Разработка эффективной системы мотивации для поколения Z: анализ и практические рекомендации

Введение

Являясь неотъемлемой частью экономической системы, рынок труда претерпевает множество изменений в соответствие с общими трендами и глобальными изменениями. Рынок труда при этом в высокой степени связан с социумом и изменениями в нем, а так как «кадры решают всё», как было заявлено еще сто лет назад, то и бизнес, от малых организаций до холдингов, находится под влиянием рынка труда и его насыщенности. Как правило, на рынке труда находится одновременно 3 и более поколений, имеющих свои особенности склада ума. И бизнес, в стремлении расти, развиваться и иметь высокие показатели эффективности, всегда ищет способы максимизировать производительность персонала. Однако уровень эффективности трудовой деятельности сотрудников и их продуктивности определяется личными мотивами и потребностями. Далее у бизнеса возникает вопрос о том, как сделать так, чтобы интересы компании совпадали с потребностями и интересами сотрудников, в соответствии с чем разрабатываются программы систем мотивации. Однако рынок труда – это динамичная, гибкая система: он находится в непрерывном движении и меняется в зависимости от того, какие поколения включает. Как отмечается в исследовании Карапетяна Р.В. [3], вместе с изменениями структуры рынка труда меняются и ожидания сотрудников от работы и работодателей. Таким образом смена поколений персонала для бизнеса означает необходимость постоянно актуализировать систему мотивации, при желании иметь замотивированных эффективных сотрудников, что подтверждают Кукулите Т. Г., Неволина К. А. [6]. Анализ поколения «преемников» обусловлен необходимостью бизнеса быть готовым «принять» новое поколение в ряды сотрудников на тех условиях, которые обеспечат удовлетворение их потребностей и интересов, и тем самым замотивируют на достижение стратегических целей бизнеса в кратчайшие сроки. Лайонс С.Т. и соавторы [16] проводили исследование системы ценностей и различий в ожиданиях от работодателя у разных поколений, в результате которого подтвердили значимость изменений для формирования системы мотивации и различия удельного веса отдельных элементов этой системы.

Разработка эффективных систем мотивации для поколений, которые в ближайшее время составят основную долю рынка рабочей силы, является превентивной мерой, способной предотвратить проблемы с привлечением персонала, уровнем вовлеченности, а также эффективностью его работы. В случае, если бизнес не учитывает особенности изменения рынка труда и не адаптируется к ним своевременно, возникает риск утечки ценных кадров. Это представляет особую угрозу для бизнеса в условиях сохранения дефицита на рынке труда и высокого уровня конкуренции между работодателями. [15] Согласно последним рыночным исследованиям, в ближайшие годы ситуация с уровнем насыщенности рынка лучше не станет, и компаниям будет еще сложнее бороться за персонал. [10] Несмотря на рекордно низкий уровень безработицы – 2,4% к концу августа 2024 – кадровый голод растет, так как эта цифра обусловлена рядом факторов, влияющих преимущественно негативно на состояние рынка: геополитические события последних лет привели к негативным демографическим последствиям, устойчивый рост численности пенсионеров, политика импортозамещения создаёт дополнительный спрос на рабочую силу. Таким образом «предложение» на рынке труда сокращается, а значит сокращается и уровень безработицы. Проблема дефицита персонала в этих условиях обостряется, а конкуренция обостряется, в результате чего удержать персонал становится сложнее, чем просто привлечь. По данным исследования консалтинговой компании Б1 «повышение уровня удовлетворенности и лояльности работников остаются ключевыми приоритетами HR-функции» - 86% компаний определили это своим приоритетом на 2025 год. К другим приоритетам так же относится привлечение (82%) и удержание (76%). [12] Механизмы удержания персонала так же закладываются в систему мотивации.

На сегодняшний день рынок труда составляет преимущественно 4 поколения: беби-бумеры (1944–1961 годы рождения), поколение икс (1962–1982 годы рождения); миллениалы (1983–1999 годы рождения); зумеры (рожденные с 2000 года). По оценке одной из ведущих консалтинговых компаний Деловые Решения и Технологии (ДРТ) к 2030 году более 70% рабочей силы к 2030 году будут составлять представители поколений Y и Z. [9] Ценности и общая характеристика поколения зумеров в резко отличаются от характеристик предыдущего поколения, что влечет изменения во всех сферах общества, о чем говорят в своих научных трудах Твенге Джин М. [18] Именно поэтому вопрос мотивации представителей этих поколений, на сегодняшний день преимущественно поколения Z, является актуальным и потенциально востребованным запросом бизнеса.

Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по формированию модели эффективной системы мотивации, учитывающей специфические потребности зумеров и способствующей их вовлечению, продуктивности и удержанию.

