Analysis of personnel training and development at the enterprise (on the example of Huawei)

Введение

Развитие общества и объективные изменения в развитии производительных сил повышают ценность знаний и навыков работника [21] (Makarenko, Kaplina, Rybachok, 2019). Подготовка кадров выступает важным этапом в процессе их адаптации на предприятии. В случае успешной адаптации работник будет стремиться достигнуть более высоких показателей деятельности и будет удовлетворенным организационной средой. При неудовлетворительном завершении процесса адаптации возможен уход сотрудника на другую вакансию [3, с. 35–36] (Esikova, 2017, р. 35–36), что создает угрозы для развития предприятия.

Г.М. Жусупова и А.Н. Силенко отмечают, что «теория и практика общественного развития актуализирует вопрос постоянного повышения уровня квалификации и качества профессиональной деятельности, обусловленной сложностью и противоречивостью современного мира» [4] (Zhusupova, Silenko, 2020). Повышение квалификации сотрудников соответствует положениям концепции непрерывного образования и позволяет ликвидировать разрыв «между новейшими достижениями технической мысли и квалификацией персонала» [5] (Zolin, 2019). Исходя из этого, необходимость создания эффективной системы обучения на предприятии, обеспечивающей постоянное совершенствование своих навыков и знаний сотрудниками, является очевидной.

Фань И. и др. отмечают, что концепция управления предприятием, ориентированная на человека, изменила сущность самой организации. Предприятие стало обучающейся и интерактивной организацией, призванной создавать благоприятную среду и способствовать общему развитию своих сотрудников всех уровней [11] (Fan et al., 2021). Обучение ориентировано на повышение навыков, управленческих способностей и всестороннее развитие сотрудников. Сюэ Л. и Пэн Ж. констатируют, что подготовка кадров особенно важна для улучшения качества персонала и повышения конкурентоспособности предприятия [22] (Xue, Peng, 2019). В работах российский ученых также отмечается важность высококвалифицированных кадров как конкурентного преимущества предприятия [6] (Karpukhin, 2017).

В нашей работе в качестве объекта исследования выбрана компания Huawei – одна из крупнейших мировых телекоммуникационных компаний, штат которой включает почти 200 тыс. сотрудников. В организации действует общий стандарт системы подготовки кадров и происходит непрерывный процесс повышения квалификации штатных работников. К сожалению, в 2020 г. было выявлено снижение темпов роста выручки компании с 9,1% в 2019 г. до 8,1% [2], а динамика увеличения штата компании за счет новых сотрудников сократилась с 4,4% в 2018 г. до 1,5% в 2020 г. [1], что является сигналом наличия проблем в управлении персоналом.

Обучение персонала является одним из ключевых компонентов управления человеческим капиталом предприятия [18, с. 531] (Lin, Xiong, 2017, р. 531), поскольку именно человеческие ресурсы определяют направления развития компании [11] (Fan et al., 2021). Исходя из этого, основная цель управления персоналом – достижение эффективного сочетания обучения и мотивации персонала для выполнения работ разного уровня сложности [9] (Abuselidze, Bilyak, Mračkovskaya, 2021). Отталкиваясь от идеи о том, что подготовка и повышение квалификации кадров являются важными компонентами управления персоналом предприятия, можно сделать вывод что в системе обучения компании Huawei существуют некоторые проблемы. Целью исследования является анализ современного состояния системы обучения сотрудников и разработка экономических механизмов и практических рекомендаций по повышению ее эффективности. Научная новизна заключается в выявлении особенностей формирования корпоративной системы обучения и разработке эффективных механизмов ее совершенствования в условиях цифровой экономики

Д. Касмин в своих работах констатирует, что обучение – это технология развития персонала предприятия, направленная на обеспечение повышения производительности труда в соответствии с интересами предприятия и стратегиями личностного развития его работников. В системе обучения персонала классически выделяются три основных вида – подготовка персонала, повышение квалификации и переподготовка. Подготовка персонала представляет собой освоение работником новых компетенций, которые необходимы для реализации конкретных задач в рамках определенной должности. Повышение квалификации персонала – получение работником дополнительных знаний, умений и навыков из-за изменения требований к профессии или карьерному продвижению. Переподготовка персонала – это приобретение работником новых компетенций через изменение профессии или коренное изменение требований в рамках должностной инструкции [16] (Kasmin, 2021).

Сущность процесса корпоративного обучения может быть сведена к циклу ПОПД (планирование, обучение, проверка, действие). Первым его этапом является планирование, в ходе которого выявляются потребности в обучении, составляется план обучения и определяется бюджет. Обучение – это стадия реализации плана обучения, то есть собственно подготовка или повышение квалификации персонала (тот или иной вид определяется исходя из целей обучения). Проверка – это этап, на котором проводится оценка результатов обучения, подводятся итоги и анализируется эффективность обучения. Этап «действие» предполагает обобщение результатов обучения и непрерывное совершенствование полученных знаний и навыков сотрудниками в дальнейшем [22] (Xue, Peng, 2019). Данный подход является процессным и позволяет рассматривать динамическую сущность процесса корпоративного обучения.

