Будущее семейного бизнеса в России: передача бизнеса преемникам

Постановка проблемы: «первая» волна преемников

Семейный бизнес в России – это скорее исключение, чем правило. Вместе с тем, многовековой зарубежный опыт показывает, что именно эта форма предпринимательства является наиболее жизнеспособной и оказывает значительный вклад в экономику страны, обеспечивая занятость населения, налоговые поступления, сохранение социальной и экономической стабильности. В Европе 70–80% предприятий являются семейным бизнесом, их доля в ВВП колеблется от 20% до 70%, это обеспечивает занятость 40–50% населения в таких секторах как сельское хозяйство, производство, строительство, туризм и розничная торговля [1].

Поэтому зарубежные исследователи накопили большой теоретический и практический опыт в вопросах содействия развитию семейного бизнеса. Так, в базе Scopus ежегодно регистрируется более 1000 научных работ, посвященных этой теме. Среди всего многообразия тем, особенно актуальной является проблема наследования бизнеса (Белов, 2015; Горелик, 2015; Календжян, Волков, 2011; Королев, 2011; Лобутев, 2007; Назарова, 2007; Симоненко, 2010; Ужакина, Рыжова, 2010; Catter III, Kidwell, 2014; Ling, Baldridge, Craig, 2012; Schlepphorst, Moog, 2014). Передача семейной фирмы следующему поколению – это сложный юридический и социально-психологический процесс. Его надо «настраивать» и готовить заранее, только так возможно будет сохранить семью целостной и продолжить успешный опыт основателей компании.

В процессе передачи бизнеса традиционно выделяют три вида проблем (Vassiliadis, Vassiliadis, 2014):

1. Психологические или эмоциональные. Многие предприниматели, особенно те, кто создавал и наращивал бизнес на протяжении многих лет, не хотят его передавать слабо подготовленному и низко мотивированному новому поколению.

2. Сложность самого процесса передачи бизнеса. У владельца нет опыта или знаний, как осуществить этот процесс. Не развиты институты поддержки, мало доступной информации.

3. Сложности, вытекающие из национального законодательства (налогообложение и административные формальности). Высокий налог на наследство и дарение, затраты времени, юридические формальности, проблемы внесения изменений в уставные документы, возможно, изменение организационно-правовой формы и передача активов предприятия – вот некоторые примеры из этой области.

Все описанные проблемы получили теоретическое осмысление в научной литературе, а практика их решения доказала свою эффективность. Наглядный пример тому – семейные династии в автомобильной промышленности. Так, в Италии преемники уже третьего поколения семьи Agnellis контролируют заводы Fiat. Во Франции только наследники управляют компанией Peugeot. В Германии члены семьи Квондт (Quandt) – наследники второго поколения – владеют 46 процентами акций бренда BMW. В Японии семья Тойода (Toyoda) имеет большое влияние на Toyota через потенциального преемника Акио Тойода – младшего члена совета правления. В Соединенных Штатах на заводах Форд представитель четвертого поколения Уильям Клей Форд руководит компанией наряду с генеральным директором Аланом Мулалли (Alan Mulally), не являющегося членом семьи [2].

Стоит учесть, что эти примеры относятся к отрасли с высокой капиталоемкостью, интенсивной конкуренцией и глобальной консолидацией. Вместе с этим, остается эффективной именно семейная форма управления, а все обозначенные нами выше проблемы, вытекающие из особенностей семейного бизнеса, успешно решаются.

В России научные исследования по теме преемственности в бизнесе только начинают формироваться. В связи с тем, что всего лишь 30 лет тому назад (19 ноября 1986 г.) Верховный Совет СССР принял Закон «Об индивидуальной трудовой деятельности», призванный возродить частный бизнес. Поэтому первые коммерсанты 90-х годов сейчас вступают в тот возраст, когда нужно думать и планировать передачу дел новому поколению.

Есть ли будущее у семейного бизнеса в России?

Говоря о будущем семейного бизнеса, мы должны понимать какие социально-экономические тенденции сопровождают процесс становления этой формы предпринимательства. В своей работе мы опишем как положительные, так и отрицательные тенденции, представляющиеся нам наиболее значимыми.

