Повышение эффективности управления машиностроительными предприятиями на основе создания информационной системы идентификации и мониторинга выпуска изделий

Отличительной чертой современного развития машиностроения является повышение степени функциональной сложности изделий и, как следствие, возрастание значимости оптимизации конструктивно-технологических решений, принимаемых на предприятиях. Одновременно, происходит рост требований к качеству продукции и уровню послепродажного обслуживания, сокращению времени вывода новых продуктов на рынок. В конечном счете, все это ставит предприятия отрасли перед острой необходимостью кардинальной реорганизации и совершенствования системы управления производством. При этом очевидно, что создание эффективной и гибкой системы управления производством невозможно без комплексной автоматизации сбора информации, ее регистрации, передачи, хранения, переработки и доведения выработанных решений до объекта управления.

Информационная система управления производством должна обеспечить не поэтапное (пошаговое) поступление информации или отслеживание какого-либо процесса, а видение всего управляемого объекта, что позволит менеджменту предприятий отказаться от рутинных расчетных функций, задействовав для этого потенциал вычислительной техники, и сконцентрироваться на принятии управленческих решений.

Таким образом, повышение эффективности управления производством предполагает развитие в методологии управления новых подходов, широко используя при этом возможности информационных технологий.

Для успешного осуществления управления процессом производства необходимо:

– определить направления изменений, разработать концепцию будущей системы управления производством;

– определить характеристики системы управления;

– разработать механизм реализации новых решений.

Однако перед тем как заняться автоматизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, следует подумать о стратегии в сфере производства. Без определения целей в этой области и их увязки с общей бизнес-стратегией компании никакие затраты на модернизацию и автоматизацию производственных процессов не будут эффективными. Бизнес-стратегия любого предприятия представлена маркетинговой, финансовой, инновационной, инвестиционной и производственной стратегиями.

Очевидно, что производственная стратегия интегрирована в общую бизнес-стратегию компании, учитывающую аспекты маркетинга, финансов, продаж и др. Соответственно, должны быть адаптированы и системы управления производством, поскольку разнообразие продукции может явиться ключевым конкурентным преимуществом. Поэтому, приступать к разработке производственной стратегии, обеспечивающей необходимый уровень значений ключевых показателей, следует лишь после определения целей, маркетинговой стратегии, факторов успеха.

Здесь уместно сделать следующее замечание. Как показывает проведенный нами анализ функционирования машиностроительных предприятий Брянской области. На большинстве из них согласны с необходимостью разработки «стратегии продаж» или «маркетинговой стратегии», однако они не видят нужды в разработке соответствующей стратегии для производства.

Полагаем, что без такой производственной стратегии любые инвестиции в оборудование, системы или технологии, вероятнее всего, не принесут желаемых результатов. Отсутствие четкой рыночной стратегии приводит к рассеиванию усилий руководства в конкурентной борьбе, не позволяет объективно оценивать возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, сужает экономическое пространство деятельности. В современных рыночных условиях апелляция к прошлому опыту решения многих проблем просто недопустима – предприятие должно четко представлять линию своего развития.

На формирование бизнес-стратегии оказывают влияние следующие факторы: цена, качество, сроки обработки заказов, ассортимент, сервис. Верно реализованная бизнес-стратегия приводит к достижению целей предприятия: увеличению прибыли, захвату доли рынка, росту производства. Данный результат, может быть достигнут при реализации нескольких этапов.

На первом этапе необходимо определить реальный уровень экономического развития промышленного предприятия.

На втором этапе провести анализ производства продукции по следующим направлениям: сравнению фактических показателей с плановыми и, в случае отклонений, спрогнозировать последствия этого, выявить причины и выработать решение о воздействии на ход производства. Реализация последнего пункта требует принятия решения о совершенствовании управления производством.

Определившись со стратегией развития производства, можно переходить к разработке системы управления им. Она может строиться на базе одной из трёх моделей:

‑ планирования потребностей в материалах и производственных ресурсах – MRP/MRPII/ERP ("push strategy");

‑ «точно вовремя» – Just-in-time ("pull strategy");

‑ оптимизированной технологии производства (или Optimized Production Technology).

У каждой из моделей есть свои плюсы и минусы, каждая может в большей или меньшей степени подходить к предметной области. Но они не исключают друг друга. Вполне возможно применение их комбинаций, дающее возможность воспользоваться преимуществами каждой из них.

Существует мнение, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо обеспечить экономическую эффективность производства по отношению к затратам путём интенсификации использования труда и оборудования. Однако, мы полагаем, что сегодня ключевыми факторами успеха производственной стратегии являются такие показатели, как: минимальные затраты, снижение брака, стабильные сроки обработки заказов, повышение управляемости объекта, что в итоге ведет к повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия.

Минимизация затрат достигается за счет уменьшения сроков хранения сырья и готовой продукции на складе, повышения производительности труда, увеличения объемов производства при неизменных постоянных затратах. Обеспечение прослеживаемости изделий и повышение ответственности исполнителей приводит к снижению брака; использование информационных технологий позволяет стабилизировать сроки обработки заказов; а повышение оперативности и качества планирования – повысить управляемость объекта.

Таким образом, внедрение системы идентификации и прослеживаемости (СИиП) является необходимым условием совершенствования системы менеджмента качества российских промышленных предприятий. Другим необходимым условием обеспечения высокого качества продукции является соблюдение требований стандартов.

На сегодняшний день многие предприятия сталкиваются с проблемой сочетания стандартизации и инновационной активности. Некоторые руководители считают, что соблюдение жестких требований стандартов тормозит любые попытки усовершенствовать деятельность их предприятий. Мы же придерживаемся иного мнения: именно благодаря стандартизации многие промышленные предприятия смогли повысить качество и конкурентоспособность своей продукции, в том числе и на мировых рынках. Ведь стандартизация служит механизмом повышения эффективности инновационных и интеграционных процессов в современной экономике. Достичь высокого качества продукции возможно лишь при сбалансированном сочетании стандартизации и инновационной деятельности.

На следующем этапе происходит создание рабочей группы по разработке и внедрению СИиП, оценка и выбор альтернатив по внедрению СИиП и обучение персонала. Реализация данных этапов позволяет говорить о возможности формирования обеспечивающих подсистем СИиП: информационной, технической, организационной, экономической.

В заключение отметим, что мероприятия по повышению эффективности управления машиностроительными предприятиями и применению системы комплексного мониторинга и управления движением продукции на основе технологии автоматической идентификации должна осуществляться с учетом особенностей производств конкретных предприятии.