Нефтяные компании и стратегия диверсификации: зарубежный опыт

На протяжении всей истории нефтедобычи степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса была высокой. Еще первые нефтяные компании, начиная со Standard Oil Дж. Рокфеллера, стремились создать в своей деятельности «цепочку» полного технологического цикла, от разведки и добычи сырой нефти (upstream) до переработки и продажи нефтепродуктов (downstream). Отсюда – нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) для переработки своей нефти с последующей организацией сети автозаправок для продажи собственных светлых нефтепродуктов. Сейчас ситуация изменилась, но не принципиально – суть дела сохранилась, формы и методы видоизменились.

В процессе укрупнения бизнеса были усилены не только основные нефтегазовые, но и другие подразделения таких компаний. В частности, ExxonMobil Chemical стал крупнейшим в мире производителем продуктов нефтехимии, а транспортное подразделение ExxonMobil Pipeline контролирует примерно 18 тыс. км трубопроводов. Среди них не только нефте- и газопроводы, но и продуктопроводы, не имеющие прямого отношения к углеводородам.

Другая компания, Chevron сегодня имеет в своей структуре одно из самых мощных мировых нефтехимических предприятий и входит в число акционеров 16 электрогенерирующих компаний в США и Азии (три из которых были получены в результате покупки Unocal). Chevron владеет также значительной долей в акционерном капитале крупнейшей американской энергетической компании Dynegy Inc. В состав Chevron входит подразделение Pittsburg & Midway Coal Mining Co. (P&M), осуществляющее добычу и сбыт угля. Chevron Pipe Line Co. Также контролирует 22 тыс. км трубопроводов, причем в разных странах мира [1].

Процессы диверсификации нефтяных компаний США и Европы

Однако характерно то, что нефтяные компании отнюдь не стремятся к простому наращиванию активов – в процессе диверсификации они зачастую стараются избавиться от некоторых непрофильных активов. Цель этого – минимизация рисков и, как следствие, концентрация на собственном основном бизнесе.

В 1985 г. в результате слияния Houston Natural Gas и InterNorth в США появилась корпорация Enron, которая уже в 90-х гг. ХХ века контролировала примерно 25% рынка электроэнергии и около 20% природного газа в Северной Америке [2]. Объединение калифорнийских электрогенерирующих и газораспределительных компаний Southern California Gas и San-Diego Gas&Electric привело к созданию Sempra Energy, которая продолжила укрупнять свой бизнес и превратилась по объемам реализации во второго продавца газа в регионе, оставаясь при этом весьма заметным игроком и на рынке электроэнергии. Примерно в это же время началась экспансия на энергетический рынок США и со стороны El Paso Natural Gas Co., которая приобрела газотранспортную компанию Sonat Inc. – техасское подразделение компании PG&E, а затем Coastal Corporation – диверсифицированную энергетическую корпорацию, занимавшуюся добычей нефти, газа и угля, сбором, хранением и распределением «голубого топлива», нефтепереработкой и нефтехимией, а также электроэнергетикой.

Несколько позже аналогичные процессы стали происходить и в Европе. В результате слияний и поглощений в странах ЕС были созданы энергетические корпорации E.ON Ruhrgas, RWE/Thyssengas, EDF/Edison.

Процесс слияний и поглощений с целью диверсификации бизнеса нефтяными компаниями весьма активно продолжается и в настоящее время. В частности, немецкий концерн E.ON начал борьбу за контроль над испанской энергетической компанией Endesa. Однако в начале 2007 г. сделка была блокирована итальянской Enel и испанской Acciona. В результате активы Endesa в Испании, Италии и Франции были разделены между тремя игроками этого рынка.

Диверсификация или специализация?