Отрицательной социальной тенденцией является то, что институт брака в России переживает кризис. По данным демографического доклада ООН за 2013 год, Россия - первая среди стран с самым большим числом разводов. Статистический отдел ООН берет за исходную цифру количество разводов на 1000 человек. В России – 4,7%, самый высокий показатель в мире [3]. Безусловно, распад семьи отрицательно сказывается на возможности возрождения семейного бизнеса в России.

В тоже время, положительной тенденцией мы можем назвать высокий индекс коллективизма в нашей культуре. Как указывает Волков Д.А., важным является характер семейных отношений – уровень индивидуализма/коллективизма в семье. Чем выше индивидуализм в стране, семье, тем ниже индекс преемственности, т.е. «рыхлые» семейные связи приводят к отказу от преемственности и основанию собственного бизнеса. «В обществе, где члены семьи интегрированы в сплоченные группы, возникает феномен расширения семьи, когда защита членов семьи происходит в обмен на беспрекословную лояльность» (Волков, 2013).

Уровень индивидуализма в российской культуре по разным исследованиям вирируется в диапазоне от 41 до 55 единиц. Для сравнения укажем, что западные страны по этому индексу имеют порядка 65–90 единиц, восточные – 15–45 единиц (Латова, Латов, 2001). Таким образом, результаты исследований, проведенных российскими учеными, подтвердили предположение русских философов о «слиянии» индивидуализма и коллективизма в российской повседневной жизни: если люди Запада тяготеют к ярко выраженному индивидуализму, а люди Востока – к ярко выраженному коллективизму, то для российской культуры характерна «промежуточность» (возможно, чуть более близкая к Востоку, чем к Западу).

Эта особенность российского менталитета создает положительные условия для восстановления семейного бизнеса в России. Если даже в странах с высоким уровнем индивидуализма в культуре (Европе и Америке) при наличии соответствующей государственной политики возможно было создать и поддерживать традиции семейного бизнеса, то при аналогичных государственных программах и институтах в России, ресурс такого развития будет больше.

Далее, еще одной положительной социально-экономической тенденцией является все большее число владельцев [4] российских частных компаний, которые планируют передать право собственности и бразды правления представителям нового поколения (26% по сравнению с 10% в 2012 году). Данные представлены по результатам ежегодных исследований компании «PwC» за 2014г., которая работает в 157 странах мира [5].

И в завершении, представим результаты собственного эмпирического исследования 90 частных компаний (половина из которых – предприятия с семейной формой управления) ^[6], проведенного в 1-2 кв. 2015 г. Как показывают результаты опроса, большинство предпринимателей (более 60%) хотели бы передать наследование своего бизнеса детям (см. рис. 1).

Рисунок 1. Желание передать бизнес следующему поколению

Источник: Составлено автором

Представленные нами данные позволяют говорить, что, несмотря на кризис института семьи в России, характер семейных отношений имеет доминирование ценности «коллективизма». А выявленное в результате эмпирических исследований возрастающее стремление передать существующий бизнес новому поколению дает нам уверенность в том, что будущее у семейного бизнеса в России существует. Представленные аргументы задают перспективу для дальнейшего изучения и разработки темы преемственности в бизнесе.

В связи с тем, что отечественная литература не имеет достаточного количества теоретических и эмпирических работ по теме наследования бизнеса, далее мы обратимся к анализу зарубежных исследований.

Обзор зарубежных исследований преемственности в бизнесе

Критерии выбора преемников

Исследования, направленные на понимание необходимых качеств для преемников, показывают, что честность и обязательность к делу (integrity and commitment to business) являются наиболее важными в преемственности с точки зрения старшего поколения лидеров семейных фирм. На третьем месте по значимости – способность заслужить уважение у подчиненных сотрудников. Компетентность в делах фирмы и знание самого бизнеса – является важным фактором при выборе преемника и занимает четвертое месте в рейтинге предпочтений владельцев. Пятое место в значимости занимают: процесс принятия решений и навыки межличностного общения (Chrisman, Chua, Sharma, 1998).

