Категоризация персонала как инструмент формирования человеческого капитала в организации

персоналом, человеческий капитал, стратегическое развитие.

Введение

Эффективное управление персоналом является важнейшей задачей для любой организации, стремящейся к устойчивому развитию и повышению конкурентоспособности. В современных условиях цифровой трансформации, ускоренного изменения бизнес-моделей и появления новых профессий традиционные методы классификации должностей перестают соответствовать потребностям работодателей. Разделение персонала на категории играет ключевую роль в формировании человеческого капитала, позволяя выстраивать стратегии найма, обучения, карьерного роста и мотивации сотрудников [7].

Для общего представления текущего состояния управления персоналом в рамках данной статьи были рассмотрены труды российских авторов: Бандия, М. Л. [1, С. 439-442], Лымарева, О. А. [10, С. 224-227], Функ, М. А. [21, С. 98-103], Шардан, С. К. [23, С. 531-538].

Подходы к классификации должностей, их особенности и проблемы их функционирования также рассмотрены в следующих работах: Попова, В. В. [13, С. 9-16.], Сибилева, А. Ю. [17, С. 17-21.], Сулян, К. В. [18, С. 35-38], А. В. Буглаев [19, С. 26-32], в том числе и категории персонала: Илюкина, М. А. [5, С. 308-320], Козырева, Е. А. [8, С. 237-238].

В корпоративной практике активно применяются альтернативные модели, такие как 3-уровневая система (линейный, функциональный и стратегический уровни) и Функциональная модель McKinsey (Core, Support, Management roles). Однако и эти модели имеют недостатки, включая размытые границы между категориями, отсутствие промежуточных уровней и недостаточную адаптивность к гибким организационным структурам.

Существующие модели классификации персонала не учитывают современные требования к гибкости управления человеческим капиталом и адаптации кадровых систем к изменениям рынка труда. Традиционные подходы разделяют сотрудников либо по иерархическому принципу, либо по степени вовлеченности в бизнес-процессы, что приводит к размытости границ между категориями и затрудняет применение персонализированных стратегий развития. В научных исследованиях недостаточно освещена проблема интеграции функционального разделения персонала с механизмами формирования человеческого капитала, что ограничивает возможности оптимального управления компетенциями сотрудников. В данной статье предложена новая модель категоризации, позволяющая устранить эти пробелы и создать более точную систему кадрового управления, учитывающую специфику различных профессиональных ролей.

Целью данной статьи является разработка более детализированной и адаптивной модели категоризации персонала, которая позволит устранить ограничения существующих подходов и повысить эффективность формирования человеческого капитала в организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Провести анализ существующих методов классификации и категоризации персонала, выявление их преимуществ и недостатков;

· Выявить проблемы, возникающие при применении традиционных моделей в контексте современных организационных структур;

· Обосновать необходимость детализированной модели, включающей больше категорий для более точного разделения функциональных ролей сотрудников;

· Разработать модель категоризации персонала, учитывающую специфику современных отраслей и задач формирования человеческого капитала;

· Описать преимущества предложенной модели по сравнению с традиционными подходами, ее адаптивность и полезность в разных секторах экономики.

В статье использованы методы сравнительного анализа существующих моделей классификации персонала, выявления их недостатков, а также концептуального моделирования для разработки новой системы категоризации, основанной на функциональном разделении и принципах стратегического управления человеческим капиталом.

Основная часть

Разделение должностей на группы необходимо для эффективного управления персоналом, формирования справедливой системы оплаты труда, организации карьерного роста и повышения эффективности работы компаний. Группировка должностей позволяет стандартизировать требования к сотрудникам, упрощая процессы подбора, обучения и мотивации персонала [3]. Кроме того, структурированный подход помогает работодателям разрабатывать стратегии формирования и развития человеческого капитала, адаптированные к конкретным категориям работников. Например, для управленческого персонала важно обучение лидерству и стратегическому планированию, тогда как для технических специалистов – повышение квалификации в узкопрофильных областях [16]. Также разделение должностей необходимо для обеспечения прозрачности кадровых решений, соблюдения трудового законодательства и правильного расчета социальных гарантий и льгот. В государственном и корпоративном управлении такие классификации и категоризации упрощают статистический учет, позволяют сравнивать данные о занятости и корректировать кадровую политику в зависимости от изменений на рынке труда. Без четкого деления должностей организации столкнулись бы с хаосом в распределении обязанностей, неэффективностью использования кадровых ресурсов и сложностями в адаптации сотрудников к рабочим процессам [1].

