Учет, анализ и аудит управления персоналом

Развитие любой организации зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов, но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов организации является персонал. Следовательно, управление персоналом как сегмент деятельности организации наряду с производством, маркетингом, финансами в общей модели управления организацией имеет большое значение.

Проблемные вопросы организации учета затрат на управление персоналом

Управление персоналом представляет целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и стратегии развития организации. В данном контексте стратегия управления персоналом – это концепция действий по обеспечению организации работниками заданной квалификации и рациональному использованию их трудового потенциала (стратегия привлечения и отбора персонала, социальная стратегия, стратегия занятости, стратегия развития персонала и др.). Для реализации указанной стратегии необходимо выполнение следующих функций:

– планирование кадрового состава;

– планирование направлений социального развития коллектива;

– организация набора персонала;

– управление трудовыми отношениями;

– управление мотивационным поведением персонала.

Организация учета управления кадровым составом организации включает бухгалтерский (финансовый и управленческий) учет и налоговый учет. По мнению большинства руководителей, для управления организацией, в том числе для управления кадровым составом, следует вести только управленческий учет. Авторы не согласны с данной точкой зрения. Результативность управления персоналом в большинстве своем зависит от информационной составляющей и методов ее обработки. Затраты на управление персоналом по своим классификационным признакам весьма разнообразны (косвенные, накладные, непроизводительные, комплексные и т.д.) и включаются в себестоимость продукции посредством распределения. Следовательно, от правильного классификатора затрат, принятом в бухгалтерском финансовом учете, от выбранной базы распределения затрат на управление персоналом, применяемом методе учета затрат в целом будет зависеть и величина себестоимости продукции, работ, услуг, как следствие, ценовая политика организации и величина налога на прибыль. В частности, отдельные вопросы организации учета затрат при позаказном методе были рассмотрены в работе [6]. Следует также учитывать, что традиционно данные бухгалтерского финансового учета являются информационным обеспечением экономического анализа.

Вследствие вышеизложенного авторы считают необходимым отметить, что игнорирование вопросов организации управления персоналом в бухгалтерском финансовом учете только из-за того, что в организации сформирован управленческий учет, ведет к снижению эффективности управления организацией из-за неверно принятых управленческих решений.

Приоритетные направления анализа управления персоналом

Эффективность управления персоналом зависит и от результатов проведенного экономического анализа. Приоритетными направлениями в методологии анализа управления персоналом необходимо выделить следующие:

1) определение оценочных индикаторов реализации целевой направленности управления персоналом;

2) расчет коэффициента эффективности управления персоналом;

3) определение оптимального количества специалистов по управлению персоналом;

4) совершенствование информационного наполнения анализа управления персоналом.

Оценочные индикаторы работы с персоналом определяются стратегиями управления персоналом и включают показатели результативности и эффективности (см. табл.).

Таблица

Стратегии управления и оценочные индикаторы работы с персоналом

Достижение установленных оптимальных значений оценочных индикаторов работы с персоналом в целом будет свидетельствовать об эффективности управления персоналом, для оценки которого необходимо использовать коэффициент эффективности. Коэффициент эффективности управления персоналом определяется отношением числа управленческих решений, реализация которых максимально обеспечила достижение оценочных индикаторов к общему числу управленческих решений в данной области. Очевидно, что чем больше коэффициент, тем выше эффективность управления персоналом. Более подробно вопросы расчета коэффициентов эффективности управления по сегментам деятельности рассмотрены в работах [3, 4].

Расчет оптимального количества специалистов по управлению персоналом

Большое значение для эффективного управления организацией имеет расчет оптимального количества специалистов по управлению персоналом. Для определения расчета предлагаем взять за основу метод организационного моделирования, в рамках которого авторами А.В. Игнатьевой и М.М. Максимцовым определяется расчетное число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений, и расчетное число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений [2].

Модифицировав методику вышеуказанных авторов, предлагаем определять оптимальное количество специалистов (КСП) через отношение трудозатрат на принятие управленческих решений (ТУРП), направленных на достижение оценочных индикаторов работы с персоналом к фонду рабочего времени одного специалиста (ФРВ СП). В формализованном виде данное отношение имеет следующий вид:

КСП = ТУРП / ФРВ СП

Величину трудозатрат на принятие управленческих решений предлагаем определять по двум вариантам.

Первый вариант заключается в нахождении произведения среднего значения рабочего времени на принятие одного управленческого решения и количества управленческих решений.

Второй вариант оценки трудозатрат на принятие управленческих решений более трудоемок, но и более совершенен. Общая величина трудозатрат на принятие управленческих решений, направленных на достижение оценочных индикаторов работы с персоналом, рассчитывается агрегированием трудозатрат каждого управленческого решения, что определяется экспертными методами. В качестве экспертов в оценке трудозатрат на принятие управленческого решения выступают специалисты управления персоналом. Трудозатраты на принятие каждого управленческого решения предлагаем определять через их классификационные признаки по критериям: высокая, средняя и низкая степени трудозатрат. Каждый эксперт оценивает трудозатраты на принятие управленческого решения по классификационным признакам. В результате количество форматов таблиц оценки трудозатрат на принятие управленческого решения будет соответствовать количеству экспертов.

Далее полученные результаты сводятся в общую таблицу, где по сумме значений определяется конечный показатель степени трудозатрат на принятие управленческого решения. Расчет количества часов, соответствующих выделенным критериям, осуществляется согласно классификационным признакам управленческих решений и так же определяется экспертным путем. Полагаем, что наиболее оптимальным вариантом определения соответствия критерия трудозатрат на принятие управленческого решения количеству часов является расчет среднего значения рабочего времени на принятие одного управленческого решения и ранжирование количества часов по критериям в рамках данного значения. Например, среднее значение рабочего времени на принятие одного управленческого решения в модели управления персоналом составляет 8 ч. Соответствие часов по критериям будет составлять: высокая степень трудозатрат – 12 ч., средняя – 8 ч., низкая – 4 ч.