Может показаться, что бизнес-преемники, прежде всего, должны быть компетентны в принятии решений, нежели в формировании уважения и доверие членов семьи и сотрудников. Вместе с тем, исследование (Chrisman, Chua, Sharma, 1998) показывает, что компетентность без честности и обязательности не дает старшему поколению уверенности в выборе бизнес-юниора для передачи дел. Независимо от того, насколько квалифицированы преемники, если владельцы не могут им доверять процесс принятия решений, который должен осуществляться в интересах бизнеса и семьи, молодые люди не считаются готовыми возглавить семейный бизнес.

Навыки преемников в области маркетинга, продаж, финансов, стратегического планирования, а также технические аспекты – считаются умеренно важными. Даже уровень образования и опыт в бизнесе (внутри фирмы) рассматриваются как умеренно важные. Показательно также, что пол, возраст, порядок рождения (старший/средний/младший ребенок), кровное родство с основателем фирмы были указаны как минимально важные характеристики.

Учитывая, что общественное мнение чаще всего воспринимало семейные фирмы как слепо следующие нормам в отношении демографических факторов в передаче бизнеса, это исследование (Chrisman, Chua, Sharma, 1998) меняет сложившиеся стереотипы. Оно показывает, что долговечность семейных фирм строится на выборе лидеров по их порядочности, интересам, способностям, и характеру отношений, а не на порядке рождения в семье, полу и т.д. Приведенные выше данные основаны на исследовании более 500 владельцев средних канадских семейных фирм.

Последующие эмпирические исследования, проводившиеся как в западных и восточных культурах, выявили идентичные критерии выбора преемников с точки зрения руководителей фирмы (Chrisman, Chua, Sharma, 1998; Sharma, Rao, 2000). Описанные критерии считаются важными и универсальными в их использовании к различным ситуациям и культурам.

Мотивация преемственности

Важным вопросом для осмысления при передаче бизнеса является мотивация преемников: «Что является основой их приверженности?» Исследователи выделят четыре вида мотивации, которые заставляют следующее поколение участвовать в погоне за карьерой в семейной фирме [7].

1. Аффективная мотивация – преемник ожидает самые разнообразные бизнес-задачи и получает удовлетворение от работы; он имеет сильную веру и глубоко принимает корпоративные цели; он с большим желанием стремится к достижению корпоративных целей, и уверен в своих способностях.

2. Мотивация долженствования – преемник чувствует себя обязанным присоединиться к бизнесу своих родственников, он желает сохранить хорошие отношения с семьей и поэтому чувство долженствования обязывает его включиться в семейный бизнес.

3. Мотивация расчета – преемник осознает, сколько стоит его доля собственности в компании и связанные с нею возможности. Таким образом, мотивация базируется на оценке возможных издержек или угрозы потери семейных инвестиций, если не продолжить карьеру в семейной фирме.

4. Мотивация неуверенности в себе – такие преемники продолжают карьеру в семейной фирме, потому что им не хватает уверенности в своей способности работать за ее пределами. Лежащие в основе мышления установки, заставляют выбирать менее рискованный профессиональный путь.

Данное направление исследований представляет особый интерес, т.к. национальные особенности менталитета и сложность экономической ситуации в стране, вероятно, внесут свой колорит и расширят их перечень.

Психологический портрет преемника и оценка его соответствия

Решение о том, подходит ли потенциальный преемник или нет для компании семейного бизнеса, может потребовать несколько лет. Иногда, для этого используется оценка внешнего профессионала, такого как психолог, который работал с преемником как коучер и тренировал его. Достаточно часто используются оценки, происходящие через обратную связь от сверстников, руководителей, подчиненных, клиентов, поставщиков и родственников в домашних условиях.

Так, консалтинговая компания The Goleman–Boyatzis Emotional Competencies Inventory использует в такой работе 52 поведенческих индикатора, которые по методике «360 градусов» определяют будущий успех бизнес-наследника.

