Модель внутреннего аудита бизнес-процессов для эффективного управления мотивацией персонала

Введение

С целью демонстрации рамок рассмотрения авторского подхода к проведению внутренних аудитов бизнес-процессов (далее – ВА), рассмотрим в качестве примера проблему планирования обучения персонала.

Обучение является одним из инструментов нематериальной мотивации сотрудников. Как справедливо отмечает в своей публикации О.Н. Белозерова, «не только руководство компаний, но и сами сотрудники заинтересованы в обучении и повышении своей квалификации. Сотрудник понимает, что его обучение непосредственно связано с дальнейшей работой в данной компании, перспективами развития, зачислением в кадровый резерв и т. д.» [1]. Возможность пройти обучение за счет компании рассматривается сотрудниками «как работа на перспективу, пополнение своего «интеллектуального багажа», повышение своей стоимости как специалиста в будущем» [1].

Традиционный подход к планированию обучения основан на сборе заявок на получение тех или иных образовательных услуг от руководителей организации на конкретный период. Этот подход при несомненных достоинствах имеет некоторые недостатки:

1. обучение строится на решениях руководителей и сотрудников, принимающих решения на основании ошибочных или неполных данных;

2. обучение строится на внутренних организационных и законодательных требованиях, не учитывающих недавно произошедшие и планируемые изменения бизнес-процессов. Таким образом, программы обучения не содержат акцентов на тех операциях, рисках или аспектах, которые являются приоритетными для сотрудников организации.

Новый подход к выполнению ВА, описанный подробно далее в статье, предполагает систематизированную и непрерывную проверку выполнения сотрудниками своих обязанностей в рамках процессов, а также анализ результатов их труда, выполняемый в контексте процессного подхода.

Как следствие, проведение внутреннего аудита бизнес-процессов организации позволит обеспечить процесс планирования обучения следующими данными:

1. данные о планируемых изменениях в бизнес-процессах, требующих новых навыков или знаний сотрудников;

2. данные о недостаточно сформированных компетенциях и навыков конкретных сотрудников;

3. данными о соответствии совокупности характеристик работы сотрудников требованиям организации.

Другими словами, усовершенствованная концептуальная модель внутреннего аудита бизнес-процессов организации позволит обеспечить процесс обучения данными о компетенциях, необходимых для освоения конкретным сотрудником исходя из того, насколько результативно он участвовал в работе бизнес-процессов компании за определенный период времени.

Предлагаемые в статье усовершенствованная концептуальная модель ВА базируется на основных положениях стандарта ГОСТ Р ИСО 19011-2021 [2]. Выбор данного стандарта [2] обусловлен тем, что он представляет собой максимально полный и универсально применимый фреймворк. Приложение А2 к указанному стандарту [2] прямо декларирует, что применение «процессного подхода» является требованием для всех стандартов ИСО на системы менеджмента и проведение аудита системы менеджмента в соответствии с ГОСТ Р ИСО 19011 является проведением аудита процессов организации и их взаимодействия.

По мнению В. В. Антонова и К. А. Конева, особенностью аудита, позволяющей называть его процессом, состоит в том, что это воспроизводимая, частично повторяющаяся деятельность, которая вместе с тем строится на уникальном нормативном базисе и выполняется отличающимся от предыдущих проверок составом экспертов-аудиторов [3].

Статья описывает определяемые новым подходом к выполнению аудита связи между ним и мотивацией и содержит примеры, иллюстрирующих эти связи и применение результатов внутреннего аудита для реализации конкретных мер стимулирования персонала в разрезе 4-х основных направлений мотивации.

Основная часть

Термины и определения

Рассмотрим ключевые термины, которые используются в статье.

Прежде всего, дадим определение понятию внутренний аудит бизнес-процесса (ВА), за основу которого возьмем определение понятия «аудит» из стандарта ГОСТ Р ИСО 9000:2015, п. 3.13.1 [4]: «систематический, независимый и документируемый процесс получения объективных свидетельств и их объективного оценивания для установления степени соответствия критериям аудита».

Аудит бизнес-процесса: систематический, независимый и документированный процесс получения и оценивания объективных свидетельств для установления степени результативности и/или эффективности выполнения бизнес-процесса.

Под внутренним аудитом понимается аудит, спроектированный (также как бизнес-процесс), запланированный и выполняемый организацией под ее контролем, в собственных интересах и в отношении своих бизнес-процессов. Стандарт ГОСТ Р ИСО 19011: классифицирует внутренний аудит как аудит первой стороны [2, стр. 2].