Существует иной подход, в рамках которого корпоративное обучение представляет собой систему, состоящую из элементов знаний, где каждый из них является основой знаний и навыков. То есть эта минимальная единица ресурса знаний может влиять на обучение и повышение квалификации персонала [12] (Gao et al., 2021). В нашем исследовании мы придерживаемся первого подхода, согласно которому подготовка и повышение квалификации персонала рассматриваются как процессы, происходящие на предприятии.

Обучение – это приобретение и развитие знаний и навыков сотрудников для более эффективного выполнения своих функций. Оно может повысить индивидуальную результативность на рабочем месте за счет повышения дисциплины. После обучения работники становятся более компетентными в своей области и, следовательно, более мотивированными. Кроме того, практика обучения может быть направлена на создание необходимой базы навыков для сотрудников, чтобы они могли более качественно выполнять свою работу, а руководство предприятия было готово инвестировать в сотрудников [14] (Guan, Frenkel, 2018). Следовательно, подготовка и повышение квалификации способствуют повышению вовлеченности сотрудников в работу предприятия.

Обучение на предприятии может осуществляться в разных формах – без отрыва от производства или с отрывом от производства, при этом первая форма считается наиболее эффективной и способна повысить предельную производительность труда сотрудников в будущем [10] (Ai, An, Zhou, 2018). Предприятие может использовать различные формы обучения сотрудников, например, прохождение стажировки, которое было подробно описано в публикации Г.Г. Силласте и Е.А. Санакиной [8] (Sillaste, Sanakina, 2020). Обучение также может быть общим и специальным. При этом специальное обучение является более эффективным для предприятия [10] (Ai, An, Zhou, 2018).

В настоящее время существует большое количество проблем в управлении человеческими ресурсами на предприятиях КНР [11] (Fan et al., 2021). Управление человеческими ресурсами в Китае в основном практикуется на крупных предприятиях, но многие авторы отмечают необходимость его внедрения в деятельность малых и средних предприятий [17] (Li, Rees C., Branine, 2019). Эффективное образование и обучение сотрудников играют положительную роль в развитии предприятия. Однако в процессе функционирования руководство предприятий обращает внимание в основном на собственные экономические интересы и игнорирует процесс обучения сотрудников. Высший менеджмент предприятия зачастую ошибается в трудоспособности работников «третьего возраста». Руководители полагают, что у сотрудников пенсионного возраста богатый опыт работы, который может компенсировать их недостатки в получении новых знаний.

На предприятиях КНР, как отмечают исследователи Линь Т.Х. и Сюн И., в процессе управления подготовкой и повышением квалификации кадров сталкиваются с проблемами негативного восприятия обучения сотрудников руководителями предприятий, низкими инвестициями в развитие системы подготовки и повышения квалификации кадров, незавершенностью системы корпоративного обучения [18] (Lin, Xiong, 2017). В некоторых организациях Китая все еще продолжает существовать традиционный подход к управлению персоналом, в котором не уделяется должное внимание важности управления человеческими ресурсами. Руководству предприятий не хватает знаний в области управления человеческими ресурсами. Если организация не может обеспечить благоприятную среду для развития корпоративных талантов, то в дальнейшем система управления человеческими ресурсами может пострадать от негативных последствий [19] (Liu, 2018).

При анализе подготовки и повышения квалификации кадров на предприятиях исследователями использовались разные методические подходы. Ш. Гул и Л. Ф. Сеймур проводили анализ текущего обучения на предприятии, используя инструменты глубинного интервью и опроса работников двух групп – производственного уровня и менеджеров [13] (Gool, Seymour, 2018). С. Лю и М. Промпанио (Таиланд) изучали роль обучения сотрудников в содействии инновационной деятельности компании Huawei в провинции Шаньси [20] (Liu, Prompanyo, 2021). Исследователи использовали комплексный метод с углубленным интервью и анкетным опросом, обработка данных происходила в программе SPSS, где оценивалась количественная статистика путем корреляционного анализа и линейной регрессии.

Компания Huawei является ведущим мировым поставщиком продукции в области информационно-коммуникационных технологий. Это транснациональная компания, которая ведет свою деятельность почти в 200 странах мира, и общий штат компании в 2020 г. составил почти 200 тыс. чел. (рис. 1).

Рисунок 1. Динамика численности сотрудников компании Huawei в 2016–2020 гг.

Источник: составлено по данным [1, 2, 7].

Как показано на рисунке 1, динамика численности сотрудников компании Huawei характеризуется определенной степенью замедления: в 2018 г. прирост количества новых сотрудников составил 4,4%, затем в 2019 г. темп прироста снизился на 1,2% до 3,2%, а в 2020 г. и вовсе снизился до 1,5% (-1,7%). Это может быть сигналом о том, что в управлении персоналом компании имеются некоторые проблемы. Предполагая, что данные негативные факторы могут быть вызваны состоянием управления человеческим потенциалом, мы в своем исследовании провели анализ подготовки и повышения квалификации кадров компании Huawei.

