Современные подходы к аудиту стратегии

В современной высококонкурентной среде каждая организация стремится изыскать резервы повышения собственной эффективности. Зачастую такой резерв может быть обделен вниманием только потому, что стратегия компании перестала отвечать требованиям рынка, адаптироваться к ним. В связи с этим все более актуальным является управленческий инструмент аудита стратегии.

Здесь копнем едва-едва, а там – глубже

Говоря об аудите стратегии, важно понимать, что методика изучения и анализа существующего положения и возможных перспектив развития определяется исходя из потребностей и возможностей компании. В связи с этим говорить о некой универсальной технике аудита стратегии, на наш взгляд, было бы необоснованно. Тем не менее, можно изучить предлагаемые подходы и выработать модель аудита, которая могла бы применяться в компаниях разного масштаба иразличных же видов деятельности, но при этом, безусловно, могла бы корректироваться в зависимости от ситуации.

На настоящий момент работы зарубежных и отечественных авторов в данном направлении можно разделить на два основных подхода: экспресс-диагностика и глубокий анализ стратегии и структуры.

Экспресс-диагностика стратегии развития компании предполагает оценивание стратегии по ряду критериев и проведение опроса руководителей структурных звеньев и высшего руководства на предмет работоспособности стратегии. Согласно данному подходу, главенствующим является выявление степени соответствия стратегии разработанной системе критериев. Опрос же руководителей в таком случае является своего рода вспомогательным инструментом анализа стратегии, который позволяет определить не только факт наличия недоработок в стратегии или системе ее реализации, но и заглянуть глубже – попытаться отыскать источник возникновения проблем.

При этом предполагается, что руководящие должности в компании заняты исключительно профессионалами в своем деле, то есть людьми, которые действительно знают специфику ведения бизнеса в данной отрасли, на данном рынке, причем, что наиболее важно в данном случае, знают сам бизнес не с точки зрения формального представления и презентаций, а непосредственно изнутри, находясь в самой системе управления компанией. Если опираться на такое предположение, то можно действительно согласиться с тем, что опрос руководителей имеет значение. Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы выявить мнения сотрудников относительно того, какие компетенции или характеристики необходимы, чтобы добиться успеха в данной отрасли, какими из них обладает компания и на создание и реализацию каких компетенций ориентирована стратегия на данный момент.

Тем не менее, при экспресс-диагностике стратегии ключевое место занимает соотнесение стратегии с критериями эффективности. Здесь важно отметить, что определение критериев оценки стратегии является процессом во многом творческим, а потому существует целый ряд наборов критериев, и выбор подходящей системы будет индивидуален для каждой организации.

Альтернативным подходом к аудиту стратегии можно назвать глубокий анализ стратегии и структуры. Он предполагает, с одной стороны, всеобъемлющее исследование условий функционирования компании и влияние факторов внешней среды на стратегию и возможность ее реализации. С другой стороны, такой анализ предполагает изучение внутренних компонентов организации и, соответственно, внутренних возможностей, предпосылок и ограничений по работоспособности или реализуемости стратегии [1].

Аудит стратегии, согласно данной методике, проходит в несколько этапов. Раскроем наиболее значимые из них.

Стратегия компании должна быть тесно взаимосвязана с условиями внешней среды, так как реализуемость стратегии обусловлена не только внутренними ресурсами и возможностями, но и внешними ограничениями. В связи с этим прежде, чем проводить оценку стратегии как таковой, необходимо осуществить качественный анализ внешней среды, который можно обозначить как начальный этап аудита стратегии. Теория и практика стратегического управления предлагают для этого широкий спектр методов. Важно понимать, что все они, несмотря на имеющиеся сходства и различия, направлены не столько на изучение окружения компании как такового, сколько на выявление потенциального воздействия этих факторов непосредственно на реализуемость или эффективность стратегии. Другими словами, анализ среды проводится не с целью констатации фактов по принципу «как есть», а с целью предвидения, предугадывания будущих зависимостей между внешними факторами и достижимостью стратегии.