Методология. Для разработки качественных рекомендаций по формированию системы мотивации в работе проведен анализ теоретических подходов к понятию мотивации, результаты современных коммерческих исследований. Особое внимание уделяется анализу российских и зарубежных научных работ, посвященных изучению психологических особенностей поколения Z. Методом обобщения и систематизации были выявлены ключевые характеристики представителей поколения Z, представляющие интерес для потенциального работодателя. Для того чтобы результаты работы были практико-ориентированные, в ходе исследования учитывался анализ современного рынка труда и оценка проблемы работодателями.

Основная часть.

Обзор некоторых теорий мотивации. Особенности применения.

Сущность теорий мотивации заключается в выявлении факторов-катализаторов деятельности человека. Основополагающей теорией в системе теорий мотивации является теория Маслоу [17], основанная на базовом принципе иерархии потребностей. Данная теория предполагает, что человек в первую очередь стремится закрыть биологические, естественные потребности, затем потребности социальные и духовные. Однако важно учитывать, что согласно данной теории человеком управляют не сами потребности, а неудовлетворенность в потребности. В данной иерархии неудовлетворенные потребности доминируют над удовлетворенными, а значит для мотивации работника необходимо активизировать возможность закрыть более высокий уровень потребностей. При этом для перехода на более высокий уровень достаточно частичного закрытия потребностей предыдущего уровня. [1] В зависимости от психологических и возрастных особенностей индивида, элементы иерархии могут меняться местами, что важно учитывать, применяя данную теорию к поколению Z. Это было установлено и сформулировано А.Н. Леонтьевым как «смысловые отношения»: мотивационная сила конкретной потребности обусловлена субъективной оценкой ее значимости и значимости ее объекта в контексте иерархии потребностей индивида. Устойчивая совокупность значимых потребностей составляет ядро личности – то, что социологи называют ценностями. [7] Соответственно, именно совокупность этих ценностей определяет структуру иерархии и мотивационные факторы. А так как система ценностей обычно присуща целому поколению, то и система мотивационных факторов на основе иерархии потребностей складывается индивидуально для каждого поколения. Таким образом для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации для поколения, необходимо установить порядок в иерархии их потребностей, уделяя особое внимание тем потребностям, которые можно заменить/поменять местами.

Более детально вопрос мотивации рассматривается в двухфакторной модели Герцберга, где отдельно выделены факторы-мотиваторы и гигиенические факторы, не оказывающие прямого влияния на уровень вовлеченности и мотивации, однако их отсутствие является демотивирующим для работников, а, значит, они являются «по умолчанию» необходимыми, базовыми. [1] В концепции поколенческой теории важно перераспределить эти факторы с учетом особенностей психологического склада поколений. С течением времени и развитием трудовых отношений часть факторов-мотиваторов мигрировали в категорию гигиенических факторов. В связи с этим для поколения зумеров перечень обязательных «базовых» гигиенических факторов расширился, а значит, содержание работников является более дорогим. Кроме того, теперь работодателю необходимо разрабатывать новые факторы-мотиваторы на смену ушедшим. В модели мотивации Герберга необходимо выделить следующий принцип: работа всегда должна быть настолько сложной, чтобы работник мог в полной мере реализовывать свои способности, и ощущать, что он максимально использует свой потенциал.

Далее будет релевантным рассмотреть одну из современных теорий мотивации: теорию самоэффективности, разработанную психологом Альбертом Бандура. Согласно данной теории, для того чтобы достичь высокого уровня замотивированности сотрудника, необходимо создать условия для формирования у сотрудника чувства собственной значимости и эффективности для её воспроизведения. В корне теории самоэффективности лежит положение о том, что индивид, как правило, проявляет поведение, соответствующее его собственным поведенческим ожиданиям. Формирование мнения о собственной эффективности происходит за счет 4 факторов: наличие определенных навыков и позитивного опыта их использования, наблюдения за чужими успешным выполнением задач, социальное вербальное убеждения и воспринимаемое эмоциональное состояние. [1] Благодаря этим 4 факторам у индивида вырабатываются паттерны поведения и мотивация. Значительным преимуществом данной теории является то, что она в незначительной степени зависит от психологически-социальных особенностей поколения, а значит, она полностью применима для разработки системы мотивации для поколения Z.

Каждая из перечисленных теорий мотивации обладает определенным набором преимуществ и недостатков, однако важно учитывать их подверженность динамическим изменениям в зависимости от социокультурного и экономического контекста.