Было выявлено, что успешные бизнес-преемники обладают такими поведенческими характеристиками [8]:

· Они знают бизнес хорошо; в идеале, они любят сущность этого бизнеса.

· Они знают себя, свои сильные и слабые стороны, имеют сильную внутреннюю мотивацию к получению внешнего опыта и образования.

· Они хотят руководить и служить фирме.

· Они с уважением относятся к опыту предыдущего поколения, руководствуются им, прислушиваются к советам совета директоров.

· Они имеют хорошие отношения с семьей и могут привлечь в бизнес других ее членов, команду преемников (братья и сестры, племянники, двоюродные братья/сестры).

· Они могут рассчитывать на компетентность наемных менеджеров в команде управления в дополнение к своим навыкам.

· Они могут сами управлять собственностью семьи или с помощью привлеченных специалистов.

· Они заслуживать уважение наемных сотрудников, поставщиков, клиентов и других членов семьи.

· Их навыки и умения соответствуют стратегическим потребностям бизнеса.

· Они уважают прошлое и сосредотачивают свои усилия на будущее бизнеса семьи.

После процедуры оценки участники при необходимости получают коучинг-консультирование. Кандидаты на преемника бизнеса, прошедшие такую процедуру, должны проявлять хорошее знание себя, своих сильных сторон и недостатков. Достичь такой степень самосознания часто бывает достаточно трудно из-за большой «тени», отбрасываемой семьей и предшественниками.

Совет директоров, либо наблюдательный совет осуществляет окончательную оценку производительности преемника и его соответствия стратегии компании. Иногда для этого в компаниях создаются «консультативные доски» – информационное пространство для сбора мнений и предложений преемнику с целью их последующего обсуждения и дискуссий. На протяжении нескольких лет, в течение которых происходит передача бизнеса, члены правления индивидуально или коллективно участвуют в оценке, а «консультативные доски» содействуют началу трудных разговоров, делая обзор соответствующей информации.

Этапы процесса передачи бизнеса

Процесс обеспечения успешной преемственности для семейного бизнеса, в соответствии с J. Lambrecht, R. Donckels (2006), включает в себя шесть этапов [9]:

1 – передача профессиональных знаний, ценностей, характеристик стиля управления и «души» семейного бизнеса следующим поколениям;

2 – обучение преемников: дети должны получить более высокую степень образования, чем их родители, до их полного включения в семейный бизнес;

3 – внутреннее обучение для всех членов семьи (работа с консультантами);

4 – приобретение наследником краткосрочного (!) опыта работы в другой компании в своей стране или за рубежом;

5 – включение в семейный бизнес с низших должностей: наследники должны завоевать доверие сотрудников, открыть дочернюю компанию, производство и узнать особенности работы с клиентами, научиться на своих ошибках;

6 – бизнес-планирование и подготовка соглашений, в т.ч. юридической передачи фирмы по наследству. Само бизнес-планирование может не гарантировать успешной передачи бизнеса следующему поколению, но плохое планирование этого процесса обязательно станет фатальным.

Как видим из представленных этапов, процесс передачи бизнеса достаточно трудоемкий и требует профессионального вмешательства внешних специалистов. Безусловно, здесь должны принять участие ВУЗы, предлагающие специальные образовательные модули или курсы. С другой стороны, помощь могут оказать и региональные Бизнес-инкубаторы, предлагающие консультативную помощь и площадки для обучения субъектов МСП.

Факторы успеха процесса передачи бизнеса

Для начала определим понятие «успешная преемственность». Согласно (Handler, 1994) два измерения характеризуют успешность передачи бизнеса: удовлетворенность процессом всех участвующих сторон и эффективность процесса как такового.

Измерение удовлетворенности отражает субъективную оценку физических лиц о процессе, в то время как измерение эффективности представляет собой объективную оценку. Мы можем установить взаимную причинную связь между этими двумя измерениями. Если все участники процесса довольны процессом перехода преемственности, то следует, что они будут более включены в него, будут больше принимать участия, будут более гибки в переговорах, и, следовательно, передача «эстафеты» будет более эффективной.

