Роль динамического потенциала в теории управления стратегическим развитием бизнеса

Современные работы по теории развития компаний подчеркивают, что фирма может рассматриваться как набор производственных ресурсов: активов и компетенций. Умение компании уникально настроить и перенастроить свои ресурсы таким образом, чтобы гибко реагировать на изменения технологий и рынков, стало известно как «способность к изменениям» или «динамический потенциал».

Понятия «динамический потенциал» возникает в работах таких зарубежных авторов как Tиc и Пизано [4]. Отличие данной статьи в том, что особые усилия были направлены не на само понятие, а на раскрытие его управленческой роли, обеспечивающей взаимодействия отдельных элементов в организации стратегического развития бизнеса. Фундаментальной экономической проблемой для решения, которых используется понятие «динамический потенциал», является координация в условиях конкурентных рынков. В этой связи еще одной отличительной особенностью данной статьи является придание особого статуса определениям стратегического управления и взаимодействия, как основам понятия «динамический потенциал».

Закон рынка и изменчивость ситуации

Современная рыночная экономика способна без особого усилия обеспечить взаимодействие таких разных участников, как потребители и производители. Бесспорно, система ценообразования и есть механизм, который позволяет добиваться этой цели. Цены моментально реагирует на дефицит или избыток продукции. Покупатели моментально реагируют на повышение цен снижением потребления; а производители реагируют на тот же сигнал увеличением производства, и это закон рынка. Этот простой механизм означает, что правильное распределение ресурсов может осуществляться с помощью рыночных механизмов быстро и эффективно и товарные рынки, безусловно, ведут себя таким образом.

Тем не менее, продажи значительной части товаров, и большинства услуг не поддаются прямолинейной оценке в условия открытой рыночной экономики. Говоря об услуге, основанной на компетенции, как об активе, имеющем свою стоимость, необходимо отметить, что оценка этой стоимости является очень трудной задачей. Все это означает, что определенные активы формируются, но их невозможно продать или даже просто оценить их стоимость, потому, что в них нет привычной вещественной составляющей, за которую привык платить покупатель. Таким образом, эта компетенция остается активом внутри компании и не подлежит продаже, потому что рыночный механизм, определяющий стоимость посредством закона спроса и предложения, не в состоянии выявить реальную стоимость данного уникального актива.

Экономическая проблема координации данными процессами возникает по причине изменчивости или неопределенности. В условиях постоянной или статичной бизнес среды формирование экономической деятельности или просто продаж – дело нетрудное. Но в реальном мире постоянно происходят изменений потребительских вкусов или технологий, экономических партнеров, которые лишают возможности сбалансировать товарный поток или процесс производства с потребностями покупателей.

«Динамический потенциал»

Теперь представим суть понятия изменчивость. Если бы был известен исчерпывающий набор прямых и условных требований рынка, все проблемы бы решались автоматически по законам рынка, но данная определенность отсутствует и поэтому торговая деятельности не возможна без агентов которые имеют соответствующие компетенции, для преодоления данной неопределенности. Речь идет о менеджерах способных подстроить внутренние ресурсы: активы и компетенции компании под неопределенные условия рынка. Более того неопределенность, как среда любых бизнес решений, приводит к более частым провалам, и это стимулирует бизнес на постоянный поиск информации и разведку, чтобы создать базу для формирования устойчивых стратегических возможностей, связанных с развитием.