Социально-психологические особенности поколения Z

Поколение Z, достигшее возраста совершеннолетия и выхода на рынок труда, находится на этапе внедрения в мир своих порядков общественного устройства. И мир вынужден подстраиваться под требования цифрового поколения, принимать их ценности. Медиа-компании, проводившие многочисленные исследования запросов поколения Z, единогласно пришли к выводам о том, что разрыв в социально-психологических особенностях зумеров и предыдущего поколения миллениалов превышает разницу между предыдущими смежными поколениями. [8] По сравнению c зумерами миллениаллов принято считать «поколением я». Это поколения формировалось в контексте глобализации, экономической стабильности и зарождения интернета. Его представители более радикальны, идеалистичны и в большинстве случаев не способны принимать различные точки зрения. [13] «Радикальная толерантность» и «гибкость» им не так свойственны, как представителям поколения Z.

Среди характерных особенностей зумеров выделяют радикальную инклюзивность: проявление открытости и толерантности к разнообразию рас, гендеров, сексуальной ориентации или религий. Они выступают за равенство прав и возможностей для всех. Поколение Z придает высокое значение возможности индивидуального самовыражения и избегает ярлыков. Не склонны к проявлению активной агрессии: они верят в эффективность диалога для разрешения конфликтов и улучшения мира. Их также характеризует исключительное свободолюбие: свобода в выборе, в высказываниях, а, также в самовыражении. [14]

Поколение Z, выросшее в условиях стремительно меняющегося цифрового мира, адаптировано к быстрому потреблению информацию из разных ресурсов, привыкло быстро менять фокус внимания, быстро переключаются с одной задачи на другую (что повлекло тренд на развитие СДВГ). В связи с чем, принято считать, что это поколение способно к многозадачности, но не склонно уделять должное внимание планированию своих действий. Многие социологи считают, что как работники они могут демонстрировать сниженную ответственность и исполнительность, одновременно ожидая постоянного признания своих заслуг. Также для поколения зумеров характерны такие черты как эгоцентризм и потребительское отношение к жизни [2].

Будучи убежденными в важности формирования своей уникальной идентичности, представители цифрового поколения делают упор на личностное развитие, самореализацию и поиск себя, своего предназначения. Важно понимать, что работа для них – это не просто необходимость, обусловленная желанием иметь собственные средства. [4] Они находятся в вечном поиске смыслов, и в работе, как в деятельности, им важно видеть смыслы, сознавать значимость собственных задач. Для представителей данной группы очень важен комфорт жизни при сохранении возможности получать удовольствие от жизни, а значит они стремятся к балансу между работой и личной жизнью, не готовы жертвовать своим временем и интересами ради работы. [13] В результате того, что руководителями зумеров, как правило, являются представители поколения миллениалов, более строгое к себе и окружающим, более требовательное, не ориентированное на человекоцентричность, зумеры часто сталкиваются с выгоранием на работе. Согласно исследованиям, представители Gen-Z замечают у себя первые признаки профессионального выгорания меньше чем за год с момента трудоустройства. [11]

Также поколение Z не поддерживает культ «трудоголизма», они высоко ценят себя и свои навыки, даже если старшее поколение подвергает их сомнению. [15] В результате несоответствия между их самооценкой и оценкой старшего поколения у зумеров возникают завышенные требования и ожидания от работодателя, в том числе финансовые. На сегодняшний день в социальных сетях набирают популярность и становятся трендовыми видео, в которых через призму юмора демонстрируются различия в подходах, ожиданиях и требованиях к работодателю, с которыми сталкивались миллениалы при первом трудоустройстве, и теми, с которыми сталкиваются зумеры на современном рынке труда. При этом 86% зумеров все чаще готовы отказываться от заданий и работодателей, которые не соответствуют их ценностям, а баланс между работой и личной жизнью является главным фактором при выборе работодателя. [5] «Вирусный» характер данной тематики в медиапространстве подтверждает актуальность проблемы адаптации мира, и в частности рынка труда, под «цифровое» поколение.

Исходя из описательной характеристики поколения Z, представленной выше, формируется пул характеристик, существенных для работодателя при разработке системы мотивации.

Таблица 1.

На основе данных таблицы предлагается разработать портрет современной компании, привлекательной для сотрудника-зумера.

Таблица 2.

Заключение.

Основываясь на идее о том, что система мотивации как неотъемлемая часть организации труда в компании должна развиваться в соответствии с текущими трендами, в данной статье удалось определить ключевые факторы, которые позволяют положительно влиять на трудовую мотивацию сотрудника – представителя поколения Z. Исходя из выявленных социально-психологических особенностей, в данной работе были разработаны и представлены конкретные элементы, способные актуализировать модель предложения работодателя под современные запросы работников поколения Z. Позитивным эффектом от внедрения предложенных элементов системы мотивации труда будет не только снижение влияния проблемы дефицита кадров, но и высокие показатели производительности, привлечения и удержания. Благодаря разработанным элементам системы в дальнейшем может быть сформирована полноценная система мотивации персонала.