Преодоление стратегического разрыва

В современном деловом мире эффективность выпол­нения поставленных задач и планов — основная проблема, важность которой еще не оценена по достоинству. Отсутствие решения этой проблемы становится, по мнению Л. Боссиди и Р. Чарана [1], основ­ным препятствием к достижению успеха и причиной большин­ства неудач, которые ошибочно объясняют другими факторами, упуская из виду механизмы практического выполнения задуманного.

Неудача при выполнении стратегического плана может иметь катастрофи­ческие последствия. В лучшем случае организация добьется приемлемо­го уровня результативности за счет удачи и применения быстрого тактического мышления. В худшем — прекратит свое существование.

Суть проблемы заключается в том, что люди склонны относить процедуры выполнения поставленных задач к тактическим вопросам бизнеса. Часто руководители делегируют эти вопросы нижестоящим менеджерам, а сами сосредоточиваются на более "важных", по их мнению, проблемах. Однако такое представление совершенно ошибочно. Оперативное управление "по целям" – это не тактика, это целая культура, система.

Она должна стать неотъемлемой частью стратегии компании, одной из ее задач, элементом ее корпоративной культуры, и носителем ее должен стать, прежде всего, руководитель компании, который не может никому делегировать эту задачу, т.к. она составляет суть его деятельности. Именно неспособность наладить эффективное оперативное управление, цель которого – достижение предприятием плановых показателей, подрывает ценность практически всех остальных дей­ствий, осуществляемых в компании.

Искусство исполнения пла­нов, культура результативного управления — это особый комплекс поведенческих стан­дартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. В организациях, где развита культура результативного управления, стратегия, представленная руководителем, по­зволяет более оперативно реагировать на непредвиден­ные события. Подобная стратегия создана для того, чтобы быть реализованной. Компании, ориенти­рованные на эффективное выполнение поставленных задач, ока­зываются более гибкими и быстрее меняют свою деятельность, поскольку лучше владеют ситуацией.

Эффективное выполнение поставленных задач – это та основа стратегии, на которую следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Без учета организационных возможностей выполнения разрабатываемой стратегии результат вряд ли будет представлять реальную ценность для организации. Процесс реализации планов включает:

‑ постоянное и подробное обсуждение многочисленных вопросов;

‑ систематическую проверку исполнения;

‑ делегирование ответственности за отдельные вопросы;

‑ уточнение представлений о состо­янии среды бизнеса;

‑ оценку возможностей организации;

‑ привяз­ку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива;

‑ координацию работы многих сотрудни­ков с разными специальностями;

‑ установление зависимости воз­награждения от результатов.

Другими словами, это процесс систематической объективной оценки реальности и принятия мер по результатам этой оценки. Он подразуме­вает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от стратегического курса, вызванных изменениями внешней среды.

Суть результативного управления составляют три ключевых, тесно связанных друг с другом, бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование и ведение основной хозяйственной деятельности. Выполня­ющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимо­действуют между собой. Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйствен­ной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выд­вигаются на руководящие должности с учетом стратегии и произ­водственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом кадрового состава.

И, наконец, самое важное — руководитель компании и его уп­равленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-про­цессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не спе­циалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Руководители, умеющие результативно выполнить задуман­ное, ищут отклонения от желаемых результатов управленческой деятельности во всем - от показателей прибыльности компании до отбора сотрудников для выдвижения на вышестоящие должнос­ти. Затем они прилагают эффективные усилия, направленные на устранение этих отклонений и на то, чтобы поднять планку требований еще выше в масштабах всей организации. Резуль­тативное управление должно стать неотъемлемой частью организационной культуры, фактором, определяющим поведение всех руководителей на всех уровнях.

Основные причины разрыва между стра­тегическим видением и исполнением можно объединить в три взаимосвязанные и взаи­модействующие группы [2]:

1. То, каким образом менеджмент компании реализует стратегические инициативы. Это разрывы, возникающие по вине руководства. Они сводятся к неумению обеспечить поддержку плана, донести суть стратегии до других, следовать плану и адаптироваться к переменам.

2. Разрывы, вызванные бизнес-процессами, т.е. тем, как осуществляются традиционные организационные процессы (бюджетирование, прогно­зирование, отчетность и т.п.), используемые при реализации стра­тегии. Это, прежде всего, отсутствие стратегической фокусировки, привязка к календарным срокам, финансовая направленность, ориентация на себя, отсутствие реалистичного прогнозирования. Кроме того, спровоцировать возникновение стра­тегического разрыва могут недостаток ответственности по отношению к процессу бюджетирования и неверно сфокусированные поощритель­ные программы.

3. Разрывы, вызываемые применяемыми технологиями, т.е. информационными системами, используемыми для поддержки этих про­цессов. Это, прежде всего разрозненность систем, на базе которых осуществляется стратегическое планирование, бюджетирование, прогнозирование и конт­роль исполнения. Указанные процессы являются частями единого процесса движения организации к цели, неотъемлемыми компонентами реализации страте­гии. Осуществляемые же по отдельности, они приносят мало пользы.

Вторая причина возникновения стратегического разрыва по вине техноло­гических систем заключается в излишнем доверии, которое организации оказывают используемым ими системам управления ресурсами предприятия при реализации стратегии. Однако эти систе­мы сосредоточены не на стратегии, а на отдельных транзакциях. Их основная цель — эф­фективность операционной деятельности. Реализация же стратегии зависит от эффективности управления. Эти два фактора различны и требуют примене­ния различных процессов и инструментов.

Таким образом, можно выделить несколько факторов, учет которых позволит во многом преодолеть стратегический разрыв, существующий в компании:

‑ при разработке стратегии должны быть явным образом учтены возможности компании по ее осуществлению;

‑ необходимо наладить эффективное оперативное управление, направленное на достижение плановых показателей. В основе его должна лежать систематическая оценка реальности и действия по результатам этой оценки;

‑ должна быть разработана система мотивации, при которой решение задач реализации стратегии станет повседневной работой каждого сотрудника;

‑ оперативное управление должно стать одной из основных функций высшего руководства компании;

‑ необходимо добиться стратегической фокусировки всех бизнес-процессов;

‑ следует стремиться преодолеть разрозненность информационных систем, применяемых при планировании, контроле и бюджетировании, четко понимать место и роль систем управления ресурсами предприятия.

Эти меры не исчерпывают всего многообразия средств, направленных на преодоление стратегического разрыва, однако они могут существенно облегчить его осуществление.