Преемственность в семейном бизнесе

Развитие предпринимательства в России носило в значительной степени преемственный характер. 43% всех купеческих фамилий занимались торгово-предпринимательской деятельностью от 100 до 200 лет; почти 25% − 200 лет и более.

В информационное поле отечественных общественных наук тема по истории династий российских предпринимателей попала сравнительно недавно: ее разрабатывали А.Н. Боханов (1989 г.), М.Л. Гавлин (1992−2000 гг.), Н.Г. Думова (1992 г.), В.Д. Калинин (1993 г.), Ю.А. Петров (1990 г.), С.Д. Мартынов (1993 г.), А.К. Сорокин (1997 г.). Последние годы отмечены небывалым всплеском интереса исследователей к истории российского предпринимательства по сравнению с предшествующими периодами, что, несомненно, связано с крупными социальными изменениями в структуре российского общества, с начавшимся процессом формирования современного предпринимательского слоя в стране, актуальными проблемами, связанными с передачей бизнеса последующим поколениям.

Значимыми в проблемном поле преемственности в семейном бизнесе являются работы зарубежных ученых в области стратегического планирования семейного бизнеса (Randel S. Carlock, John L. Ward., (2001); Fitzgerald M.A., Winter M., Miller N.J., Paul J. (2001); Miller D. (1947); Miller D., Friesen P.H. (1983); Miller D., Friesen P.H. (1984); Miller D., Le Breton-Miller I. (2007); Miller D., Steier L., Le Breton-Miller I. (2003)) [1−7], гарвардские исследования конкурентных преимуществ при организации семейного бизнеса [8] и кембриджские исследования по становлению элиты семейного бизнеса [9], работы по различным проблемам оперативного управления семейным бизнесом [10], а также сравнительные исследования практики семейного бизнеса США, Латинской Америки и Европы по проблеме преемственности в семейном бизнесе и практики передачи бизнеса второму и третьему поколению (Ivan Lansberg, 1999) [11].

Исследователи Thomson Financial для журнала «Newsweek» сравнивали семейный бизнес с бизнесом конкурентов по шести ключевым финансовым индексам в Европе. Они разработали специальные критерии индексирования. Исследование длилось более 10 лет. В Германии семейный бизнес достиг среднего индекса успешности в 206%, а несемейный − 47%; во Франции − 203 и 76% соответственно. Семейный бизнес также обошел конкурентов из несемейных организаций в Швейцарии, Испании, Великобритании, Италии. Тем не менее, подобные высокие показатели не снижают остроту проблемы преемственности семейного бизнеса, так как в процессе его передачи зачастую существующая организационно-экономическая структура оказывается нежизнеспособной.

Жизнеспособности семейного бизнеса при его передаче по наследству в российских условиях

На основании авторского эмпирического исследования «Развитие семейного бизнеса в РФ» [12], рассматривая вопрос процедуры передачи бизнеса, необходимо отметить, что политика наследования начинается с формализации процедуры и подготовки специальных документов (политики преемственности).

Исследованные нами модели семейного бизнеса позволили сделать крайне неутешительный вывод: только 9,38% владельцев бизнеса имеют документы, регламентирующие передачу бизнеса следующему поколению; 6,25% планируют подготовить такие документы; 78,13% владельцев бизнеса не обладают четким представлением относительно политики преемственности в компании (см. рис. 1).

Кроме того, в рамках политики преемственности необходимо создать процесс подготовки преемников семейного бизнеса (см. рис. 2).

Анализируя вопросы жизнеспособности и передачи семейного бизнеса в российских условиях, мы провели эмпирическое исследование специфики организации и управления семейным бизнесом; в качестве респондентов рассматривались субъекты малого и среднего бизнеса. Основная выборка составила 54 бизнес-структуры, из которых, с целью обеспечения валидности исследования, было отобрано 32 предприятия, реализующих концепцию семейного бизнеса. Отбор проводился посредством интервью, далее исследование развивалось методом анкетирования и анализа полученных результатов. Для эмпирического исследования нами была разработана авторская анкета российского предпринимателя (владельца семейного бизнеса).

В качестве отраслевых специализаций бизнес-структур рассматривались оптовая и розничная торговля, производство товаров народного потребления, медиабизнес, недвижимость, строительство, сертификация, розничная и оптово-розничная торговля, ювелирный бизнес, частная медицина, автомобильный бизнес, организация тренингов для персонала компаний, интернет, страхование, оказание маркетинговых услуг, фотоуслуги, рекламные услуги, обработка металла, ремонт колесных пар, производство детских развивающих игр.