Это взаимодействие путем создания причинно-следственной модели между первоначальным уровнем удовлетворения, эффективностью и успехом преемственности представлено на рис. 2.

Рисунок 2. Успешность преемственности: удовлетворенность процессом и эффективностью [10]

Анализ литературы позволил сгруппировать различные проблемы в пять критических факторов успеха (рис. 3), которые влияют либо на удовлетворение процессом преемственности, либо на эффективность процесса передачи [11].

Склонность сохранять бразды правления за собой. Этот фактор признается как один из самых важных в деловой литературе. На этот фактор влияют нескольких переменных: страх владельца потерять власть, как в рамках тестирования самого процесса передачи бизнеса, так внутри семьи (выход из положения лидерства в бизнесе также может означать, автоматическую потерю лидерства и в качестве главы семьи). Это может объяснить, почему более трети бывших владельцев семейной фирмы по-прежнему вовлечены в бизнес, даже после выхода на пенсию. Кроме того, владельцы, как правило, идентифицируют свою индивидуальность и образ жизни с семейным бизнесом и опасаются, что, оставив бизнес, они теряют свою идентичность и статус. Элейн Аллен (Elaine Allen) и Нан Ланговиц (Nan Langowitz) показали, что 13,4% членов семьи утверждают, что генеральный директор «никогда» не уйдет в отставку. Вывод: низкая склонность действующего президента оставить свои бразды правления негативно повлияет на удовлетворение процессом преемственности.

Готовность преемника. Этот фактор также признается в литературе как очень важный. Готовность преемника взять на себя ответственность зависит от трех основных переменных: приверженность к семье; зрелость преемника; и степень ответственности наследника. Чем выше эти три переменные, выше готовность преемника взять на себя ответственность, и, следовательно, тем выше общий уровень удовлетворенности процессом преемственности.

Соответствие и подготовка преемника. Этот фактор зависит от ряда переменных, которые легко поддаются измерению, т.к. относятся к знаниям, навыкам и общей осведомленности в бизнесе преемника. Это критический фактор успеха гарантирует, что преемник выбирается не по полу, а в соответствии с его/ее способностями: лидерство, управленческие и предпринимательские навыки, и, безусловно, от степени базового образования.

Кроме того, для владельца важно привлечь преемника в бизнесе как можно раньше для того, чтобы он набрался опыта, и приверженность к бизнесу сформировалась непосредственно через обучение на рабочем месте. С одной стороны, есть постоянная потребность в оценке всего, что соединяет бизнес с его традициями, но с другой стороны, чрезмерной зависимости от прошлого тоже следует избегать. Можно с уверенностью предположить, что существует положительная связь между соответствием и подготовкой преемника и эффективностью процесса преемственности.

Положительные отношения и связи. Очевидно, что если члены семьи имеют одинаковые ценности и в отношениях проявляется взаимоуважение, удовлетворенность будет выше, и переход будет осуществляться более эффективно. Доверие должно быть построено среди членов семьи, и каждый должен четко определять, понимать и принять свою роль в бизнесе, так же как и в процессе передачи бизнеса. Каждый член семьи должен безошибочно знать «что ему причитается» с точки зрения его наследуемой доли или процента акций. Это позволит избежать конфликтов и соперничества, которые неизбежно будут негативно влиять на весь процесс.

Планирование преемственности. Существует много исследований о положительном влиянии хорошего планирования преемственности на успех всего процесса перехода бизнеса. Бизнес-консультанты настоятельно рекомендуют включения плана преемственности и стратегии выхода из бизнеса владельца на очень ранней стадии, потому что это обеспечивает «безболезненность» и легкость всей процедуры.

Рисунок 3. Критические факторы успеха, которые влияют на успех преемственности бизнеса [12]

Единоличное составление плана преемственности владельцем бизнеса, а затем объявление это плана семье – самый верный способ посеять раздор между родственниками. Только внешняя помощь в планировании преемственности, привлечение профессиональных консультантов в сфере семейного бизнеса, юристов, бухгалтеров, психологов выведет этот процесс в объективное поле рассмотрения, что позволит сохранить авторитет владельцу и не нарушить гармонию семейных отношений.