Одним из наиболее популярных методов стратегического анализа является PEST-анализ и его вариации, позволяющие оценить положение компании и выделить ключевые элементы, требующие внимания в первую очередь. Однако аудит стратегии предполагает не только анализ компании и ее внешней среды, но и проверку стратегии на реализуемость в рамках существующей структуры, а также дееспособность стратегии как всеобъемлющего инструмента управления.

От общего к частному

Для того чтобы стратегия действительно работала, необходимо, чтобы она была ясна и понятна каждому, причем сотрудники на всех уровнях должны понимать, каким именно образом они способствуют реализации стратегии. Прежде всего, понимание такой взаимосвязи результатов работы сотрудников на местах и степени достижения стратегии должно быть осознано руководством компании. Во многом эту задачу можно решить посредством построения «дерева целей». Этот метод призван упростить разработку целевых установок для сотрудников и, соответственно, систему оценки их достижений. Отметим сразу, что построение «дерева целей» является следующим этапом аудита стратегии.

Метод построения «дерева целей» опирается на процедуры декомпозиции, синтеза и оценки показателей, которые должны быть достигнуты системой на взгляд ее руководства. Прежде всего, формулируются общие цели, затем они сводятся к частным, упорядочиваются и представляются в виде «дерева целей». Полученные подцели называются целями первого уровня, каждая из них также подвергается декомпозиции, в результате чего появляются цели второго и последующих уровней. Этот процесс продолжается до того момента, когда цели очередного уровня станет возможно оценить по количественным или качественным показателям. Таким образом, «дерево целей» может рассматриваться как дерево или система оценочных показателей достижения главной цели. А главная, или генеральная, цель, в свою очередь, и представляет собой стратегию.

Стоит отметить, что «дерево целей» строится сверху вниз именно путем декомпозиции целей, но, в то же время достижение основной цели системы обеспечивается за счет реализации целей в восходящем порядке от нижнего уровня к первому. При построении дерева целей необходимо учитывать следующий основной принцип: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность определяла понятие исходной цели. То есть если не достигнута хотя бы одна цель второго уровня, то мы не можем говорить о реализации цели первого уровня и тем более стратегии компании.

Построив «дерево целей», можно понять, какие цели и задачи необходимо выполнить, чтобы стратегия была реализована. Однако этого определенно недостаточно, чтобы оценить действительное выполнение задач и подцелей всех уровней. Впрочем, проблему можно решить, проведя соотнесение «дерева целей» с организационной структурой компании, что можно назвать третьим этапом аудита стратегии.

Анализ соответствия «дерева целей» структуре управления компании проводится не для того, чтобы подстроить их друг под друга, а для того, чтобы определить, все ли цели и задачи, реализация которых важна для достижения стратегии компании, в действительности выполняются, у каждой ли подцели и задачи есть конкретный исполнитель. Если какая-либо цель, подцель или задача не имеет ответственного органа или должностного лица, можно допустить и то, что систематической работы по выполнению такой задачи не ведется. А это, в свою очередь, говорит о невозможности реализации и стратегических целей, так как влияет на все процессы вышестоящих уровней. В случае, когда за выполнение одной задачи отвечают сразу несколько должностных лиц, работа по ним ведется в нескольких отделах, вероятно, можно обнаружить несогласованность действий и дублирование функций, что, в конечном счете, также негативно скажется на эффективности деятельности и реализации стратегии.

По окончанию данного этапа необходимо подвести итоги относительно того, насколько существующая стратегия «работает» и насколько она в принципе может использоваться в рамках имеющейся структуры как действенный инструмент управления. Общеизвестно, что вопрос о том, что является первичным – структура или стратегия – сродни известному риторическому вопросу о курице и яйце, а потому однозначно сказать, что строит подстраивать – структуру под стратегию или стратегию под структуру, довольно сложно. Однако мы полагаем, что необходимо найти нечто среднее и при проведении аудита устранить несоответствия «дерева целей» (а значит, и стратегии) и структуры. На основании подобных преобразований могут быть внесены и поправки в стратегию.