"Категоризация" и "классификация" – это два термина, которые используются в науке и управлении персоналом, но их смысл немного различается:

· Классификация – это процесс разделения объектов на группы на основе формальных, заранее установленных признаков. Она предполагает жесткую систему, где каждая группа имеет четкие критерии.

· Категоризация – это процесс разделения объектов на группы на основе их смыслового, функционального или практического сходства. В отличие от классификации, она не всегда имеет четкие формальные критерии и может быть более гибкой.

В России разделение должностей организации на группы имеет нормативный подход, который используется в государственных организациях и многих крупных корпорациях [2]:

· Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ), который разделяет профессии по видам деятельности и уровню квалификации, на основе Международной стандартной классификации занятий (ISCO-08).

o Деление по уровням квалификации (от низкоквалифицированных работников до высококвалифицированных специалистов);

o Привязка профессий к отраслям (например, здравоохранение, образование, IT).

· Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) и профстандарты:

o Регулирует требования к квалификации работников по отраслям;

o Используется в бюджетном секторе, на госпредприятиях, в классических промышленных отраслях;

o Обязателен для ряда профессий (врачи, инженеры, учителя).

· Квалификационные уровни по Национальной системе квалификаций (НСОК):

o Определяют компетенции работников по 9 уровням (от неквалифицированного труда до сложных инженерных и управленческих позиций).

Общероссийский классификатор занятий — это официальный документ, который систематизирует и классифицирует все виды трудовой деятельности в России, основываясь на международных стандартах [12]. Он был разработан в 2014 году на основе Международной стандартной классификации занятий (ISCO-08) и предназначен для структурирования рынка труда, статистического учета и унификации требований к работникам. ОКЗ группирует профессии по видам деятельности и уровням квалификации, что позволяет работодателям, государственным органам и образовательным учреждениям единообразно интерпретировать профессиональные роли. Классификация включает 10 крупных групп занятий, которые в свою очередь делятся на основные, малые и начальные группы, детализируя профессии в зависимости от сложности выполняемых задач и уровня образования, необходимого для их выполнения. Например, в ОКЗ выделяют управленческие должности, высококвалифицированные профессии, технические и прикладные специальности, рабочие специальности и низкоквалифицированный труд. Этот классификатор широко используется в государственной статистике, при разработке образовательных стандартов, а также в процессе лицензирования и сертификации профессий [13]. Однако его главный недостаток заключается в том, что он обновляется медленно и не всегда успевает за изменениями на рынке труда, из-за чего новые профессии, например, в сфере IT или цифровых технологий, могут быть недостаточно точно описаны [17].

Единый тарифно-квалификационный справочник – это система классификации рабочих профессий, применяемая в основном в бюджетных и производственных отраслях [4]. Он представляет собой перечень профессий с подробным описанием должностных обязанностей, требований к квалификации и уровням тарифных разрядов, на основании которых устанавливаются разряды и ставки оплаты труда. Этот справочник играет ключевую роль в регулировании кадровой политики на промышленных предприятиях, в строительстве, транспорте и других сферах, где важны стандартизированные квалификационные требования [18]. Однако он постепенно уступает место профессиональным стандартам, которые разрабатываются с учетом современных требований к компетенциям работников.

Профессиональные стандарты (профстандарты) – это современные нормативные документы, которые детализируют знания, навыки и трудовые функции, необходимые для выполнения конкретных должностных обязанностей [11]. Они используются не только в государственных учреждениях, но и в частном секторе, помогая работодателям формировать требования к сотрудникам, разрабатывать образовательные программы и системы аттестации. В отличие от ЕТКС, профстандарты более гибкие, ориентированы на компетентностный подход и учитывают современные тенденции в профессиях [15]. Они охватывают широкий спектр специальностей – от рабочих профессий до высококвалифицированных специалистов в IT, финансах, науке и других отраслях. Однако, несмотря на их актуальность, процесс внедрения профстандартов остается сложным, так как они требуют регулярного обновления, а также интеграции с существующими системами кадрового учета и обучения персонала. В целом, и ЕТКС, и профстандарты служат инструментами структурирования трудовых отношений, но первый больше ориентирован на традиционные рабочие профессии, а вторые – на современный рынок труда и развитие профессиональных компетенций.

