Конкуренция роста

Сейчас в России очень остро стоит вопрос: «Почему столь богатая как природными ресурсами, территорией, так и человеческим потенциалом страна находится в арьергарде мирового развития?». Одни обвиняют в этом власть, другие грешат на российский менталитет, третьи ищут причины в нашей истории. Безусловно, во всем этом есть доля истины, но на современном этапе нужно, наконец, переходить от поисков ответа на вопрос: «Кто виноват?», к решению вопроса: «Что делать?».

В российской экономике сложилась довольно трудная ситуация. Иностранные и внутренние инвестиции, расширение и рост предприятий тормозятся неблагоприятным предпринимательским климатом, отсутствием этики ведения бизнеса. Конечно, можно сказать, что за десять лет цивилизованной рыночной экономики не построишь. На большинстве предприятий страны еще не закончился переход к ценностям рынка, его методам и инструментам, а зачастую этот переход завершился наполовину. Руководство и работники как носители разных идеалов, целей и задач своей деятельности становятся по разные стороны баррикад. Тут уже не до эффективности, более того менеджмент многих «старых» предприятий действует не только против интересов своих работников, но и против интересов самого предприятия, желая только личного обогащения. Нельзя сказать, что происходящее в отечественных компаниях не является подобием происходящего во всей стране. Но тогда, изменив систему отношений на предприятиях, можно в целом и в стране что-то улучшить.

Объединение интересов групп, влияющих на организацию, вычленение целей, задач и принципов ее деятельности – такая проблема стояла и стоит не только перед российскими предприятиями. В развитых странах Запада и Востока решение было найдено путем принятия так называемой философии организации. В литературе этому явлению существует множество названий: философия предприятия, корпоративная культура, этика, корпоративный кодекс, даже такое неприятное для многих слово как идеология предприятия. Все эти, казалось бы, разрозненные понятия сходятся в том, что обозначают совокупность целей, ценностей, идеалов и основных принципов деятельности любой организации.

Нельзя сказать, что философию организации придумали передовые американские и японские менеджеры в ХХ веке. Она существовала уже давно. Каждая компания так или иначе имела набор ценностей и целей, концепции политики деятельности, проводимые как правило одним человеком – основателем или руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих российских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции – сплочения трудового коллектива и, следовательно, повышения эффективности работы фирмы. Поэтому такую подспудно существующую философию необходимо обнародовать, менять в соответствии с интересами как внутренней, так и внешней среды организации, доводить до сведения всех рабочих, а не только высших менеджеров и следовать ей на протяжении всей своей деятельности.

Без сомнения, надлежащее выполнение всех этих условий будет способствовать росту и развитию организации, повышению доверия со стороны покупателей и клиентов, предотвращению конфликтов со стороны работающих и менеджеров, значительному увеличению имиджа компании. Это подтверждает опыт передовых американских, японских и крупнейших русских корпораций, многие из которых декларируют свою философию и принимают так называемые корпоративные кодексы.

Необходимость принятия философии организации признается многими ведущими менеджерами российских компаний и даже государственными структурами. Так, председатель Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг Игорь Костиков считает, что принятие корпоративных кодексов – это задача всех экономических субъектов, действующих на территории России. Комиссия даже разработала вариант такого Кодекса и предлагает провести его ключевые элементы через Государственную думу РФ.

Инициатива государства, конечно, похвальна, но разработать философию организации, пусть даже носящую рекомендательный характер, в масштабах всей страны кажется мало эффективным. Сейчас в России существует множество предприятий: малых и крупных, промышленных и сельскохозяйственных, добывающих и перерабатывающих – и этот список можно продолжить. Более того, каждое предприятие имеет свои аспекты деятельности, свой национальный и этнический состав. Именно поэтому инициатива по созданию философии предприятия должна исходить не от государства, хотя оно в этом заинтересовано, а от менеджеров и работников конкретной компании, знающих специфику своей деятельности, своих акционеров, покупателей, умеющих поставить правильные цели и определить миссию своего существования.