О преимуществах внутреннего аудита по сравнению с внешним достаточно подробно описано в исследовании Г. С. Каиповой и М. М. Кирьянова [5].

Задача ВА – определить, насколько эффективно функционируют структурные подразделения организации, а также применяемые организацией каналы движения данных [6].

Бизнес-процесс согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 [4] представляет собой «совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата».

Формирование усовершенствованной концептуальной модели ВА требует остановиться на трактовке понятий мотивации и стимулирования персонала.

В работе М. Мескона мотивация трактуется «как побуждение к активности, решению поставленных задач, достижению целей, целенаправленным действиям при условии осознания всего этого самим человеком» [7].

В свою очередь российский исследователь Зайцев Г. Г., дает следующее определение: «мотивация персонала – деятельность по созданию и поддержанию побуждения персонала к активной и эффективной с точки зрения интересов организации деятельности, связанное со стремлением персонала удовлетворить определенные потребности» [8]. Нами также приняты во внимание подходы к классификации видов мотивации, представленных в работах О. П. Покшивановой [9] и А. А. Руденко [10].

Часто понятия «мотивация» и «стимулирование» рассматриваются как синонимы, однако эти понятия следует различать. Например, в работе О.П. Покшивановой к направлениям мотивации относятся и «стимулирование с помощью денежного вознаграждения», и «карьерный рост», и «работа в команде» и т.п. [9].

Мотивация, как объективное свойство персонала (как объективно присущее сотрудникам побуждение к труду или его отсутствие) и как направление деятельности организации реализуется через стимулирование персонала, под которым понимаются принимаемые организацией меры воздействия на формы активности работника в профессиональной сфере – меры, влияющие на его мотивацию, формирующие и поддерживающие ее [11].

Таким образом, стимулирование – конкретные инструменты, меры и решения, формирующие или поддерживающие мотивацию.

Классификация направлений мотивации персонала

Рассмотрим классификацию видов мотивации персонала организации. Каждый из представленных видов мотивации рассматривается как направление работы бизнес-процесса управления мотивацией на основе применения методов стимулирования. Основные входные данные процесса стимулирования, поставщиком которых является усовершенствованный ВА, представлены в таблице 1.

Источником следующей классификации (которая дана ниже в доработанном виде) является работа «Мотивация и развитие персонала», подготовленная А.А. Руденко [10] (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Классификация направлений мотивации персонала и входные данные для соответствующих им направлений стимулирования

С точки зрения функциональных возможностей усовершенствованного внутреннего аудита, модель которого представлена в этой публикации, наиболее приоритетными и перспективными являются бизнес-архитектурное и партисипативное направление мотивации.

Этот выбор определяется тем, что усовершенствованный внутренний аудит предназначен для повышения прослеживаемости и прозрачности бизнес-процессов и для выработки детальных сведений о том, как работают по отдельности и в целом элементы процесса. В свою очередь, это открывает новые и обширные возможности для вовлечения («партисипации») сотрудников компании в обработку этих данных и их использование для улучшения процесса, а также и других связанных с ним элементов бизнес-архитектуры компании (таких, как показатели и цели, процедуры взаимодействия между процессами и подразделениями и т.д.).

Ориентация на указанные направления мотивации имеет также и экономический смысл: мотивация через расширение участия сотрудников в управлении процессами предпочтительнее мотивации, связанной с дополнительными выплатами или льготами, не связанными с изменениями в работе организации.

Ключевые требования и условия реализации нового подхода к аудиту бизнес-процессов

Для того, чтобы результаты ВА (например, сведения о составе, значимости и объеме выявленных несоответствий процесса) могли быть использованы для целей мотивации, требуется выполнить их дополнительную обработку в рамках специального процесса.

