Integrated Approach to the Creation of a Budgeting System at the Enterprise

По нашему мнению, к первоочередным направлениям совершенствования системы бюджетного управления относятся следующие:

1) формирование модели бюджетирования финансово-промышленного холдинга;

2) внедрение в бюджетную систему методики процессно-ориентированного управления;

3) разработку процедуры реализации стратегии компании посредством использования системы бюджетирования.

Формирование модели бюджетирования

Для успешного бюджетного управления в крупных финансово-промышленных группах необходимо рассматривать бюджетную систему холдинга как единый финансовый комплекс, а не как совокупность бюджетных систем, входящих в группу компаний [1]. Формирование модели бюджетирования для холдингов позволит добиться выполнения следующих задач:

– выбрать и установить единые принципы учетной политики и методы бюджетирования для каждого подразделения холдинга;

– создать унифицированные бюджетные шаблоны, единую систему детализации и группировки статей;

– внедрить гибкую систему консолидации отдельных бюджетов в комплексные финансовые планы, с возможностью корректировки состава предприятий, входящих в группу;

– сформировать финансовый план холдинга, соответствующий стратегическим и тактическим целям.

Необходимость решения этих проблем возникает в крупных финансово-промышленных холдингах, где недостатки традиционной системы управления и бюджетирования проявляются в максимальной степени.

Процессно-ориентированное бюджетирование

Использование процессного подхода и организация бюджетирования бизнес-процессов в подразделениях компании являются закономерным продолжением первого направления. Применение методики процессно-ориентированного бюджетирования способствует тому, что каждый участник производственного процесса знает, как и что делать, а также какие ресурсы и в каком объеме ему потребуются для выполнения поставленных задач [2]. Немаловажно и то, что методика позволяет планировать деятельность компании с высокой точностью, поскольку исключаются различного рода допущения, характерные для классического бюджетирования.

Наконец, последним направлением является интеграция бюджетирования со стратегическим управлением на основе внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) в бюджетный контур управления предприятием [4]. Применение ССП в бюджетном управлении позволит трансформировать стратегические цели в конкретные планы мероприятий с заданными в количественном выражении бюджетными показателями. Наличие подобной системы не только будет способствовать распределению ресурсов в соответствии с выработанными стратегическими направлениями развития, но также мотивировать персонал на выполнение стратегических задач.

В связи с этим очень важно грамотно построить алгоритм бюджетирования, основанный на сбалансированном использовании преимуществ, которые дают вышеназванные направления модернизации.

Алгоритм построения бюджетирования

Предлагается следующий алгоритм бюджетирования в компаниях холдингового типа (см. рис.).

Рис. Алгоритм построения системы бюджетирования в холдинге

В первую очередь требуется формализовать организационную структуру холдинга. Необходимо оценить размеры системы бюджетирования, иерархию между центрами ответственности, отношения между подразделениями. Далее следует переходить к определению базисных элементов, на которых будет строиться бюджетная система в группе. Это выражается в классификации объектов бюджетирования (бизнес-единицы, дивизионы) на уровне холдинга, а также в установлении общих принципов бюджетного управления для всех предприятий группы.

Параллельно с этим можно начать процедуру формализации стратегии холдинга благодаря использованию сбалансированной системы показателей. Результатом деятельности должно стать построение карты показателей, связанных между собой причинно-следственными связями, достижение целевых значений которых свидетельствует об уровне реализации стратегии [5].

Следующий этап создания системы бюджетирования (этап 4) – классификация процессов в подразделениях и выбор начальных условий для разработки финансовой модели. После того как деятельность компаний холдинга структурирована, в разрезе основных бизнес-процессов требуется установить систему ограничений, нормативов и гипотез для каждого процесса [3]. Это будет являться информационным полем системы бюджетирования и поможет определить методы планирования потребности в ресурсах.

Затем осуществляется формализация ресурсов, потребляемых в ходе каждого бизнес-процесса, то есть устанавливаются виды ресурсов и разрабатываются статьи расходов, отражающих их использование. Наконец, при составлении отчета об исполнении консолидированного бюджета компании необходимо использовать единую учетную политику в отношении аналогичных статей имущества и обязательств, доходов и расходов подразделений, входящих в состав организации.

Стратегические инициативы и консолидация бюджетов

В дальнейшем следует приступать непосредственно к созданию финансовой модели бюджетирования на предприятиях холдинговой структуры. Результатом создания финансовой модели должна стать система бюджетов, взаимосвязанных между собой, с утвержденным списком статей и показателей. Необходимо бюджетировать только те бизнес-процессы, функционирование которых влечет за собой движение финансовых и материальных потоков.

Не следует забывать об интеграции ранее созданной сбалансированной системы показателей с финансовой моделью (этап 6). На базе утвержденных ключевых показателей эффективности определяется перечень программ развития и мероприятий, выполнение которых поможет добиться поставленных стратегических целей, то есть разрабатываются стратегические инициативы.

Наличие плана мероприятий с запланированными значениями целевых индикаторов позволяет перейти к созданию бюджетов предприятия и осуществить привязку системы бюджетного управления к ССП. Таким образом, существует возможность выразить комплекс разработанных и утвержденных стратегических программ в системе инвестиционных бюджетов, а также бюджетов проектов. То есть финансовая модель бюджетирования должна обеспечить трансформацию стратегических мероприятий, которые планируется выполнить в рамках бизнес-процессов, в необходимые финансовые параметры: затраты, платежи, активы и пассивы.

Однако для того, чтобы оценить финансовый результат деятельности группы или отдельного направления бизнеса, необходимо консолидировать финансовые бюджеты предприятий в единый генеральный бюджет холдинга [6]. Работа требует скрупулезного подхода, поэтому выделена в отдельный этап постановки бюджетного управления (этап 7).

Процесс консолидации бюджетов представляет собой операции построчного суммирования бюджетных статей единого экономического содержания между собой и внесение корректировок, связанных с исключением внутригрупповых операций. Наконец, заключительный этап внедрения концепции комплексного бюджетирования – организация и регламентация процесса бюджетного управления, а также создание процедуры контроля и анализа исполнения бюджетов.

Представленные возможные направления совершенствования бюджетирования формируют комплексную систему управления, позволяющую отслеживать все стороны деятельности компании, создают условия для повышения эффективности функционирования бизнес-процессов и решают проблемы, связанные с постановкой и работой системы бюджетирования в финансово-промышленных группах.