Конкурентная стратегия в системе управления коммерческого банка

В последние десятилетия мировое хозяйство из простой совокупности национальных экономик превратилось в сложное транснациональное образование. Тесная интеграция товарных, финансовых и других рынков обуславливает обострение конкурентной борьбы.

Для сохранения конкурентоспособности в современных условиях субъекты хозяйствования вынуждены проводить политику расширения спектра своих операций, внедрения новых технологий, увеличения ассортимента продуктов и услуг. Но главное ‑ перемены в международном бизнесе вынуждают всех участников экономической деятельности более продуманно подходить к вопросам планирования и стратегического развития.

В современных условиях необходимо тщательно планировать направление развития бизнеса в сфере финансовых услуг:

‑ создавать гибкие структуры, способные быстро приспосабливать продукты и услуги к меняющейся конъюнктуре рынка;

‑ качественно оценивать возможные риски;

‑ получать самую оперативную управленческую информацию.

Эффективность и значимость стратегии определяются, прежде всего, той ролью, которую они играют в системе управления коммерческого банка. Стратегический менеджмент заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии и в способности воплощать ее в жизнь.

Таким образом, стратегия представляет собой заранее разработанную скоординированную программу по осуществлению деятельности, планированию и управлению ресурсами организации, направленную на достижение поставленных целей.

Экономический субъект, как правило, имеет целую систему целей. Тем не менее, всегда важно определить основополагающую цель деятельности, которую можно положить в основу критерия эффективности функционирования. Банк, нацеленный на выживание в конкурентной борьбе, должен выбирать стратегию поведения, создающую фундаментальные предпосылки для устойчивого роста его капитализации, которые определяют его ценность, т.е. способность генерировать доход или прибыль.

Основной составляющей чистой прибыли банка является маржа (процентная и непроцентная), которая корректируется на размер резервов для покрытия возможных убытков, налогов и дивидендов. В зависимости от качества кредитного портфеля и проводимой политики по созданию резервов нераспределенная прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и выплаты дивидендов, и является источником прироста собственного капитала банка.

Указанный подход к определению стоимости банка называют бухгалтерской моделью. Его основной недостаток состоит в том, что он не учитывает реальной стоимости активов. Все новые проекты, инициативы и изменения процесса управления в банке проходят в рамках действия системы квартальной и годовой финансовой отчетности. Баланс и отчет о прибылях и убытках, лежащие в основе бухгалтерской модели, лишь констатируют состояние дел на определенную дату.

Прибыль, отраженная в отчетности на дату составления баланса, не учитывает результатов незавершенных сделок и не дает представления о будущих доходах и прибыли. Консервативный подход к оценке эффективности бизнеса все меньше соответствует растущим потребностям руководства и акционеров, поскольку основывается в основном на финансовых индикаторах. Однако в настоящее время на стоимость бизнеса оказывают значительное влияние нематериальные активы.

Динамика современного развития финансового сектора все более требует от кредитных организаций применения экономических моделей для долгосрочного планирования. Следует отметить, что существует ряд концепций в данном направлении, как российских, так и зарубежных ученых, в частности, Н.Н. Тренева [1], М. Портера, И. Ансоффа [2], Г.Минцберга, Б.Альстрэнда [3], А. Томпсона и А. Стрикленда [4] и др.

Стратегия должна быть направлена на решение следующих задач:

‑ описание и формализация бизнес-идей;

‑ объединение усилий собственников, руководителей и персонала кредитной организации;

‑ разработку комплексной программы долгосрочного развития;

‑ проведение адекватной оценки потенциала компании;

‑ поиск наиболее перспективных путей развития.

Традиционно разработка стратегии осуществляется в несколько этапов:

‑ формализация видения миссии, ценностей, ключевых компетенций и направлений развития;

‑ анализ рынка и прогноз развития;

‑ оценка потенциала и программа развития;

‑ планирование внутренних преобразований;

‑ оптимизация бизнес-процессов, оргструктуры;

‑ координация деятельности персонала;

‑ внедрение эффективных механизмов управления и контроля;

‑ бизнес-планирование;

‑ разработка ИТ-стратегии и т.д.

Обязательным условием является наличие системы корректировки стратегии. Наличие обратной связи делает процесс реализации стратегии управляемым, а саму стратегию жизнеспособной.

Для успешного внедрения результатов необходимо:

‑ формализовать цели банка;

‑ перевести их в набор измеримых показателей;

‑ сопоставить показатели с внутренними процессами в организации;

‑ обеспечить их исполнение оптимальным для организации способом.

Модель стратегического управления должна строиться на принципе причинно-следственных связей всех показателей между собой и, в итоге, связи всех показателей с финансовыми результатами деятельности. Предлагаемая модель переводит стратегию в задачи, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. Цели всех четырех аспектов связаны причинно-следственными отношениями. В основе лежит гипотеза о том, что финансовые результаты могут быть получены только в случае удовлетворения запросов целевой группы клиентов.

Первую ступень реализации стратегии составляет работа персонала, осознающего цели компании и понимающего, что конкретно каждый сотрудник должен делать на своем месте. Обученный и мотивированный персонал эффективно осуществляет внутренние процессы в банке. Поддержав это движение оптимизацией технологической базы, банк добивается лучшего удовлетворения запросов клиентов.

В свою очередь, клиенты, получив возможность воспользоваться наиболее необходимыми для них услугами и продуктами, наращивают объем своего сотрудничества с банком. И, наконец, рост объемов оказанных услуг и продажи продуктов приводят к увеличению объемов финансовых потоков, а в конечном итоге – к достижению банком своих финансовых целей.

Таким образом, каждый показатель, включенный в систему стратегического управления, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до всех сотрудников банка смысл его стратегии. Данный подход отражает баланс, который должен быть достигнут между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, результатами прошлых и будущих периодов, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Данный подход сохраняет проекцию финансов основным параметром бизнес-процессов. Это обусловлено тем, что финансовые показатели оценивают экономические результаты проводимых мероприятий и являются индикаторами соответствия стратегии коммерческой организации, ее внедрения и осуществления общей концепции усовершенствования банка в целом.

Для построения эффективной системы управления финансовой организации важно определить по каждому из четырех направлений управления динамический набор параметров для всех ступеней организационной иерархии по убыванию. Количество уровней каскадирования показателей определяется структурой, наличием региональных центров или филиалов и выбранной в банке схемой ответственности. Для выбранных параметров деятельности далее определяются показатели, наиболее точно отражающие результаты бизнеса и ориентированные на стратегические цели банка.