Говоря конкретнее, для любой фирмы необходимо формировать такую компетенцию как «динамический потенциал» так как в противном случае ее постигнет провал на рынке. В данном случае речь не идет о привычных для бизнеса провалах в следствии повышенные издержек обращения или нестабильности портфеля заказов. Речь идет о необходимости координации взаимодополняющих материальных и «нематериальных» активов предприятия и принятия инвестиционных управленческих решений, – которые не способен принимать не один рыночный механизм, но может сделать опытный управленец. Конечно менеджеры, как люди принимающие решения собирают информацию об изменениях потребительских предпочтений и технологий, анализируют и обобщают ее. Но ситуации могут быть настолько разные, что невозможно составить «каталог типовых решений», основанный на прописанных правилах и процедурах. Более того, те менеджеры, которые сталкиваясь с незнакомой ситуацией, способны постигать ее и адекватно реагировать, но это совсем не те специалисты, как например предприниматели, создающие новый бизнес. Однако при столкновении с ситуациями, в которых необходимо определить рыночные тенденции и возможности на рынке, не работающем по обычным правилам, от менеджера или предпринимателя может требоваться быть и тем и другим, причем порой одновременно.

Оперативный уровень управления

Если фирма обладает ресурсами и компетенциями, но не имеет «динамического потенциала» для управления ими, компания, конечно, имеет шанс быть умеренно конкурентоспособной, но она не сможет быть лидером. Компания может приносить доходы в текущий момент при увеличении спроса на его производство, например, но такой «мнимый» доход не конкурентоспособен в долгосрочной перспективе. Этот денежный поток по Шумпетеру [2] нельзя назвать доходом, потому что он не основан и на доли инновационной составляющей, за которую действительно стоит платить. Безусловно, подобной компании будут присущи основные базовые компетенции для существования бизнеса, такие как принятие заказов – на уровне понимания, что нужно сделать и поставить; выставление счетов – чтобы получить деньги от покупателей; понимание предмета поставок – что нужно купить у поставщиков и что потом за это заплатить. Также такие компетенции как финансовый контроль – для обеспечения финансовой дисциплины и предотвращения хищений, складская логистика – для минимизации расходов по складу, финансовая отчетность – для доступа к заемным ресурсам, продажи с элементами маркетинга – для выявления клиентов и получения от них заказов. Но для ведения эффективного бизнеса в среднесрочной и тем более долгосрочной перспективе, уровень этих компетенций нужно значительно углублять. Уровень такого управление функциями обычно считается оперативным или базовым уровнем.

Оперативное управление, как предмет, бесспорно, является основным бизнес процессом в управлении компанией. Но с развитием науки в области управления и ведения бизнеса, точные решения существует только для отдельных конкретных проблем и подсистем. В соответствии с мнением одного из родоначальников исследований данной области: «Мы слишком мало знаем о взаимодействии этих подсистем между собой» [1] .

Стратегическое управление

Одним из следствий данного вывода является то, что невозможно скопировать или воспроизвести уникальную конфигурацию отдельных элементов – что и легло в основу понятия «динамического потенциала» компании [3, 4]. Современное мнение, что оперативный уровень управления бизнесом – это мнимый источник эффективного управления. Действительно в выигрыше, сегодня, остается только тот, кто понимает, как подсистемы связаны и взаимодействуют друг с другом. Это особенно важно в условиях постоянных изменений. Иными словами, понимание основных функций, то есть составных частей понятия оперативное управление, в настоящее время хорошо известны. Но знания этих базовых функций могут быть утрачены (нивелированы конкурентами), так как существует возможность их переноса или копирования на территории другого предприятия подобного типа.

Стратегическое управление, в отличие от тактического не поддается копированию, так как детали конфигурации любого процесса, возникшие в голове управленца, трудно имитировать. Происходит постоянное изменение процессов для более эффективного управления активами с учетом реальных рыночных условий функционирования. Менеджеры должны четко разделять денежные потоки, направляемые на операционную деятельность и реинвестирование. Менеджер, в отличие от предпринимателя, должен сформулировать цели, установить культуры, укреплять доверия в компании, и конечно принимать стратегические решения. Эффективное выполнение данной функции позволит добиться того, что Портер называет «эффективное соответствие» внешней и внутренней среде компании. Таким образом, менеджер в рамках понятия «динамического потенциала» постоянно вносит новизну и ищет новые комбинации. Конечно, эти функции не признаются в экономической теории главенствующими, но, по сути, имеют абсолютно решающее значение для теории стратегического менеджмента развития бизнеса.