Управление кадровыми рисками предприятия

В настоящее время одним из важнейших условий функционирования промышленного предприятия с ориентацией на увеличение его стоимости, стабильное получение прибыли и эффективную работу является управление рисками, которое становится одним из основных конкурентных преимуществ предприятия вне зависимости от его организационно-правовой формы и вида деятельности.

Современная управленческая парадигма требует проведения в жизнь мероприятий интегрированного риск-менеджмента, предполагающего управление не отдельными рисками, а системой рисков предприятия, которая базируется на их классификации, что позволяет разрабатывать рисковый спектр российских компаний и рисковые профили, учитывающие специфику конкретных хозяйствующих субъектов. Одним из видов рисков, связанным с трудовыми ресурсами предприятия, является набор кадровых рисков.

Статистика свидетельствует о том, что около 20% работников ради удовлетворения своих потребностей стремятся нанести ущерб фирме (даже с риском для себя). Исследователи внутрикорпоративных отношений утверждают: около 50% работников готовы преступить закон и корпоративные правила, причинив урон своей компании, если это не повлечет для них никаких последствий. И лишь не более 30% сотрудников абсолютно лояльны к своей фирме. Поэтому управление кадровыми рисками является сегодня не только актуальной проблемой, но и выступает как существенный фактор улучшения финансовых результатов деятельности, а, следовательно, и повышения стоимости предприятия.

Кадровые риски будем трактовать довольно широко, понимая под ними любое действие или бездействие со стороны персонала.

Особенностью предлагаемой схемы управления кадровыми рисками (рис. 1.) является построение рискового кадрового профиля предприятия и бизнес-единиц с учетом результатов систематически проводимого кадрового аудита и мониторинга, позволяющих:

‑ оценивать фактический и потенциальный уровень знаний, умений и навыков работника, его толерантность, креативность и лояльность;

‑ объективно определять категорию работника;

‑ устанавливать возможность влияния отдельного работника и коллектива в целом на финансовые результаты и стоимость предприятия.

Предлагаемая схема управления кадровыми рисками базируется на том, что риски, возникающие в результате действия или бездействия персонала предприятия, проявляются через:

а) изменение капитала предприятия (или его компонентов, связанных с деятельностью сотрудников). К ним следует отнести человеческий, социальный и интеллектуальный капиталы;

б) реализацию человеческого фактора, что находит отражение в возможных ошибках, возникающих при реализации персоналом своих функциональных и должностных обязанностей;

в) имеющийся или создаваемый предприятием уровень качества трудовых ресурсов, который оценивается фактическими результатами деятельности работников, зависящими от совокупности их знаний, умений и навыков, а также психофизиологических особенностей каждого сотрудника.

Рис. 1. Общая схема управления кадровыми рисками предприятия.

Такое триединое проявление кадровых рисков позволяет разработать спектр категорий персонала, который является неизменным для всех предприятий (вне зависимости от организационно-правовой формы, формы собственности, вида бизнеса и пр.) и который включает в себя четыре категории персонала:

1) персонал-капитал;

2) персонал-ресурс;

3) персонал;

4) кадры.

Систематическое проведение кадрового аудита и оценка персонала (при приеме на работу и при периодической аттестации) способствует построению кадрового профиля предприятия, от структуры которого зависит уровень кадровых рисков. Следует отметить, что оценку персонала и построение кадрового профиля предприятия и бизнес-единиц целесообразно осуществлять в соответствии с разработанными авторами процедурами и методиками, требующими специального рассмотрения вне рамок данной статьи.

Уровень возможного кадрового риска, в соответствии с предлагаемым подходом, зависит, прежде всего, от структурного соотношения категорий персонала в рисковом профиле бизнес-единиц и/или предприятия. Рекомендуемые соотношения категорий персонала, обеспечивающих различный уровень кадрового риска и возможное изменение стоимости предприятия, имеют следующий вид:

1. Высокий риск и существенное снижение стоимости предприятия (R_max) ‑ принцип (10:90):

а) персонал-капитал ‑ не более 5%;

б) персонал-ресурс ‑ не более 5%;

в) персонал ‑10-15%;

г) кадры ‑ до 75%.

2. Средний риск и значительное изменение стоимости предприятия (R_сред) – принцип (40:60):

а) персонал-капитал ‑15-20%;

б) персонал-ресурс ‑ 20-25%;

в) персонал ‑ 35-40%;

г) кадры ‑ 20-25%.

3. Низкий риск и существенное увеличение стоимости предприятия (R_min) – принцип (70:30):

а) персонал-капитал ‑ не менее 40%;

б) персонал-ресурс ‑ 25-30%;

в) персонал ‑ 20-25%;

г) кадры ‑ не более 5%.

Завершающим этапом управления кадровыми рисками является этап воздействия (с целью их предотвращения или минимизации). Обоснованность принимаемых решений об управленческом воздействии обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной мотивацией персонала.

Существующие методы управления рисками можно классифицировать по следующим целям: а) избежание; б) передача, в) разделение; г) самострахование; д) объединение; е) локализация; ж) диссипация (диверсификация); з) ограничение; к) компенсация; л) предупреждение рисков.

Данные группы методов являются общепринятыми и могут быть использованы для воздействия на различные виды рисков. На рис. 2 показана модель адаптации общих методов воздействия применительно к кадровым рискам.

Особенность предлагаемой мотивационной матрицы (табл.1) заключается в том, что она позволяет при разработке системы мотивации работников и выборе мотивационных приемов и методов наиболее полно учитывать специфики каждой категории персонала и воздействовать на кадровые риски предприятия косвенно, а именно посредством ориентации на особенности поведения конкретного сотрудника.

При разработке системы мотивации работников предприятие может использовать одну из широко известных классификаций потребностей, предложенных А. Маслоу или К. Альдеофером. Самое главное здесь состоит в том, что выбор приемов и методов мотивации должен осуществляться с учетом приоритетов мотивационных потребностей для каждой категории персонала. Так для персонала-капитала на первый план выходят самовыражение или духовные потребности, то есть потребности в росте, в то время как витальные и экзистенциальные потребности несущественны. Для категории «кадры» наоборот, наиболее значимы потребности существования, то есть витальные и экзистенциальные потребности, а стремление к росту здесь не является приоритетом.

Таблица 1

Мотивационная матрица воздействия на кадровые риски предприятия

Уровни потребностей		Категории персонала
по А. Маслоу (теория человеческой мотивации)	по К. Альдеоферу (теория трех факторов ERG)	персонал-капитал	персонал-ресурс	персонал	кадры
1. Витальные потребности	1. Потребности существования			+	+
2. Экзистенциальные потребности				+	+
3. Потребность в принадлежности или социальные потребности	2.Потребности в отношениях	+	+	+	+
4. Потребность в чувстве собственного достоинства и стремление достичь определенного статуса	3. Потребности в росте	+	+
5. Потребность в самовыражении или духовные потребности		+	+
Рейтинги мотивационных потребностей (рейтинг по убыванию - №№ потребностей)		I - 5 II - 4 III - 3	I - 5, 4 II - 3 III	I - 3 II -2 III - 1	I - 1 II - 2 III -3

Примечание: + - преобладающие потребности, являющиеся базой для мотивации

Таким образом, реализация предлагаемого подхода способствует объективной оценке уровня кадровых рисков предприятия и обоснованному принятию решения об управленческом воздействии на них, что, в свою очередь, создает условия для увеличения стоимости предприятия.

Рис. 2. Схема адаптации общих методов воздействия на риски применительно к кадровым рискам.