряется для первого, но исходя из краткосрочной перспективы эти две категории будут противопоставляться друг другу.

(4) Противоречие в масштабе трансформации.

Цифровой трансформацией, направленной на изменения в отдельном сегменте рынка, легче управлять, а следовательно, можно точнее рассчитать экономический эффект от трансформации. Применяя холистический подход, под изменения попадает вся система, и степень неопределенности растет, следовательно, для повышения точности прогнозов возникает потребность в формировании новых ИТ-компетенций у высшего уровня управления.

Для нивелирования противоречий авторы предлагают перечень стратегий: взрывная (основана на холистическом подходе, характеризуется высокими инвестициями в разработку программного обеспечения и ускорение выхода на рынки с новыми продуктами), решительная (основана на холистическом подходе, характеризуется инкрементальностью изменений), распределенная (медленная трансформация, где каждый элемент бизнес-структуры имеет свою скорость изменения и внедрения новых бизнес-моделей на основе реагирования рынка. Применяется системный подход, в соответствии с теорией управления, и реактивная стратегия (ориентация на требования клиентов о включении цифровых инкрементов и инноваций). Из содержания реактивной стратегии видно, что менеджмент ориентируется на мнение пользователей при запуске инноваций, следовательно, к данной стратегии применимы методы Customer journey map («карта путешествия клиента», CJM) и больше относятся к продуктовым инновациям.

В качестве инструмента оптимизации бизнес-процессов на промышленных предприятиях могут выступить цифровые платформы, работающие на основе алгоритмов машинного обучения для анализа больших данных и сопутствующих атрибутов Индустрии 4.0 [3] (Boev, Voronin, 2019).

А.Г. Боев и С.И. Воронин утверждают, что с уменьшением влияния внешних факторов вырастает значимость применения предиктивной модели управления проектами [3] (Boev, Voronin, 2019). Отчасти с утверждением можно согласиться, поскольку снижение влияния внешних факторов опосредует снижение неопределенности. Соответственно, реализация проекта может быть похожа на операционное управление с высокой степенью определенности и открытостью связей. Однако принципы доктрины о всеобщей причинности детерминизма при реализации проектов, связанных с цифровой трансформацией, теряют свою значимость ввиду возникновения высокой неопределенности. И по мнению авторов, оптимальным решением могут выступить гибкие методологии управления проектами в области информационных технологий ввиду следующих проблем:

- выход за рамки проектного «треугольника» по срокам, ресурсам и содержанию работ;

- конфликты среди внутренних стейкхолдеров проекта, например, между функциональным подразделением и проектной группой;

- демотивация сотрудников ввиду отсутствия технической компетентности и статичной культуры, не готовой к принятию изменений.

Позвольте дополнить теорию А.Г. Боева и С.И. Воронина тем, что внедрение гибких методологий управления проектами должно происходить в среде с высококомпетентным персоналом (с этим мнением согласны также и авторы), с развитой корпоративной культурой, готовой к трансформации. Поэтому решая причинно-следственные проблемы, важно начать не с применения новых для организации методологий, а с мотивации, компетенций, корпоративной культуры и управления изменениями. В соответствии с этим же мнением выступают создатели Agile Manifesto, в котором содержатся два следующих из 14 принципов [17]: «Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки»; «Над проектом должны работать мотивированные профессионалы». Ценности Agile Manifesto также соответствуют вышеизложенному мнению: люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; работающий продукт важнее исчерпывающей документации; сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта; готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Таким образом, в манифесте первичны принципы «мотивированные профессионалы» à «люди и взаимодействие важнее …», а ценности вторичны в последовательности логичности появления ценностей. Важно также отметить, что далее авторы отмечают важность применения продуктового подхода Scrum для управления проектной разработкой, не уточняя о том, что в рамках работы данного фреймворка нет ценности попадания во временные ограничения, следовательно, одна из отмеченных проблем – непопадание в проектный «треугольник» – не будет решена. Кроме того, А.Г. Боев и С.И. Воронин предложили модифицированный Scrum-фреймворк, в котором вместо владельца продукта выступает руководитель предприятия. Исходя из этого, следует перегрузка системы управления предприятия из-за факторов отвлеченности на проект, снижая качество работ в операционном менеджменте.

