Методы и технологии управления жизненным циклом сложных изделий и инженерных объектов

Ерофеев В.С.1
1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана

Статья в журнале

Экономика высокотехнологичных производств
Том 1, Номер 2 (Апрель-июнь 2020)

Цитировать:
Ерофеев В.С. Методы и технологии управления жизненным циклом сложных изделий и инженерных объектов // Экономика высокотехнологичных производств. – 2020. – Том 1. – № 2. – С. 53-62. – doi: 10.18334/evp.1.2.110966.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44198487
Цитирований: 1 по состоянию на 06.02.2021

Аннотация:
В статье рассматривается концепция жизненного цикла проекта, ставшая неотъемлемой частью теории и практики изготовлении сложных изделий и инженерных объектов. Рассмотрим практические последствия применения концепции жизненного цикла. Чтобы обеспечить конкурентоспособность, предприятия машиностроения вынуждены постоянно осваивать быстрый запуск новых изделий, удовлетворяющих требованиям заказчиков. Сократить время вывода на рынок нового изделия и, тем самым, повысить эффективность своей деятельности, производственным предприятиям позволяет применение технологии управления жизненным циклом продукции (изделия) и информационной системы в качестве инструмента реализации технологии. Рассматриваются задачи управления жизненным циклом сложных изделий и инженерных объектов, критерии ее функционирования и взаимодействие организаций – участников системы.

Ключевые слова: проективное управление жизненным циклом изделий, концепция управления жизненным циклом, инженерные системы, модель жизненного цикла



Введение

Жизненные циклы – это фундаментальная концепция в управлении проектной работой при изготовлении сложных изделий и инженерных объектов. Действительно, профессор П. Моррис, анализируя отличительные черты данной дисциплины, утверждает, что «единственное, что отличает проекты от непроектов, – это жизненный цикл» [7] (Morris, 2013).

Концепция жизненного цикла в том виде, в каком мы ее знаем, может использоваться для разных целей. Жизненный цикл представляет собой путь от начала до завершения проекта. Разделение на фазы дает менеджерам возможность контролировать и направлять действия осознанно, упорядоченно и методично, что, в свою очередь, позволяет им реагировать на изменения. Разные фазы включают в себя непосредственно связанные между собой действия (те, которые следуют друг за другом, или действия одного типа). Это увеличивает прозрачность и упрощает контроль, что позволяет успешно завершать проект. Жизненный цикл проекта представляет собой важный управленческий инструмент, который используется для распределения ресурсов, обеспечения доступности ключевых лиц, интеграции действий, поддержки своевременного принятия решений, снижения рисков и создания механизмов контроля и руководства.

Пятое направление, предложенное группой Rethinking Project Management, поощряет анализировать существующую практику. Д. Далчер отмечает большую потребность во вдумчивых и способных к анализу профессионалах, умеющих работать в условиях проницаемости границ и отсутствия четкой структуры, высокого уровня неопределенности, сложности и неоднозначности [5] (Dalcher, 2017). Это подразумевает необходимость развивать новые навыки, способности и привычки. «В конечном счете похоже, что практика изменяется в следующем направлении: вместо того, чтобы полагаться на фиксированные ожидания, стандарты и модели в заранее понятном и определенном окружении, профессионалы управления проектами начинают использовать более динамичный и рефлексивный подход, основанный на соответствующих контекстных и ситуационных потребностях и, следовательно, позволяющий им справляться с присущей новой ситуации сложностью и неопределенностью» [5].

Группа раскритиковала тот факт, что концепция жизненного цикла занимает доминирующее положение в существующей практике. Давайте зададимся вопросом об эффективности и обоснованности самой концепции жизненного цикла. В самом деле, если данная концепция была заимствована из других дисциплин, работает ли она так же хорошо, как предполагалось в тот момент, когда она была встроена в дисциплину управления проектом – в соответствующие профессиональные знания и поведенческие модели?

Жизненный цикл: действия и результаты

Особенно приятно видеть расширенную версию жизненного цикла, в которой рассматриваются более отдаленные последствия проекта. Мы расширим высказанные ранее идеи и рассмотрим практические последствия применения концепции жизненного цикла. Сформулируем ряд принципов, а затем попытаемся предположить, что они могут означать для концепции жизненного цикла в будущем.

1. Выход за пределы линейности. Последовательность действий проекта – это способ организации и структурирования работы. Тем не менее многие проекты содержат повторяющиеся элементы, которые требуют понимания окружения, создания новых знаний, обмена мнениями с заинтересованными сторонами, создания прототипов и изучения новых возможностей и предложений.