Взаимопроникновение процессов

На наш взгляд, каждый из представленных методов аудита стратегии имеет определенные плюсы: так, если глубокий анализ предполагает более широкий охват информации о предприятии, то экспресс-диагностика может быть проведена более оперативно и при этом содержать информацию, полученную непосредственно от управляющего персонала, обладающего существенным опытом и компетенциями. При этом, конечно, в каждой методике можно найти и слабые места. Поэтому мы предлагаем объединить экспресс-диагностику и глубокий анализ стратегии в единую систему, сохранив при этом наиболее важные моменты обоих подходов.

Поясним логику такого объединения. Ранее мы отмечали, что SWOT-анализ (как следствие развития PEST-анализа) может рассматриваться в качестве начального этапа аудита стратегии, однако, на наш взгляд, ему может предшествовать опрос руководителей структурных подразделений и топ-менеджеров компании. Это обусловлено тем, что управленческий персонал, имея определенный опыт работы в компании, ежедневно решая вопросы и разрешая затруднительные ситуации, имеет возможность прочувствовать те проблемы, которые вряд ли под силу заметить рядовым сотрудникам или приглашенным консультантам.

Таким образом, подходя к SWOT-анализу с готовыми результатами опроса руководителей, можно уже располагать редчайшей и важнейшей информацией относительно трудностей или, наоборот, перспектив, лежащих не на поверхности, а скрытых за сложной структурой взаимоотношений в компании.

Следующим этапом, соответственно, является проведение SWOT-анализа. На наш взгляд, предпочтительнее использовать именно SWOT-анализ, а не PEST или его модификации, так как не стоит упускать лишних возможностей принять в расчет не только внешние, но и внутренние факторы. Таким образом, на основании результатов SWOT-анализа должны быть выработаны рекомендации по корректировке стратегии, позволяющие «подтянуть» слабые стороны компании или нивелировать эффект от их сохранения посредством реализации новых возможностей и ориентирования на использование и укрепление характеристик и компетенций, относящихся к сильным сторонам.

Стадия, наступающая после проведения SWOT-анализа и подведения его итогов, представляет собой соотнесение «дерева целей» с организационной структурой компании. Для упрощения анализа на данном этапе можно построить одну из организационных моделей, предлагаемых отечественными практиками стратегического менеджмента и консалтинга, – матрицу «Цели – Структурные звенья» [1], которая позволяет наглядно отразить «провисание» или дублирование работ по реализации целей компании на всех уровнях.

После того, как выработаны рекомендации по совершенствованию стратегии на основании SWOT-анализа и соотнесения дерева целей с организационной структурой, необходимо дополнить «базу» анализа еще и схемой бизнес-процессов. При этом важно оценить согласованность и соответствие целей, организационных звеньев и бизнес-процессов между собой. Ценность включения в предлагаемую методику анализа бизнес-процессов состоит в том, чтобы выявить, какие работы в действительности ведутся для достижения тех или иных целей.

Впрочем, не всегда возможно учесть все замечания и рекомендации, однако при принятии или отвержении какого-либо из предложений необходимо иметь четкое понимание и обоснование, почему то или иное предложение необходимо или неуместно принять в счет. Поэтому мы считаем, что в заключение аудита стратегии необходимо провести дополнительную проверку. Для этого мы предлагаем использовать систему критериев эффективности стратегии. В случае, если важные критерии не учтены, необходимо вернуться назад и выработать такой вариант стратегии, который позволил бы компании с уверенностью положиться на стратегию, не опасаясь, что она не актуальна или не способна привести организацию к успеху.

Вывод

Проведя анализ систем критериев оценки стратегии, предлагаемых различными авторами и изданиями, в качестве наиболее важных мы выделили следующие:

- ясность;

- согласованность с условиями внешней среды;

- реализуемость;

- работоспособность.

Проверка соответствия стратегии критериям эффективности является завершающим этапом аудита стратегии и отражает то, насколько стоящими были корректировки стратегии. Работа по структурированию стратегии, ее соотнесению с внешними и внутренними ресурсами проводится на предшествующих этапах, но нуждается в дополнительной оценке на завершающей стадии. В связи с этим можно говорить, что для аудита стратегии важно наличие простых и ясных критериев, позволяющих сделать окончательный вывод о состоятельности или несостоятельности стратегии.