А.Г. Боев и С.И. Воронин [3] (Boev, Voronin, 2019) также предлагают функции руководителя отвести Scrum-мастеру. Было бы корректно добавить, что в подходе Scrum отсутствует руководство, поскольку действует принцип самоорганизации (согласно инструкции Scrum за 2017 [8]) и принцип самоуправления (согласно инструкции Scrum за 2020 [4]) в командах, т.е. команды являются кросс-функциональными, как отметили А.Г. Боев и С.И. Воронин, и самоуправляемыми согласно инструкции Scrum за 2020 г. В 2020 г. В новой версии руководства (инструкции) принцип самоорганизации заменен на принцип самоуправления.

Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021), исследуя португальский опыт, определяют, что демократичные стили управления в ходе принятия решений в связке с последовательными действиями менеджеров в отношении миссии и стратегического управления способствуют развитию цифровой трансформации. Развитию цифровой трансформации способствует также интернационализация команд, притом что отмеченные характеристики влияют на этап инициализации, но не дают гарантии успешного исхода. Хосе А. Порфирио и др. определяют 4 этапа цифровой трансформации:

а) определение цифровой стратегии для корпоративной стратегии: уровень инициатив, превалирование планирования, первые реализации продуктов;

б) определение цифровой стратегии для бизнес-стратегии: инициативы à бизнес-действия, создание стратегии и координация, применение стейкхолдерского подхода, интеграция инициаций;

в) определение уровня инноваций, основанного на цифровой стратегии: корпоративная + цифровая бизнес-стратегия à инновации + создание ценностей + изменение организационной культуры;

г) вложение инвестиций в цифровую стратегию. Физические системы à цифровые системы.

Изучая подход Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021), где на первом этапе проведения цифровой трансформации происходит первая реализация продуктов, можно выделить противоречия с подходом предложенным Эверетт М. Роджерс [20]. Суть противоречий заключается в том, что ранние последователи, согласно теории диффузии инноваций Эверетт М. Роджерс [20], появляются при первой реализации минимально жизнеспособного продукта, в то время как появление инноваций в работе Хосе А. Порфирио и др. [19] (Porfírio et al., 2021) происходит на третьем этапе. Остается открытым вопрос о содержании первой реализации продуктов в ходе цифровой трансформации.

Гийом ду Вале и др. [10] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021) определили, что в контексте цифровой трансформации происходит нарушение организационной иерархии на нижнем уровне управления на основе проявления инициатив снизу вверх. Их подход дополняет предложенный в работе Т. Саарикко и др. [21] (Saarikko, Westergren, Blomquist, 2020) подход, внося свой вклад в развитие проявления обоюдной инициативы.

Цифровые технологии допускают слабые связи между компонентами, ведущие к нарушению организационной иерархии на нижнем уровне управления на основе проявления инициатив снизу вверх [10] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021), что приводит к гибкости инноваций и снятию барьеров в иерархиях, что, в свою очередь, приводит уже к принципу инвариантности с автономными целями, что соответствует концепции горизонтального роста, рассматриваемой Юргеном Аппело [1] (Appelo, 2018). Обобщенная концептуальная модель стимулирования к изменениям схематично изображена на рисунке 1.

Цифровые технологии обладают низкими барьерами для входа. В контексте простоты имеем в виду финансовую категорию, но не компетентностную, поскольку здесь ее можно дополнить принципом зависимости от технической компетентности субъекта или инициатора системы управления. Этот принцип разделяют Заоли Ян и др. [23] (Yang, 2021), утверждая, что сложность цифровой трансформации проявляется в недостатке талантов.

Рисунок 1. Концепция стимулирования к изменениям

Источник: составлено автором на основе источников: [10, 19, 21] (Do Vale, Collin-Lachaud, Lecocq, 2021; Porfírio, 2021; Saarikko, Westergren, Blomquist, 2020).

Маркус Фишер и др. [11] (Fischer, 2020) предлагают структуру управления бизнес-процессами в цифровой трансформации: стратегическое согласование с бизнес-процессами; обеспечение прозрачности решений руководством, методы управления, информационные технологии, люди как агенты изменений; культура в контексте ценностей и убеждений в отношении организации. При обобщении ставится акцент на первый элемент структуры – стратегическая согласованность элементов структуры управления бизнес-процессами компании со своей стратегией. Можно дискутировать на предмет первичности элементов структуры управления бизнес-процессами, и мы можем полагать, что культура и люди являются основой для согласования дальнейших элементов.