Использование существующих методов классификации должностей, таких как Общероссийский классификатор занятий, Единый тарифно-квалификационный справочник и профессиональные стандарты (профстандарты), помогает работодателям систематизировать кадровую работу, но вместе с тем порождает ряд проблем, особенно в контексте выбора стратегий по формированию человеческого капитала [10].

Государственные классификаторы, такие как ОКЗ и ЕТКС, обладают высокой степенью формализации и зачастую не учитывают современных реалий рынка труда. Они строятся на жестких принципах, что несут в себе и отрицательные эффекты:

· Ограничивают гибкость в определении ролей сотрудников, особенно в быстро меняющихся сферах (например, IT, цифровая экономика, креативные индустрии);

· Не адаптируют к междисциплинарным профессиям, где сотрудники выполняют функции, выходящие за рамки одной конкретной специализации;

· Затрудняют внедрение новых подходов к обучению и развитию сотрудников, поскольку требуют строгого соответствия установленным квалификационным требованиям.

Появление новых профессий опережает обновление классификаторов. Например, современные профессии в области big data, искусственного интеллекта, кибербезопасности либо отсутствуют в классификаторах, либо описаны нечетко. Работодатели вынуждены разрабатывать собственные классификационные системы, поскольку государственные стандарты не охватывают новые компетенции, что приводит к сложностям в найме и обучении – нет четких ориентиров по тому, какие навыки необходимо развивать у персонала [21].

Также стоит отметить, что классификации, такие как ЕТКС, часто строятся по иерархическому принципу, что ограничивает горизонтальную мобильность сотрудников (например, переход специалиста из одной области в другую требует сложных процедур переквалификации). В условиях современного рынка многие компании предпочитают переходить к проектной организации работы, где традиционные должности размываются, а классификационные системы становятся менее актуальными. Мотивация персонала может снижаться, если система категоризации должностей не отражает реальные перспективы роста и профессионального развития [19].

Государственные классификаторы могут не согласоваться с образовательными программами – например, профстандарты обновляются медленнее, чем меняются требования рынка, что создает разрыв между образованием и работодателями, когда выпускники учебных заведений не соответствуют требованиям классификаторов и вынуждены проходить дополнительное корпоративное обучение. Компании вынуждены вкладывать значительные ресурсы в дообучение и переподготовку сотрудников, что делает процесс формирования человеческого капитала более затратным и сложным [23].

Официальные классификации часто используются для расчета зарплат, социальных льгот и налогов, что ограничивает гибкость работодателей в вопросах оплаты труда и мотивации. Несоответствие между реальными должностными обязанностями сотрудников и их официальными классификационными группами может привести к трудовым спорам, проверкам и штрафам. Это может вынуждать компании искусственно подгонять должности под существующие стандарты, чтобы соответствовать требованиям госрегулирования, что снижает эффективность управления персоналом.

Работодатели могут использовать альтернативные модели категоризации должностей, которые основываются не только на формальных признаках (уровень квалификации, отрасль), но и на функциональных ролях (что делает сотрудник и как он влияет на бизнес), что включают в себя более гибкую систему карьерного роста, позволяя сотрудникам развиваться горизонтально и осваивать смежные компетенции [22]. Это также позволяет адаптировать программы обучения под реальные потребности компании и улучшать систему мотивации за счет привязки к реальному вкладу сотрудника в бизнес, а не только к его должностной позиции. Например, руководство компании может прибегнуть к функциональному разделению должностей — одному из популярных подходов к категоризации персонала, который применяется в бизнесе для удобства управления, построения систем мотивации и развития сотрудников. В отличие от государственных классификаторов, такие модели гибче, их можно адаптировать под особенности компании или отрасли [5].

Классическая 3-уровневая модель, которая разделяет персонал организации на линейный, функциональный и стратегический, является одной из самых широко применяемых в управлении персоналом, особенно в традиционных компаниях, государственных структурах и крупных корпорациях. Она основана на иерархическом принципе и предполагает разделение должностей на три уровня, исходя из степени управленческой ответственности и характера выполняемых функций.