Авторский подход к планированию и выполнению ВА предъявляет ряд ключевых требований:

1. ВА должен выполняться систематически, чтобы аккумулировать максимум свидетельств о выполнении критериев аудита в течение всего оцениваемого аудитом периода выполнения бизнес-процесса, поскольку отрывочность данных о текущем состоянии бизнес-процессов является одной из ключевых проблем корпоративного управления (по мнению И. Лившица и А. Танатаровой [12]);

2. ВА должен планироваться на системе критериев, совпадающих с установленными организацией суммарными требованиями к процессу как к системе элементов. Таким образом, все основные элементы процесса рассматриваются как объекты аудита в границах более крупного объекта, которым является процесс в целом;

3. выборка данных для ВА должна быть расширена таким образом, чтобы могли быть оценены объем и качество выполнения функций сотрудников, связанных с процессом;

4. процессы мотивации персонала должны быть спроектированы для приема и обработки результатов ВА как входных данных, применяемых для запуска конкретных инструментов стимулирования.

То есть, стимулирование персонала по направлениям мотивации, должно быть оформлено как процесс, включая определение измеримых требований к составу и параметрам данных, необходимых для процесса и поставляемых со стороны ВА.

5. Усовершенствованная концептуальная модель ВА должна быть дополнена подпроцессом интепретации аккумулированных ВА результатов для передачи этих результатов в виде входных данных в процесс мотивации персонала.

Усовершенствованная концептуальная модель ВА

Усовершенствованная концептуальная модель ВА, описывающая процесс выполнения ВА и применения его результатов для выработки решений по управлению мотивацией персонала, представлена на Рис.1.

Рисунок 1. Усовершенствованная концептуальная модель применения результатов ВА бизнес-процессов для мотивации персонала организации (Составлено авторами)

В качестве иллюстрации и аргументации концептуальной модели в табл. 1 представлен пример связей между результатами аудита и предлагаемыми мерами по стимулированию персонала, которые принимаются в рамках процесса управления мотивацией.

Таблица 2

Пример применения результатов внутреннего аудита (ВА) для стимулирования персонала на примере ИТ-отрасли (Составлено авторами)

Принципиальные отличия новой усовершенствованной модели внутреннего аудита от существующей и описанной в стандарте ГОСТ Р ИСО 19011 [2] заключены в следующем:

1. Новая модель внутреннего аудита предполагает максимально автоматизированные сбор и анализ данных, их обработка экспертами (аудиторами) выполняется частично и только там, где это невозможно выполнить автоматически;

2. Новая модель внутреннего аудита предполагает максимально непрерывную и полную оценку работы процесса за период вместо выборочных проверок; Заключения нового аудита строятся на больших данных, заключения традиционного аудита – на экспертной обработке выборочных данных;

3. Новая модель аудита ориентирована на выработку максимально конкретных сведений, являющихся входными данными для процесса стимулирования в рамках управления мотивацией; Традиционный аудит направлен на подготовку стратегической экспертной оценки системы менеджмента или иного объекта аудита, предназначенной быть входными данными для анализа работы системы или организации со стороны руководства.

Заключение

Успешная разработка и внедрение предложенной модели требуют высокого уровня организационной зрелости в области процессного управления. Этот уровень может быть предварительно оценён с помощью модели CMMI (Capability Maturity Model Integrated – Интегрированная модель зрелости возможностей)), разработанной в 1990-х годах Институтом программной инженерии Университета Карнеги-Меллон [13, с. 6].

Несмотря на сложность и высокие требования данной методологии, она предлагает значительные преимущества:

1. оценка работы сотрудников становится более многогранной и основывается не столько на субъективном мнении менеджмента, сколько на объективных показателях качества выполнения процессов и работ по их улучшению;

2. ргулярные внутренние аудиты, тесно связанные с системой мотивации, служат стимулами для развития процессного управления и ориентируют организацию на непрерывную работу с процессами, рассматривая деятельность как управляемый процесс;

3. методология способствует активному вовлечению всего персонала в работу с процессами и их улучшение, частично автоматизируя обработку данных внутренних аудитов. Результаты аудита преобразуются из отчетов для руководства в конкретные задания, мероприятия и оценки всех участников бизнес-процессов.

Процесс мотивации через внутренний аудит способствует реализации принципа постоянного совершенствования организации, где сотрудники стимулируются на основе достоверных данных о выполнении бизнес-процессов, а высококвалифицированные и мотивированные работники, прошедшие обучение и подтверждение квалификации, способны эффективно оптимизировать эти процессы.

Регулярное проведение внутренних аудитов обеспечивает точные и измеримые входные данные для процессов работы с кадрами, постановки целей и показателей, обучения и управления бизнес-архитектурой. Такой подход особенно важен для высокотехнологичных российских компаний и способен служить конкурентным преимуществом, способствующим устойчивому развитию бизнеса.