Это дает нам возможность обосновать важность обработки информации, посвященной различным теориям жизненного цикла семейного бизнеса, и необходимость децентрализованного принятия решений, планирования преемственности и анализа рынка для диверсификации семейного бизнеса адекватно этапам его развития.

Как уживаются партнеры по бизнесу и его наследники?

Очевидно, что эффективное функционирование бизнеса, управление которым осуществляется двумя или несколькими партнерами, обеспечено в том числе определенным распределением ролей, сработанностью команды, сложившейся системой отношений, принятым и наработанным порядком решения вопросов, разрешения споров и т.д. Соответственно, появление нового лица неизбежно внесет определенные изменения в систему отношений. Удастся ли сработаться в новом составе или нет, и как это скажется на эффективности? Можно ли вообще этим людям работать вместе, или уровень возникшего дискомфорта в команде приведет к полному развалу?

На практике, к сожалению, приходится сталкиваться с ситуациями, когда партнеры наследодателя, прекрасно уживавшиеся с ним самим, категорически не хотят видеть в бизнесе его наследников. При этом они зачастую искренне не понимают, почему бизнес что-то должен этим людям.

При передаче бизнеса, который развивается в системе партнерских отношений и с потенциальным количеством преемников более одного человека, возникает целый комплекс вопросов, требующих предварительного выяснения:

1. Желает ли преемник работать в бизнесе? Согласен ли с таким положением дел другой возможный кандидат в преемники и не изменится ли его мнение с течением времени, в том числе, не захочет ли он в дальнейшем выбрать профессию, не связанную с работой в бизнесе? Согласна ли с данным мнением супруга / супруг (особенно с учетом ее / его прав на половину совместно нажитого имущества)?

2. Каковы образовательный уровень и профессиональная подготовка преемника, его личные и деловые качества, отношения в собственной семье, если она есть, и т.д. То есть в состоянии ли он заместить отца в бизнесе и обеспечить адекватное исполнение обязательств перед родственниками и матерью?

3. Согласен ли партнер на то, что его партнером станет другой человек, и возможно ли в действительности эффективное сотрудничество в новом составе, или бизнес придется делить?

4. Каким образом возможно юридическое закрепление прав и обязанностей всех лиц, чьи интересы затрагиваются в данной ситуации? Соглашения, отражающие политику преемственности семейного бизнеса, помогают избежать трудностей при переходе власти от одного поколения к другому и служат основой для выполнения двух главных условий долгосрочного успеха семейных компаний — профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнесом членами семьи.

Результаты авторского исследования

Результаты авторского эмпирического исследования выглядят следующим образом:

1) в течение 2–4 лет готовы продать свой бизнес 40,63% основателей;

2) приоритетным при продаже бизнеса является наличие интересных альтернативных вариантов вложений (59,38%) и привлекательное ценовое предложение (50%);

3) после 10 лет 46,88% основателей планируют передать свой бизнес; 78,13% владельцев бизнеса не обладают четким представлением относительно политики преемственности в компании;

4) только 9,38% владельцев бизнеса обладают документами, регламентирующими передачу бизнеса.

Идеальная ситуация, когда собственники семейного бизнеса, планируя процесс преемственности, разрабатывают также план действий в чрезвычайных и непредвиденных ситуациях, тем самым обеспечивая компании выживаемость в условиях управленческого кризиса. На Западе такая практика является отработанной и в некотором роде стандартной при сохранении индивидуальной специфики бизнеса. Примером тому является базовый распространенный на Западе инструмент наследования бизнеса — succession plan, или план передачи бизнеса, составление которого уже предлагается рядом консалтинговых компаний и адвокатских бюро в России как самостоятельная услуга.

Заключение

Таким образом, передача бизнеса по наследству (succession planning) должна начинаться заранее, так как первоочередные меры по наследованию бизнеса дают гарантии того, что наследники получат то, что им полагается, но не гарантируют того, что наследники смогут управлять полученным бизнесом.

Практика показывает, что возможно избежать такого положения вещей, но для этого следует решить множество важных задач, например: выбор стратегии развития бизнеса в сторону публичного или семейного, подготовка рекомендаций по обучению будущих владельцев бизнеса и постепенному допуску их к процессу управления, внедрение действующего совета директоров с целью постепенного отхода от непосредственного управления текущей деятельностью.