2. Гибридный мир. Руководитель проекта не должен выбирать какой-то определенный лагерь, подход или методологию, чтобы не оказаться в ловушке предсказуемости или совершенства. Поскольку каждый проект уникален, важно, чтобы руководитель проекта понимал окружение проекта и учитывал его конкретные потребности.

3. Спектр позиций: в мире противоположностей. Хотя мы живем в обществе, в котором все чаще демонизируется определенная позиция или подход и одновременно активно продвигается нечто противоположное, нужно стараться избегать ловушки черно-белого подхода и не относить себя к какому-то определенному лагерю. Привычка – это опасная замена предсказуемости и совершенства. Мы уже признали, что в большинстве проектов прагматично сочетаются элементы разных подходов, и поэтому можем свободно выбирать позицию, которая для нас наиболее удобна в настоящий момент. В гибридном мире нет необходимости придерживаться какой-то определенной точки зрения.

4. Обучение. Если проект создает изменения и нам разрешено реагировать на возможности, а не следовать заранее утвержденным планам, то мы сможем адаптироваться, внедрять инновации и более эффективно реагировать на растущую неустойчивость, неопределенность и новизну жизни. Непрерывное обучение подразумевает необходимость постоянно учиться, но оно также позволит вам внедрять инновации и лучше адаптироваться к постоянно меняющимся условиям, новым технологиям и приоритетам.

5. Структура и реализация. Любая попытка решить проблему может привести к озарению. Внедрение жесткой управленческой структуры в форме жизненного цикла душит инновации и, что еще хуже, препятствует обучению, использованию новых открытий, прототипов и возможностей. Применение гибридных моделей позволит руководителям проектов пробовать различные варианты и возможности, в том числе тогда, когда требования проекта или описание проблемы определяют структуру как форму внедрения предлагаемых решений. Действительно, разделение проблемы и решения может оказаться слишком упрощенным и контрпродуктивным подходом.

6. Социальный элемент. В проектах участвуют люди, поэтому ни один план не может быть реализован в точности так, как было задумано: итерации и создание прототипов позволяют лучше исследовать потребности, ожидания, варианты структуры и воздействие этих факторов друг на друга. Итерации и создание прототипов также позволяют обеспечивать вовлеченность в проект, оценивать его эффективность и вносить усовершенствования.

7. Сфокусированность на ценности. Если проекты запускаются для реализации выгодных изменений, которые будут измеряться организацией, то достижение выгод является важной частью и основной целью проектной работы. Соответственно, в проекте следует учитывать ожидаемую ценность, то есть следить за тем, чтобы результаты проекта можно было использовать для получения выгод. Руководители проектов должны как минимум знать о создании требуемой выгоды и реализовывать проект таким образом, чтобы не исключать ее получение.

8. Внедрение, предшествующее использованию, использование, предшествующее реализации выгоды. Чтобы проект создал выгоды, описанные в экономическом обосновании, важно убедиться, что пользователи смогут использовать результаты проекта и, соответственно, выгоды будут получены. Таким образом, фактическая ценность может начать накапливаться после внедрения проекта.

9. Планирование выгод. Недостаточно просто расширить последнюю часть жизненного цикла таким образом, чтобы включить в проект достижение выгод. Если мы рассчитываем на выгоды, то нам нужно спланировать их получение, и это должно определять структуру проекта. Все чаще проекты включают в себя элементы, позволяющие зафиксировать получение выгод, и это необходимо отражать в планировании.

10. Принцип «от колыбели до могилы». Следует запланировать вывод из эксплуатации и утилизацию результатов проекта в рамках предварительного планирования. Скорее всего, вам придется разработать набор требований к утилизации и добиться того, чтобы последующие решения не ограничили и не заблокировали ее в будущем.

Принять упрощенную роль профессионала УП как профессионала реализации проектов – значит отказаться от профессионализма, осмысленности и ответственности и игнорировать возможное влияние и значимость управления проектами.

Проекты являются частью более широкой картины внедрения изменений, реализации стратегии и создания ценности. Выгоды, которые приведут к получению значимой ценности, могут быть получены только тогда, когда возможности, результаты или продукты проектной работы будут использоваться в рамках реализации комплексной программы изменений [10, 11] (Koksharov, 2019; Mikhaylova, Savchenko, 2016).

Проекты и программы, ориентированные на выгоды, поддерживают инвестиционный цикл. Портфели и структуры управления должны использоваться для мониторинга результатов, обеспечения соответствия стратегии и реализации ожидаемых и получаемых выгод. Это позволит управлению проектами превратиться в одну из главных областей знания, а не скатиться в категорию обслуживающих, менее важных дисциплин [12]. (Krasnikova, 2019).