Выводы и рекомендации

Как было показано, актуальность темы преемственности в бизнесе продиктована тем, что первые предприниматели 90-х годов входят сейчас в зрелый возраст, когда им требуется передавать созданный бизнес новому поколению.

Мы обнаружили ряд положительных и отрицательных социально-экономических тенденций, которые все же позволяют нам прогнозировать рост семейного бизнеса в ближайшие годы, несмотря на существующие объективные сложности (Murzina, Tonysheva, 2015). Проведенный анализ вселяет скромный оптимизм, в связи с тем, что все большее число предпринимателей готовы не продавать, а передавать бизнес по наследству.

Были представлены пять направлений в зарубежных исследованиях по теме преемственности в бизнесе, получившие дальнейшую теоретическую разработку и практическое применение.

В качестве положительных примеров практической реализации можно привести работу The Finish Employment and Economic Development Centers – государственных структур, работающих в ряде стран Евросоюза, и помогающих успешной передаче предприятия следующему поколению семьи. Центры предлагают такие услуги:

· выбор подходящих кандидатов для преемственности;

· определение финансовой ценности предприятия;

· разъяснение налоговых и юридических аспектов передачи бизнеса;

· помощь в доступе к альтернативным формам финансирования.

В Голландии Совет по предпринимательству в сотрудничестве с банками и бухгалтерскими фирмами разработал программу поддержки преемственности в семейном бизнесе под названием «От одного проекта к системе общей поддержки: на пути к комплексной программе информирования и консультаций по передаче семейного предприятия» [13].

Создание подобной консультативной структуры поддержки бизнеса в России (или расширение зоны компетенций у уже существующих Центров) могло бы существенно помочь «продлению жизни» бизнеса и облегчить процесс передачи следующему поколению, особенно когда в силу новой волны экономического кризиса возможности трудоустройства резко ограничиваются.

[1] Overview of Family Business Relevant Issues. (Final Report; 2008). Retrieved from: https://ec.europa.eu

[2] Poza, E.J. (2010). Family Business (3^rd Ed.). Mason: Cengage Learning.

[3] В четверку активно разводящихся входят Белоруссия, Украина, Молдова.

Источник: Demographic Yearbook (2014; 46^th Issue). Режим доступа: http://unstats.un.org/

[4] Результаты исследования основываются на 57 интервью владельцев бизнеса из разных сфер экономики.

[5] Частный и семейный бизнес в России: вызовы и факторы роста сегодня и завтра. Обзор результатов исследования в России, 2014–2015 гг. (2015). Режим доступа: https://www.pwc.ru/ru/private-companies/family-business/assets/pfbs_report_rus_final.pdf

^[6] Все испытуемые – владельцы бизнеса (собственники с функцией директора), средний возраст респондентов – 34 года, средний возраст предприятий – 7 лет, со средней численностью – 31 работник в следующих направлениях бизнеса: общественное питание, сфера услуг, торговля, производство продуктов питания, промышленное производство, обучение и тренинги, сельское хозяйство, IT, СТО, грузоперевозки, гостиничный сервис, туризм, строительство.

[7] Sharma, Irving, 2005; Poza, E.J. (2010). Family Business (3^rd Ed.). Mason: Cengage Learning.

[8] Figure 4.1. A profile of Successful Successors. Adapted from Family Business (3^rd Ed.; P. 89), by E.J. Poza, 2010, Mason: Cengage Learning.

[9] Lambrecht, J., Donckels, R. (2006). Towards a Business Family Dynasty: A life long, continuing process. In Handbook of research on family business (P. 388-401). Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

[10] Handbook of research on family business (2006). Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

[11] Handbook of research on family business (2006). Cheltenham: Edward Elgar Publishing; Poza, E.J. (2010). Family Business (3^rd Ed.). Mason: Cengage Learning.

[12] Handbook of research on family business (2006). Cheltenham: Edward Elgar Publishing.

[13] Facilitating transfer of business (2010). Режим доступа: http://europski-fondovi.eu/sites/default/files/dokumenti/Facilitating_transfer_of_business.pdf