Сбалансированная система показателей для диагностики корпоративной отчетности

Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе финансовых показателей, в условиях постоянной конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике и т.д. Это может привести к большим убыткам и снижению доли на рынке [1, С. 51]. Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом.

Любой инструмент корпоративного управления, разработанный на базе управленческого учета и успешно апробированный в условиях глобальной мировой экономики, привлекает повышенное внимание российского менеджмента. Одной из последних таких разработок, получивших признание во многих развитых странах, стала концепция сбалансированной системы показателей Balanced Scorecard (BSC), появившаяся в начале 90-х годов и доказавшая свою эффективность в условиях острой конкуренции на мировых рынках [3, С. 128].

Внедрение сбалансированной системы показателей позволяет не просто рассматривать в отчетности отдельные финансовые показатели, а отражать их в увязке с другими рыночными факторами, такими, как человеческий потенциал корпорации, взаимоотношения с потребителями.

Balanced Scorecard (BSC) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей (KPI), учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).

Определение состава ключевых показателей эффективности

В большинстве случаев компании откладывают внедрение сбалансированной системы показателей по двум причинам: отсутствие понятной стратегии компании и высокая стоимость проекта.

По нашему мнению, для того чтобы создать сбалансированную систему показателей для отечественных компаний, избежав при этом существенных временных и финансовых затрат, следует руководствоваться двумя основными принципами:

– использовать максимальное количество тех показателей, которые до момента внедрения системы BSC применялись руководителями подразделений в повседневной работе. Однако зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась. В таком случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета;

– соблюсти баланс между результирующими и опережающими показателями. Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством работ, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т. п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке.

В большинстве случаев основная причина неудачного внедрения сбалансированной системы показателей – недостаточное внимание к регламентам расчетов показателей, то есть, не определено, кто, в какой момент и с использованием каких источников формирует значения показателей. В результате информация собирается частично, появляются недостоверные данные.

Определение состава ключевых показателей эффективности – один из наиболее сложных этапов разработки системы сбалансированных показателей. Перед принятием окончательного варианта KPI набор показателей и порядок их расчета может пересматриваться несколько раз. Основные причины изменения состава уже принятых менеджментом показателей следующие:

– отсутствие системы сбора данных, необходимых для расчета того или иного KPI;

– показатель не отражает процесс достижения поставленных целей.

Стандартного набора ключевых показателей эффективности не может существовать вообще. Каждый показатель фактически является количественной или качественной мерой достижения цели, а методы постановки целей у разных компаний могут существенно отличаться.

Определение задач и разработка показателей

Топ-менеджер корпорации при помощи системы сбалансированных показателей определяет возможности работы корпорации над созданием стоимости и совершенствованием своей деятельности, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Эта система представляет собой баланс между внешними данными, отражаемыми в бухгалтерской отчетности и внутренними бизнес-процессами и инновациями. Использование системы сбалансированных показателей начинается с определения финансовых задач, например, ориентир на увеличение доходности либо потока наличности [2, С. 32]. После определения задач корпорация разрабатывает показатели своего бизнес-процесса.

Методологией бухгалтерского учета предусмотрено, что отражаемые в отчетности финансовые показатели достоверны и надежны, если они исчислены исходя из четко определенного набора правил бухгалтерского учета. Важными для инвесторов и менеджеров являются значимые показатели, полезные для принятия ими решений, а также показатели, дающие опережающую оценку другим показателям, то есть показатели, имеющие предопределяющий характер, которые помогут повлиять на доходность компании в будущем.

Проблема же состоит в выработке методологии, которая обеспечит наиболее достоверными, надежными и релевантными показателями. Для этих целей целесообразнее всего использовать сбалансированную систему показателей, позволяющую выявить множество разных источников информации. Эти источники должны включать:

– существующие показатели. Функция финансового учета содержит финансовые показатели, играя определенную роль при создании нефинансовых показателей, находящихся в других функциональных отделах. Их состыковка требует организационного управления;

– показатели, которые могут быть созданы путем агрегирования существующих данных.

– показатели, которых нет и для которых необходимы новые методологии, и для этого организация готова собрать информацию.

В качестве примера можно привести усилия, направленные на распространение информации о числе реализованных заказов по которым сотрудники, привлеченные к этому, должны составить отчет о проделанной работе.

Концепция отчетности

По нашему мнению, финансовая отчетность российских корпораций также должна основываться на концепции отчетности о стоимости, основанной на сбалансированной системе показателей (финансовых и нефинансовых). Составной частью отчетности для инвесторов должна быть внутренняя управленческая отчетность, которая позволит представить более содержательную информацию инвесторам и возможность участия в листинге на фондовом рынке.

Методические основы корпоративной отчетности требуют отдельного исследования. Для построения модели отчетности российских корпорациях необходима среда (производственная, политическая, социальная, информационная), которая могла бы сформировать следующие условия:

– эффективное использование концепции отчетности о стоимости в России возможно при реальном разделении институтов собственности и управления, наличии большого количества частных инвесторов, развитом фондовом рынке;

– рассматриваемая концепция является новым подходом в формировании корпоративной отчетности и содержит весь необходимый инструментарий;

– согласно концепции отчетности о стоимости должна разрабатываться методология оценки и стандарты основных нефинансовых показателей;

– подготовленная корпоративная отчетность на базе этой концепции будет не только удовлетворять информационные потребности акционеров, но и обеспечивать возможность осуществления процесса информационного обмена с рынком;

– внедрение рассматриваемой концепции необходимо и возможно, по нашему мнению, в отраслях, где велика доля зарубежных инвесторов в рыночной капитализации компаний.