Перед российской оборонной промышленностью в настоящее время стоит объемная и масштабная задача – переоснастить Вооруженные Силы России современными вооружениями, военной и специальной техникой (ВВСТ). С 2011 г. в России реализуется программа перевооружения, рассчитанная на период до 2030 г. Программа весьма масштабна: общая сумма средств на приобретение новых образцов вооружения к 2030 г. должна составить порядка 20 трлн рублей (для сравнения: номинальный годовой ВВП страны составляет 66 трлн руб.). В соответствии с плановыми показателями доля нового оружия в Вооруженных Силах в 2020 г. должна составить 70 %.

Перевооружение затронет все рода войск и все виды вооружений и военной техники [1] (Pfeffer, Sutton, 2000). При этом Россия вышла на третье место в мире по затратам на военные нужды, обойдя Великобританию и Японию. Военные затраты РФ за 2013 г. составили $68,8 млрд. Больше тратят только лидеры мировой экономики – США ($578 млрд) и Китай ($148 млрд). В динамике затрат на ВВСТ картина еще более впечатляющая. Россия в 2013 г. не только вышла на третье место по объему затрат на армию, но и стала лидером по темпам роста военных расходов. Военный бюджет страны в последующие три года увеличится более чем на 44 %. В 2014 г. Россия потратит на оборону уже $78 млрд.

Для полноты картины можно упомянуть, что Россия также остается вторым в мире (после США) поставщиком оружия на внешние рынки. В связи с этим важнейшее значение приобретает вопрос о комплексном управлении жизненным циклом ВВСТ, то есть о распределении ответственности, полномочий и организации взаимодействия и обмена информацией всех организаций, участвующих в выработке концепции создания ВВСТ, принятии решений о ее разработке, создании, поставке, эксплуатации и утилизации ВВСТ [14] (Tolkachev, Lapenkova, Yurevich, Dontsova, Shinkarev, 2019). Понятно, что такая система охватывает всех причастных к тем или иным этапам работы с ВВСТ, от Президента и Правительства России до военнослужащих в частях и соединениях российской армии. В СССР существовала подобная система, однако в настоящее время она оказалась в большинстве своем разрушенной, что приводит как к сложностям в реализации программ создания вооружений, так и к проблемам в реализации гособоронзаказа [2] (Dalcher, 2002).

В связи с этим особый интерес представляет опыт США, где в период 2003–2012 гг. была построена и внедрена в действие интегрированная система управления жизненным циклом вооружений, военной и специальной техники (ВВСТ) (Integrated Defense Acquisition, Technology, and Logistics Life Circle Management System) – ИСУ ЖЦ ВВСТ. Основными причинами для создания ИСУ ЖЦ ВВСТ США можно считать:

1) необходимость рационализации государственных расходов на ЖЦ ВВСТ (эта задача поставлена в послании президента США на 2002 г. [3] (Dalcher, 2015));

2) переход современных ВВСТ на цифровое управление, что привело к изменению процессов проектирования и разработки, а также производства и эксплуатации ВВСТ на основе концепции системного инжиниринга, потребовало новых видов ответственности, полномочий и компетенций от всех участников процесса;

3) резкое увеличение сложности цепочек поставки ВВСТ, что потребовало изменения методов управления поставщиками, надзора, создания новых правил контрактации, приемки, финансового контроля и т. д. Началом процесса можно считать подписание председателем Объединенного комитета начальников штабов ключевого документа DoD 5000.01 – директивы «Система оборонных закупок» от 12 мая 2003 г., в котором четко определено изменение подхода к управлению гособоронзаказом США [4] (Dalcher, 2016).

Завершением процесса можно считать подписание президентом США в октябре 2009 г. национального акта по обороне FY10 (National Defense Authorization Act (NDAA), зарегистрирован как закон (Public Law 111-84)) [5] (Dalcher, 2017), и последующее изменение нормативной базы ИСУ ЖЦ ВВСТ США, завершившееся изданием инструкции Joint Capabilities Integration аnd Development System (JCIDS) от 10 января 2012 г. [6]. (Klein, 2014).

В этом документе приводится важное для понимания структуры ИСУ ЖЦ ВВСТ США определение: «Управление жизненным циклом – это реализация, управление и надзор со стороны назначенного менеджера программы (ПМ) по всем видам деятельности, связанным с приобретением, разработкой, производством, полевым применением, автономным расположением и утилизацией систем военной техники в течение всего ее жизненного цикла» [6].