Методика исследования, используемая в настоящей статье, основывается на подходе С. Лю и М. Промпанио [20] (Liu, Prompanyo, 2021), где в качестве основного инструмента исследования использует анкетный опрос, состоящий из 12 пунктов. Опрос проводился среди работников филиала Huawei, расположенного в провинции Цзилинь г. Чанчунь (КНР). Мы проводили опрос в онлайн-формате, с использованием мини-программы для создания и проведения опроса на платформе WeChat. Опрос начали 15 октября 2021 г., и в течение двух недель в нем приняли участие 273 сотрудника компании, включая 26,6% сотрудников управляющего уровня.

Было выявлено, что 96,0% сотрудников компании проходили обучение в компании без отрыва от работы. Среди сотрудников 79,8% проходили общее обучение, а 28,6% проходили специальное обучение. Респондентам также было предложено оценить систему обучения в компании, на основе предложенных критериев получены следующие результаты (рис. 2). На рисунке указана 7-балльная шкала, от 0 (абсолютно не согласен) до 7 (полностью согласен).

Рисунок 2. Оценка системы обучения в компании Huawei (филиал провинции Цзилинь (горизонтальная шкала, баллы от 0 до 7))

Источник: составлено авторами.

В процессе исследования мы пришли к выводу, что многие сотрудники отметили большое влияние полученных знаний на развитие личных качеств и навыков. При этом работники констатируют, что актуальность знаний и новизна полученной информации в ходе обучения находятся на высоком уровне. Тем не менее было выявлено, что практическая ценность учебного материала невысока, в связи с чем удовлетворенность системой повышения квалификации низкая. Это позволяет говорить о том, что система обучения в компании Huawei нуждается в совершенствовании.

В последние годы телекоммуникационная отрасль Китая переживает период новой технологической революции. Появление и популяризация новых технологий привели к новой волне инвестиций в развитие отрасли [15] (Jie, 2019). Поэтому для компании Huawei важно постоянно проводить обучение сотрудников, чтобы развивать инновационный потенциал предприятия. Чжан Цзе предлагает развивать обучение в телекоммуникационных компаниях за счет продвижения сотрудничества между образовательными учреждениями и компаниями. По мнению исследователя, создание платформы обучения талантов, основанной на сотрудничестве университета и предприятия, включает такие направления совместной деятельности, как создание учебных материалов, учебной среды, консультационная поддержка по обучению персонала предприятия и др. Развитие таких платформ может быть внедрено в практику подготовки и повышения квалификации кадров компании Huawei. Для филиала в провинции Цзилинь может быть установлено сотрудничество с Чанчуньским политехническим университетом, ведущим техническим высшим образовательным учреждением провинции Цзилинь.

В качестве направления совершенствования повышения квалификации кадров на исследуемом предприятии может быть предложено внедрение корпоративной системы управления профессиональным обучением на основе J2EE (Java 2 Enterprise Edition – модель многоуровневого распределенного приложения, возможность повторного использования компонентов, интегрированный обмен данными). Для повышения эффективности корпоративной системы управления профессиональным обучением по опыту, описанному в работе [23] (Yan, Li, 2021), может быть предложен проект корпоративной системы управления профессиональным обучением на основе J2EE. Благодаря разработке группы модулей реализуется дизайн системы управления производственным обучением на предприятии. Эти модули включают:

– модуль управления персональной информацией;

– модуль управления учебным курсом;

– модуль управления учебной информацией;

– модуль статистического управления и логического дизайна базы данных.

Использование корпоративной системы управления подготовкой кадров и обучением на основе J2EE, как показали результаты исследования И. Янь и Дж. Ли, обладает высокой производительностью, может обеспечивать стабильное и эффективное управление корпоративным обучением и соответствует потребностям компании [23] (Yan, Li, 2021).

Согласимся также с мнением Х. Ай о том, что инвестиции в обучение персонала выступают одним из ключевых видов инвестиций в человеческий капитал предприятия [10] (Ai, An, Zhou, 2018). В связи с этим компании Huawei следует увеличивать объем инвестиций в развитие системы обучения для того, чтобы сформировать более качественный человеческий капитал.

Заключение

В работе был проведен анализ системы подготовки и повышения квалификации кадров на китайском предприятии Huawei. Используя метод анкетного опроса, авторы получили данные, свидетельствующие о том, что в компании низкая степень удовлетворенности системой повышения квалификации сотрудников. В этой связи можно констатировать, что существующие проблемы в управлении обучением компании возникают из-за низкой организации учебного процесса. Исходя из этого, авторами были предложены варианты образовательного сотрудничества с высшими технологическими учебными учреждениями, а также модернизация системы повышения кадров за счет внедрения образовательной платформы. Это позволит более эффективно реализовывать концепцию непрерывного образования на предприятии и будет способствовать формированию человеческого капитала более высокого уровня, что повысит уровень конкурентных преимуществ компании.