Роль современного управления в формировании организационной культуры на предприятиях гостинично-ресторанного хозяйства

Сложность и многогранность организации сервисного процесса в гостинично-ресторанном комплексе определяет политику менеджмента по отношению к трудовому коллективу, который формирует свое отношение к гостям и посетителям. Сейчас уже нельзя просто отдавать команды, не обращая внимание на то, как на них реагирует производитель услуг. Их качество и уровень по современным меркам должны быть достаточно высоки и соответствовать возрастающим потребительским требованиям. Сегодня нельзя бездумно или спонтанно руководить внутриорганизационными процессами, так как это мгновенно отражается на сервисной услуге и её востребованности у гостей.

Конкурентоспособность структурной организации предоставления гостиничных услуг базируется на трёх «китах». Это:

‑ специалисты гостиничного дела, выполняющие определённые функции в соответствии с миссией организации;

‑ задачи, для решения которых создаются гостиничные и ресторанные комплексы,

‑ управленческие решения, направленные на формирование, мобилизацию и использование потенциальных возможностей компании с целью привлечения и удержания максимально возможного количества потенциальных клиентов, на которых ориентирован данный бизнес.

Опираясь на изложенное базисное понимание организации гостиничного комплекса, его можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение цели, связанной с продвижением производимых в рамках организации услуг гостинично-ресторанного направления.

Требования, которые предъявляют к отелям и ресторанам современные условия конкурентной борьбы становятся жестче с каждым годом. Это связано со стремительной насыщаемость рынка услуг достойными внимания и интереса клиентуры производителей услуг гостеприимства. Осознавая это, менеджмент целенаправленно развивает мотивационную функцию для поддержания целостности командного состава и через него ‑ укрепления организационной культуры, которая представляет собой стержень взаимоотношений индивидов внутри коллектива и является через реализационный процесс отражением здорового или не очень микроклимата среди сотрудников.

Необходимо отметить, что организационная культура складывается из устоявшихся норм, представлений, принципов и веры в то, что современный отель должен реагировать на все внешние воздействия. Каждый должен знать, каков истинный смысл функционирования гостиницы, как следует вести себя рядовому сотруднику – производителю гостиничной услуги и многое другое.

Практика показала, что зачастую основные положения организационной культуры находят проявление в лозунгах: «гость на первом месте» или «сотрудник – самое важное связующее звено с клиентурой». При этом забота о сотруднике расширяет возможность приобретения клиентов ‑ верных и искренне верящих в уникальность конкретного гостинично-ресторанного предприятия.

Без сомнения, основными носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом, который должен понимать и предугадывать последствия от реализации своих концептуальных идей. Высшее руководство, при этом, представляет собой пример олицетворения жизненной силы организационной культуры.

Задавались ли вы когда-нибудь вопросом: «Почему сотрудники, стремящиеся на низших ступенях иерархической лестницы к здоровой внутриколлективной атмосфере, всегда терпят крах без поддержки высшего руководства компании?».

Статистика, к сожалению, констатирует истинность пословицы: «Рыба гниёт с головы»... Поэтому руководители, недостаточно мотивированные на соблюдение высокопрофессиональных принципов организационной культуры, должны для себя выбрать требуемые приоритеты и, самое главное, ‑ их соблюдать. В противном случае, их огрехи болезненно скажутся на жизнедеятельности коллектива в целом, и уж никак не будут способствовать расширению диапазона потребительской востребованности предоставляемых услуг.

Основываясь на личном опыте, могу сказать, что сила организации, которая пользуется у потенциальных клиентов успехом, кроется в сочетании грамотности и тактичности управленцев, базирующихся на соблюдении принципа бесконфликтности взаимоотношений посетителей с производителями сервисных услуг. Требовательный, капризный и часто недовольный клиент, как лакмусовая бумажка, высвечивает недостатки управления. С одной стороны, он способен нарушить баланс уровня организационной культуры, а, с другой – стать стимулом к более качественному выполнению непосредственным производителем услуги своих должностных обязанностей. Руководитель это должен знать и никогда об этом не забывать!

Отсюда следует, что современный, заинтересованный в долгосрочности функционирования гостиницы, расширении сферы её влияния на рынке услуг и занятии более прочной позиции среди конкурентов, менеджмент старается уделять особое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Без сомнения, внутренняя жизнь гостинично-ресторанного комплекса состоит из большого количества действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа отеля, его размера, сложности иерархической структуры отдельные процессы могут быть приоритетными, другие, характерные для аналогичных заведений, могут либо отсутствовать, либо использоваться в меньшем масштабе. Однако, можно выделить пять основных функциональных групп, которые охватывают действия всех без исключения организаций сферы предоставления услуг и являются объектом управления со стороны менеджмента. Это:

‑ производство;

‑ маркетинг;

‑ финансы;

‑ работа с кадрами;

‑ эккаунтинг (учёт и анализ хозяйственной деятельности).

Кадры являются основой основ любой организации. Именно они, по большому счёту, её создают и формируют, исходя из приоритетов и пожеланий потенциального контингента клиентов. Чтобы понять данный факт, нужно на мгновение представить себе, что будет с организацией, если вдруг не станет всех ее рядовых работников... Даже, если сохранить контролирующие органы и аппарат управления…

Длительное время, занимаясь гостинично-ресторанным бизнесом, автор для себя сделала вывод о важности и значимости каждой ступени иерархии гостиничного хозяйства. Я не раз наблюдала последствия, которые возникали в организации при сокращении, либо ликвидации того или иного уровня управления или той или иной структурной единицы.

Результат, как правило, во всех организациях один и тот же. Сокращая производственный персонал, качество сервиса снижается. При сокращении управленцев, либо ликвидации среднеуправленческих звеньев, качество сервиса остаётся либо на том же уровне, либо несколько возрастает. Причина ‑ перераспределение полномочий в связи с частичным недостатком управленческого персонала. Уровень мотивации рядового производителя услуг несколько увеличивается, что отражается на качестве производственно-реализационных процессов.

Однако возникает вопрос: «Так ли важно в этом случае сохранение первоначальной организационной культуры?». Ответ, безусловно, утвердительный.

Создавая свою внутрипроизводственную философию нужно понимать, что любые реорганизационные видоизменения не должны влиять на культуру межличностного общения сотрудников. Более того, управленческий аппарат обязан постоянно уделять внимание снижению степени расхождения между желаемыми и реальными ценностями коллектива гостиниц, на которых строится их организационная культура.