Многие специалисты, изучая структуру ИСУ ЖЦ ВВСТ США, приходят к любопытному выводу: в то время как мы в 1990-х гг. и в начале нынешнего века изучали принципы «невидимой руки рынка» и «невмешательства государства в управление экономикой», в США тщательно и последовательно изучали опыт государственного управления военно-промышленным комплексом СССР. И не только изучили, но и выстроили достаточно жесткую систему государственного управления военно-промышленным комплексом США.

Эта система базируется не на административном механизме регулирования, а на экономическом. В ее основе тщательно продуманные и жестко контролируемые государством контрактные отношения между заказчиком (государством в лице высшего военного командования армии США) и исполнителем в лице компаний.

Организационный механизм этой системы основан на передовой управленческой науке и практике [13, 15] (Kovylkin, Trofimov, Frolov, Strelkova, Makusheva, 2019; Kostenkova, Trubitsyna, 2019)), которая используется всеми участниками системы, вплоть до войсковых частей и соединений и их личного состава, а именно на:

- методах управления программами;

- методах менеджмента качества;

- методах системной инженерии;

- методах управленческого учета и контроллинга;

- современных информационных технологиях, создающих единое информационное пространство для всех участников системы.

Таким образом, задача четко обозначена в Указе Президента России № 603 «О реализации планов (программ) строительства и развития Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов и модернизации оборонно-промышленного комплекса». На его основе создана и приступила к работе межведомственная рабочая группа по вопросам реализации пилотных проектов по формированию системы управления полным жизненным циклом вооружения, военной и специальной техники.


Источники:

1. Buttrick R. The Project Workout: the Ultimate Guide to Directing and Managing Business-led Projects. - Abingdon: Routledge, 2019.
2. Dalcher D. Life cycle design and management. In: Project Management Pathways. High Wycombe: Association for Project Management. - 2002
3. Dalcher D. Whose success is it anyway? Rethinking the role of suppliers in projects // PM World Journal. – 2015. – № 5.
4. Dalcher D. Rethinking project practice: emerging insights from a series of books for practitioners // International Journal of Managing Projects in Business. – 2016. – № 4. – p. 798-821. – doi: 10.1108/IJMPB-03-2016-0027.
5. Dalcher D. Commercial management and projects, a long overdue match? // PM World Journal. – 2017. – № 10.
6. Klein G. Seeing What Others Don’t: the Remarkable Ways We Gain Insights. - London: Nicholas Brealey, 2014.
7. Morris P.W. Reconstructing Project Management. - Chichester: John Wiley & Sons, 2013.
8. Pfeffer J., Sutton R.I. The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. - Boston: Harvard Business Press, 2000.
9. Winter M., Smith C. Rethinking Project Management. - Manchester: EPSRC Network, 2006.
10. Кокшаров А.Р. Актуальные проблемы проектного менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 375-384. – doi: 10.18334/lim.6.4.41268.
11. Михайлова Н.С., Савченко Я.В. Развитие проектного управления в России в разрезе отраслей // Экономика, предпринимательство и право. – 2016. – № 3. – c. 243-250. – doi: 10.18334/epp.6.3.36507.
12. Красникова А.С. Механизм тактико-стратегической координации подразделений промышленного предприятия в условиях диверсификации // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 4. – c. 1479-1488. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41324.
13. Ковылкин Д.Ю., Трофимов О.В., Фролов В.Г., Стрелкова Л.В., Макушева Ю.А. Апробация методики определения базовых, ведущих и прогрессивных секторов промышленного производства региона на примере Нижегородской области // Экономические отношения. – 2019. – № 4. – c. 3045-3060. – doi: 10.18334/eo.9.4.41284.
14. Толкачев С.А., Лапенкова Н.В., Юревич М.А., Донцова О.И., Шинкарев Н.В. Анализ факторов научно-технической и научно-технологической конкурентоспособности обрабатывающих отраслей промышленности России и передовых стран // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 4. – c. 1239-1262. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41266.
15. Костенькова Т.А., Трубицына Н.С. Управление кадровым потенциалом промышленного комплекса региона в условиях инновационного развития // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 469-478. – doi: 10.18334/lim.6.4.41230.
16. Вареница Ю.И., Кимяев Д.И., Асташев М.Г., Вареница Г.Ю., Гусев В.А., Гусев О.А. Мобильная система удаленного мониторинга последнего поколения как инновационное решение задач оптимизации контроля за производством на предприятии оборонно-промышленного комплекса // Вопросы инновационной экономики. – 2018. – № 2. – c. 327-334. – doi: 10.18334/vinec.8.2.39189.

Страница обновлена: 07.02.2021 в 01:31:34