Вторая составляющая формулы расчета количества специалистов – фонд рабочего времени специалиста – зависит от количества рабочих дней и средней продолжительности рабочего дня специалиста.

В организации масштабы сегментов ее деятельности существенно различаются. Различно и количество специалистов в соответствующем сегменте управления. Вследствие этого считаем, что предложенная методика позволит наиболее оптимально рассчитать необходимое количество специалистов соответствующего сегмента управления для эффективного управления организацией в целом.

Необходимость совершенствования информационного наполнения анализа управления персоналом обусловлена его существенным влиянием на результаты анализа и, как следствие, на разработку рекомендаций, направленных на повышение эффективности деятельности организации в целом. Роль информации, формируемой в системе бухгалтерского финансового учета, для анализа управления персоналом очевидна, поскольку данные систематизированы, подтверждаются документально, имеется возможность получать данные в динамике. Следовательно, необходимо совершенствовать информационную составляющую бухгалтерского финансового учета в части формирования результативных показателей деятельности организации. Представляется целесообразным совершенствование информационного наполнения анализа управления персоналом посредством повышения качества учетной информации [5].

В целом можно сделать вывод, что совершенствование информационного наполнения анализа управления персоналом заключается в совершенствовании информационных потоков бухгалтерского финансового учета и представляет собой обеспечивающий процесс целенаправленного сбора соответствующей информации, необходимой для анализа. В данном случае потоки информации будут вертикальными: нисходящий поток указаний и требований к формированию учетной информации, необходимой для анализа управления персоналом, и восходящий поток учетной информации как ресурса, готового к использованию для целей анализа [5].

Предложенный подход к определению информационного наполнения анализа управления персоналом позволит принимать эффективные управленческие решения.

Организационные вопросы аудита управления персоналом

Вопросы организации аудита кадрового потенциала являются актуальными для российских компаний и обосновывают интерес к кадровому аудиту на рынке аудиторских услуг. Аудит управления персоналом (в экономической литературе имеются понятия «аудит кадрового потенциала», «кадровый аудит») – это комплексное исследование сегмента управления персоналом в общей модели управления организацией, включающее оценку:

– формирования кадрового состава;

– функций управления персоналом;

– направлений социального развития коллектива;

– эффективности системы управления трудовыми отношениями и мотивационным поведением персонала.

По результатам аудита предлагаются рекомендации, направленные на совершенствование системы управления персоналом. Следовательно, кадровый аудит должен оценить эффективность управления персоналом и установить уровень соответствия данного сегмента организационному развитию компании. Поскольку кадровый аудит является трудоемким процессом, в который вовлечено значительное количество субъектов аудита, организацию работы по его проведению целесообразно начать с разделения обязанностей между субъектами по проведению аудита отдельных составляющих системы управления персоналом. В частности:

– высшее руководство проводит анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на управление персоналом;

– консультанты и представители профсоюза оценивают состояние взаимосвязей сегмента управления персоналом с другими сегментами управления организацией и моделью управления в целом;

– служба управления персоналом решает организационные вопросы проведения аудита, разрабатывает методики и инструментарий, консультирует участников аудита по вопросам его проведения, регулирует потоки поступающей информации, обобщает ее и анализирует;

– аудиторская группа, обобщив и проанализировав всю информацию об управлении персоналом, оформляет аудиторское заключение [1].

В процессе кадрового аудита оценивается текущее состояние и кадровый потенциал организации, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительским персоналом, анализируется эффективность системы управления персоналом. Кадровый аудит целесообразно проводить в следующих случаях:

– решается вопрос о приобретении организации или ее целевом инвестировании;

– требуется повысить управляемость филиалов или отделений;

– необходимо привести систему управления персоналом в соответствие целям и задачам организации;

– нужно решить вопрос: привлекать новых менеджеров и специалистов или повышать квалификацию уже имеющихся.

Этапы проведения кадрового аудита

Проведение кадрового аудита включает определенные этапы.

Этап 1. Определение целевой направленности кадрового аудита для конкретной организации.

Выполнение первого этапа достигается посредством решения следующих задач:

– получение первоначальной информации о состоянии системы управления кадровым составом, соответствии ее целевому развитию организации;

– определение основных направлений аудита кадрового потенциала для конкретной организации;

– определение соответствия стратегии управления персоналом стратегии развития организации;

– оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии организации;

– определение проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность модели управления организацией в целом.

Этап 2. Выбор целевых показателей и определение их оптимальных значений, необходимых для достижения цели организации.

Оценивается кадровый потенциал организации – менеджерский (готовность руководящего состава к реализации его стратегических и тактических целей предприятия), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность персонала к изменениям), личностный, творческий.

Этап 3. Диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, информационного обмена, социально-психологического климата в подразделениях, источников возникновения проблемных и конфликтных ситуаций, альтернативных лидеров и группировок.

Преимущество кадрового аудита состоит в минимизации потенциальных рисков и финансовых потерь, связанных с проведением проверок соблюдения трудового законодательства, в снижении рисков, связанных с трудовыми спорами и жалобами работников в правоохранительные и контролирующие государственные органы, в юридически грамотном и эффективном выстраивании кадровой политики организации.

Выводы

Решение обозначенных выше проблем в области учета, анализа и аудита способно дать возможность руководству предприятий и организаций наиболее эффективным образом использовать имеющийся персонал, а также расширить границы подходов к теории и практике управления организацией в целом.