Заключение

Требования к цифровой трансформации сосредоточены вокруг интегрирования гуманитарного и технического свода знаний, которые конфликтуют внутри системы управления и организации. Каждая проблема может являться аттрактором, в результате которого система устойчива к изменениям. Поэтому решая причинно-следственные проблемы, важно начать не с применения новых для организации методологий, а с мотивации, компетенций, корпоративной культуры и управления изменениями. Поскольку новые модели и методы не найдут нужного применения ввиду сопротивления.


Источники:

1. Аппело Ю. Agile-менеджмент: Лидерство и управление командами. - М.: Альпина Паблишер, 2018.
2. Бауэр В. П., Еремин В. В., Сильвестров С. Н., Смирнов В. В. Экономическое моделирование процессов цифровой трансформации // Журнал экономической теории. – 2019. – № 3. – c. 428-443.
3. Боев А.Г., Воронин С.И. Использование SCRUM-метода при реализации проекта по внедрению цифровой платформы промышленного предприятия // Организатор производства. – 2019. – № 2. – c. 16-26. – doi: 10.25987/VSTU.2019.59.41.002.
4. Кен Швабер и Джефф Сазерленд. Руководство по Scrum. Исчерпывающее руководство по Scrum: Правила игры. С. 17
5. Лебедева Н. Ю., Широнина Е. М. Сопротивление изменениям персонала предприятия в условиях цифровой трансформации // Развитие цифровой экономики в условиях деглобализации и рецессии. – 2019. – c. 485-506.
6. Митяева Н.В., Заводило О.В. Барьеры цифровой трансформации и пути их преодоления // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2019. – № 3 (77). – c. 20-24.
7. Мкртычян Г. А., Войлокова Е. Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды НГТУ им. РЕ Алексеева. – 2013. – № 4(101).
8. Руководство по Скраму. [Электронный ресурс]. URL: https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Russian.pdf (дата обращения: 14.12.2021).
9. Danuso A., Giones F., da Silva E. R. The digital transformation of industrial players: A guide // Business Horizons. – 2021.
10. Do Vale G., Collin-Lachaud I., Lecocq X. Micro-level practices of bricolage during business model innovation process: The case of digital transformation towards omni-channel retailing // Scandinavian Journal of Management. – 2021. – № 2. – p. 101154.
11. Fischer M. Strategy archetypes for digital transformation: Defining meta objectives using business process management // Information & Management. – 2020. – № 5. – p. 103262.
12. Holmstrom J. From AI to digital transformation: The AI readiness framework // Business Horizons. – 2021.
13. Jafari-Sadeghi V. Exploring the impact of digital transformation on technology entrepreneurship and technological market expansion: The role of technology readiness, exploration and exploitation // Journal of Business Research. – 2021. – p. 100-111.
14. Jones M. D., Hutcheson S., Camba J. D. Past, present, and future barriers to digital transformation in manufacturing: A review // Journal of Manufacturing Systems. – 2021.
15. Kodama M. Digitally transforming work styles in an era of infectious disease // International Journal of Information Management. – 2020. – p. 102172.
16. Li H. Organizational mindfulness towards digital transformation as a prerequisite of information processing capability to achieve market agility // Journal of Business Research. – 2021. – p. 700-712.
17. Manifesto for Agile Software Development. [Электронный ресурс]. URL: https://agilemanifesto.org/ (дата обращения: 14.12.2021).
18. Menzefricke J. S. Socio-technical risk management in the age of digital transformation-identification and analysis of existing approaches // Procedia CIRP. – 2021. – p. 708-713.
19. Porfírio J. A. Leadership characteristics and digital transformation // Journal of Business Research. – 2021. – p. 610-619.
20. Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations. Free Press of Glencoe, Macmillan Company. – 1962
21. Saarikko T., Westergren U. H., Blomquist T. Digital transformation: Five recommendations for the digitally conscious firm // Business Horizons. – 2020. – № 6. – p. 825-839.
22. Tijan E.,JOVIĆ M.1, AKSENTIJEVIĆ S.2, PUCIHAR A. Digital transformation in the maritime transport sector // Technological Forecasting and Social Change. – 2021. – p. 120879.
23. Yang Z. Digital transformation solutions of entrepreneurial SMEs based on an information error-driven T-spherical fuzzy cloud algorithm // International Journal of Information Management. – 2021. – p. 102384.
24. Zhen J., Xie Z., Dong K. Impact of IT governance mechanisms on organizational agility and the role of top management support and IT ambidexterity // International Journal of Accounting Information Systems. – 2021. – p. 100501.

Страница обновлена: 01.07.2022 в 13:31:57