Основные аспекты современного бюджетирования как эффективного инструмента управления предприятием

В условиях развивающейся рыночной экономики и необходимости повышения конкурентоспособности при принятии управленческих решений предприятиям не обойтись без эффективной системы бюджетирования. Ее следует рассматривать не только как процесс разработки и организации выполнения основных и операционных бюджетов, но и как управленческую технологию. Бюджетирование обязательно должно быть направлено на достижение стратегических и такти­ческих целей компании, при этом нужно использовать системный подход в организации управления с помощью этого инструмента.

Авторов научных работ, посвященных бюджетированию, условно можно разделить на четыре группы. Первая состоит из тех исследователей, которые понимают под бюджетированием лишь инструмент распределения ресурсов с помощью составления бюджетов (Медведко Д., Самочкин В., Выборова Е. и др.). Такой взгляд на бюджетирование отражает лишь одну сторону этого инструмента управления.

Ко второй группе авторов можно отнести тех, кто является сторонником мнения, что бюджетирование – это одна из систем управления компанией. В этом случае часто вместо термина «бюджетирование» употребляется термин «бюджетное управление» (Добровольский Е., Бурцев В., Щиборщ К. и др.).

Третья группа – это авторы, которые объединяют рассмотренные выше позиции (Дугельный А., Волкова О., Аньшин В. и др.). Такой подход условно назовем «комплексным». В современных условиях он является наиболее эффективным, т.к. объединяет в себе достоинства двух предыдущих подходов.

К четвертой группе можно отнести тех, кто полагает, что бюджетирование – это отживший свой век инструмент управления предприятием (Дж. Хоуп, Р. Фрейзер). В данном случае «отказ от бюджетирования» - это, скорее, просто лозунг, т.к. концептуальную схему тех направлений, со­гласно которым должны управляться организации в 21 веке, предлагаемую данными авторами, можно переименовать в схему, по которой должна развиваться и совершенствоваться система бюджетирования на современном предприятии. Их предложения не исключают систему бюджетирования, а, наоборот, могут улучшить и дополнить ее.

Таким образом, бюджетирование ‑ это, с одной стороны, процесс разработки и организации выполнения основных и операционных бюджетов, с другой стороны, ‑ это управленческая технология, предназначенная для принятия управленческих решений, которые направлены на достижение стратегических и тактических целей предприятия путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Для того чтобы лучше раскрыть сущность современного бюджетирования, необходимо рассмотреть функции, которые оно выполняет, а именно: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Планирование - центральный элемент бюджетирования. Руководство организации устанавливает цели на определенную перспективу и приоритетность решения задач для их достижения. В бюджетировании распределяется ответственность: каждый менеджер отвечает за достижение своей цели, внося вклад в решение общих задач организации. Следовательно, бюджетирование должно быть персонифицировано по всей структуре.

Функция организации состоит в обеспечении доставки и обмена между подразделениями информацией, необходимой для достижения поставленных перед бюджетированием целей. Каждый менеджер в соответствии со своей частью работ должен знать о том, чего от него ожидают, вместе со своим руководителем определять график и последовательность решения поставленных задач, следить за их осуществлением. Организация выполнения плановых задач должна быть основана на самоконтроле и отчете перед непосредственным руководителем.

Функция мотивации заключается в стимулировании персонала фирмы для достижения наилучших результатов. Здесь важно подчеркнуть необходимость наличия четкого представле­ния о плановых показателях (заданиях), которые долж­ны побуждать менеджеров строить работу так, чтобы организация в целом могла достичь поставленных перед ней целей

Функция контроля обеспечивает наличие «обратной связи» в системе внутреннего управления фирмой. На данном этапе происходит сравнение запланированных показателей с фактическими, т.е. осуществляется управление по отклонениям. Таким образом, контроль осуществляется на основе анализа и принятой сбалансированной системы целевых показателей.

Особенность выполняемых бюджетированием функций состоит в том, что они являются смежными с функциями других областей управления предприятием. Например, бюджетирование способно самостоятельно выполнять только две функции – функцию планирования и функцию организации, тогда как две другие – только с помощью информации управленческого учета.

Тесная связь бюджетирования и управленческого учета необходима для осуществления «обратной связи» между плановой и фактической информацией, для чего требуется совпадение максимально возможного количества принципов и методик планирования, фиксации событий и результатов, например, единого плана счетов, классификатора затрат и перечня центров ответственности.

Нужно подчеркнуть, что ни бюджетирование не должно определяться правилами ведения управленческого учета, ни управленческий учет не должен слепо подгоняться под стандарты бюджетирования. Постановкой управленческого учета и бюджетирования необходимо заниматься параллельно, максимально адаптируя их друг к другу.

Следует различать понятия бюджет и бюджетирование.

Бюджет ‑ это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность, а бюджетирование - это процесс со­ставления и реализации данного документа в практической де­ятельности компании. Основной функцией бюджетов является обеспечение прозрачной количественной информацией для наиболее эффективного выполнения функций бюджетирования.

Наиболее важными характеристиками бюджетов яв­ляются формализация (количественное выражение), «сквозной» характер (системность) и структурированность.

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет - это, прежде всего, набор цифр. «Сквозной» характер бюджетов (системность) озна­чает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдель­ных центров ответственности в обязательном порядке форми­рует сводный финансовый план компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес ком­пании, как единое целое. Таким образом, система бюджетов как бы «пронизывает» весь бизнес компании.

Структурированность бюджета является одной из важнейших характеристик бюджетов, т.к. именно от их структуры и от структуры статей каждого бюджета в отдельности во многом будет зависеть эффективность системы бюджетирования. Продуманная и адаптированная к специфике конкретного предприятия структура бюджетов и статей каждого бюджета приводит к следующим положительным последствиям:

‑ оптимизации проведения анализа бюджетов. Например, когда структура бюджета доходов и расходов такова, что все расходы без труда можно разделить на постоянные и переменные, значительно облегчается проведение маржинального анализа;

‑ сокращению времени принятия решения при рассмотрении бюджета, т.к. при хорошей структурированности статей любой бюджет становится более прозрачным и понятным;

‑ четкому закреплению ответственности за каждой статьей бюджета, что часто трудно сделать, если статьи группируются и выделяются по какому-то случайному признаку и их совокупность не образует структуру со своей внутренней логикой.

Таким образом, для того чтобы бюджетирование стало эффективным инструментом управления предприятием, необходимо, во-первых, чтобы оно было направлено на достижение стратегических и тактических целей компании; а во-вторых, для организации управления следует использовать системный подход, широко применяя при этом данный управленческий инструмент.