Существует две довольно противоречивые модели философии организации – американская, основанная на индивидуализме, и японская, базирующаяся на коллективном подходе и преданности. Две эти системы расположены как бы на разных полюсах и имеют противоречащие друг другу принципы:

1. Узкая специализация и высокий профессиональный уровень одного специалиста в американской модели ‑ ротация и разносторонность подготовки в Японии.

2. Индивидуализм и конкуренция ‑ патернализм и сотрудничество.

3. Высокая текучесть кадров – пожизненный найм.

4. Рекрутинг высококвалифицированных специалистов без затрат на их обучение ‑ упор на обучение и переподготовку в компании.

5. Личная заинтересованность – преданность фирме.

Таких противоречий можно назвать еще много, но удивителен тот факт, что обе эти схемы работают, причем и США, и Япония ‑ преуспевающие страны, лидеры мировой экономики. И это, несмотря на такую несхожесть философских позиций! Значит, все-таки свою роль играет пресловутый менталитет, исторические корни и традиции.

Америка открывалась, исследовалась и созидалась одиночками, специально прибывшими из разных стран, чтобы полностью раскрыть и реализовать свой потенциал. Другое дело в Японии – здесь сильны идеалы преданного до самозабвения самурая, закрепленные в кодексе «Бусидо».

Таким образом, создание философии организации в значительной степени зависит от конкретных стран, где расположены предприятия, и чьи граждане на них работают. Поэтому бессмысленно копировать американские и японские схемы. Нужно создавать свою ‑ российскую, которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим возможностям. При этом ошибочно полагать, что нецелесообразно использовать их опыт и брать некоторые элементы американской и японской философий.

Изучать и заимствовать очень даже следует, но при этом преломлять узнанное через призму российской действительности. А она, похоже, такова, что мы объединяем черты как западной, так и восточной культур. Недаром Россия находится между Западом и Востоком, а герб у нее ‑ двуглавый орел. Этим принципом должно руководствоваться любое предприятие, решившее повысить эффективность своей деятельности через формирование собственной философии.

Так, какие же принципы обеих культур можно изменить и воспроизвести в условиях российской действительности?

1. Индивидуальный или коллективный подход?

Предлагаем персонифицированный. Известно, что в России, как и в Японии, силен дух коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются группами людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и семидесятилетнее правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в стране нет или не будет людей и с ярко выраженным индивидуалистическим подходом. Ни то, ни другое нельзя отрицать, поэтому нужно создавать условия для полного выявления потенциала как одного человека, так и группы единомышленников. Здесь следует ориентироваться по каждому конкретному виду деятельности и по каждому человеку. Поэтому и подход называется персонифицированным.

2. Текучесть кадров или пожизненный найм?

Полезность пожизненной гарантии работы в условиях России очень сомнительна, скорее всего это приведет из-за нашей национальной лени к халатности и нежеланию работать. Высокая текучесть кадров вызывает у русского человека чувство неопределенности, нестабильности – что также вредно. Поэтому здесь вполне разумным кажется гарантия работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении своих обязанностей, а также повсеместное использование мотивации и стимулирования

3. Конкуренция или сотрудничество?

Здесь такая же дилемма, как и в случае индивидуализм-коллективизм. Нельзя не признать, что конкуренция служит одним из основных двигателей человеческих действий, но конкуренция может быть как между людьми, так и между группами людей. Не использование этого механизма может быть весьма плачевным для организации, особенно крупной. Однако конкуренция не исключает и наличие сотрудничества – ведь все стремятся к единой цели, закрепленной в миссии предприятия.

4. Личная заинтересованность или преданность?

Не нужно иллюзий – в России самураев не было (хотя работа на чистом энтузиазме и сейчас встречается). Поэтому преданность организации нужно растить использованием личной заинтересованности работника в достижении целей организации.

5. Обучение внутри организации или на стороне?

Рекомендуется синтез, который может быть достигнут путем усиления связей предприятий с учебными заведениями. Этого можно достичь путем приема студентов на практику с последующим трудоустройством или через заказ на подготовку специалистов. В то же время следует поощрять и индивидуальную инициативу по повышению квалификации, стажировке в других странах.

Так, преломляя постулаты американской и японской систем с заимствованием, возможно, иного опыта, можно для каждой конкретной ситуации сформулировать философскую концепцию деятельности организации.

Продолжение следует