Диверсификация хозяйственной деятельности в вертикально-интегрированных компаниях представляет собой одно из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой конкуренцией и слабой маневренностью данных структур. Предприятия могут приобретать компании, действующие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

При диверсификации происходит пересмотр имеющегося у компании бизнес-портфеля с включением в его состав новых позиций. При этом следует отметить и существующий негативный опыт диверсификации, когда многие нефтяные компании (Amoco, BP, Chevron, Exxon, Mobil, Royal Dutch/Shell, Texaco) приобретали активы, не связанные с нефтью и газом, например, в сферах добычи и переработки угля и руды, биотехнологий, микроэлектроники и т.д. Крупнейшие холдинги находились перед выбором: с одной стороны, акционеры требовали роста курса акций, а с другой стороны, антимонопольные органы вводили ограничения. В результате, компании фактически имели два варианта расширения бизнеса: проводить диверсификацию внутри страны или диверсифицировать бизнес с выходом на новые зарубежные рынки [6]. Однако как показала практика, если вектор диверсификации нефтегазовых компаний направлен в отрасли, не связанные с основным направлением их деятельности, с их технологией и сбытом, это часто приводит к последующему выводу активов из таких отраслей и уходу из них.

В частности, в 1960–70-е гг. американские нефтяные компании решили диверсифицировать свою деятельность и вошли в горнорудный бизнес, полагая, что он имеет большое сходство с нефтяным бизнесом. Однако вскоре они вынуждены были отказаться от нового бизнеса, решив, что специализация обеспечивает большую эффективность [3].

Причины провала программ диверсификации

Исследования, проведенные М. Портером, который изучил 2021 случай приобретения 33 крупнейшими диверсифицированными фирмами США фирм в новых отраслях с 1950 по 1980 гг. показали, что более половины приобретений к 1986 г. были проданы или ликвидированы. В 1986−1987 гг. эти фирмы избавились еще от 931 приобретения; из них 74% были не связаны с основной деятельностью [3].

Интересен пример диверсификации бизнеса крупнейшим нефтетрейдером – компанией «Gunvor» путем приобретения нефтеперерабатывающего завода в Антверпене у обанкротившейся компании Petroplus мощностью до 5,2 млн тонн нефти в год. До приобретения актива указанный завод почти полностью загружался российской нефтью. Компания «Gunvor», не владеющая нефтедобывающими активами, приобрела убыточный актив с целью выхода на рынок относительно дешевой и нестандартной по европейским меркам нефти, смешения и доведения продукта до качества стандартных европейских образцов. С другой стороны, компания «Gunvor», владеющая активами вновь вводимого в эксплуатацию морского порта «Усть-Луга», имеет возможности переработки закупленной по экспортным контрактам нефти на приобретенном нефтеперерабатывающем предприятии в Антверпене. Источником поступления нефти могут быть также месторождения, расположенные за пределами Российской Федерации, например в Западной Африке. Таким образом, бизнес-стратегия, свойственная крупным нефтегазодобывающим компаниям, успешно применилась компанией-нефтетрейдером.

Специалисты выделяют следующие основные причины провала многих программ диверсификации:

− экономические, связанные с увеличением расходов при реализации стратегии диверсификации;

− управленческие, обусловленные увеличением сложности управления предприятием;

− потребительские, определяемые потенциальной возможностью нулевого эффекта диверсификации из-за потребителей;

− конкурентные, связанные с игнорированием важнейших требований стратегии конкуренции.

Оптимальное соотношение риска и доходности

Сложные проблемы, возникающие при попытках диверсификации вертикально интегрированных компаний нефтегазовой отрасли в плохо знакомые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко проявившуюся в последние годы в деятельности указанных компаний тенденцию направлять ресурсы на те направления, в которых они об­ладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потенциалом.

Тем не менее, по мнению специалистов, в сырьевых отраслях только диверсифицированным компаниям удается добиваться оптимального соотношения риска и доходности, поскольку спад в одной из отраслей они могут компенсировать за счет своего бизнеса в других отраслях [7]. Ряд факторов указывает на то, что умеренно диверсифицированные компании не менее, а в некоторых отраслях и более эффективны, чем компании сконцентрированные [8].

В сырьевом секторе, лишь диверсифицированные компании добиваются оптимального соотношения риска и доходности: в отличие от своих сконцентрированных конкурентов при спаде в одной из отраслей они могут извлекать преимущества от отрицательной корреляции между бизнес-циклами других секторов. Подобная гибкость позволяет диверсифицированным компаниям использовать открывающиеся возможности даже тогда, когда осложняется положение на некоторых направлениях их деятельности. В это время они корректируют свою инвестиционную политику, выбирая более привлекательные проекты или регионы. Сырьевые компании в целом не должны негативно относиться к диверсификации, поскольку они уже приобрели на своем рынке те навыки, которые им требуются при переходе в новые сектора деятельности [7].