К линейному уровню относятся работники, выполняющие повседневные задачи и обеспечивающие основную деятельность компании, например, продавцы, операторы, механики. Данный персонал выполняет рутинные и стандартизированные операции и работает по четким инструкциям и алгоритмам. Они не принимают управленческих решений, но могут участвовать в совершенствовании рабочих процессов.

Функциональный уровень (специалисты и эксперты) включает в себя сотрудников, обладающих специализированными знаниями и навыками, выполняющие аналитическую, инженерную, научную или консультативную работу. Набор их обязанностей имеет творческий характер, которые отличает их от линейного персонала:

· Разработка стратегий, аналитика, проектирование, внедрение изменений;

· Применение экспертных знаний для решения сложных задач;

· Оптимизация бизнес-процессов и повышение их эффективности;

· Консультации и поддержка других сотрудников компании.

Стратегический уровень (управленцы и топ-менеджеры) состоит из руководителей, принимающих стратегические решения и влияющих на работу всей компании или отдельных подразделений. В набор их обязанностей входит управление и координация процессов организации:

· Определение миссии, целей и долгосрочной стратегии компании;

· Управление финансами, ресурсами и рисками;

· Координация работы подразделений и принятие ключевых решений;

· Формирование корпоративной культуры и развитие персонала.

Это достаточно простая и понятная модель категоризации, которая за счёт своей универсальности может применяться в разных отраслях [8]. Однако стоит отметить, что это слишком общее деление – оно не учитывает промежуточные роли и специфику некоторых профессий.

Например, в IT-компаниях есть тимлиды (лидеры команд разработчиков), которые находятся между функциональным и стратегическим уровнями. Они управляют командами, но не принимают стратегические решения, как топ-менеджеры. В 3-уровневой модели они либо помещаются в стратегический уровень (что не совсем корректно), либо теряют управленческий статус.

Другим примером может послужить следующая ситуация: инженеры DevOps не просто выполняют задачи (как линейный персонал), но и формируют инфраструктуру разработки (как функциональный уровень). Однако их работа не связана с созданием продукта, а больше с обеспечением технической поддержки и надежности процессов. В классической модели они либо уходят в линейный уровень, либо искусственно приписываются к функциональному.

В традиционной компании (например, на заводе) 3-уровневая модель может быть достаточной, так как есть четкие роли рабочих, специалистов и руководителей. Но в современных организациях с технологической и гибкой структурой (IT, консалтинг, R&D) этой модели не хватает, потому что такая модель:

· Не выделяет промежуточные управленческие уровни (например, тимлидов);

· Не учитывает специализированные роли, не вписывающиеся в классическое деление (например, DevOps);

· Слишком обобщает вспомогательные службы, тогда как они играют критически важную роль.

Другим примером может послужить функциональная модель McKinsey, которая широко применяется в консалтинге, крупных корпорациях и холдингах [24]. Её ключевая особенность — разделение персонала не по уровням иерархии, а по вкладу в бизнес-процессы. В отличие от 3-уровневой модели, она фокусируется не на должностной структуре, а на том, какую роль играет сотрудник в создании ценности для бизнеса:

· Core roles (ключевые роли, создающие основную ценность) – сотрудники, непосредственно участвующие в создании продукта или услуги, которая приносит компании основной доход;

· Support roles (поддерживающие роли, обеспечивающие бизнес-процессы) – все те, кто не создает основной продукт, но без кого Core roles не смогут работать;

· Management roles (управление и координация) – сотрудники, которые координируют работу Core и Support ролей.

Ключевые роли занимаются разработкой и созданием основного продукта или услуги, а также выполняют работы, которые напрямую влияют на качество и прибыль компании. Также они ответственны за генерацию инноваций и повышение конкурентоспособности. Поддерживающие роли обеспечивают кадровое, финансовое и юридическое сопровождение бизнеса и оказание инфраструктурной поддержки. Управленцы, в свою очередь, координируют работу Core и Support ролей. Это удобная модель для крупных компаний, где четко отделены ключевые бизнес-функции от вспомогательных, а также для консалтинга, где важно понимать вклад каждого сотрудника в бизнес [25].

Однако данная модель также создает размытые границы между Core и Support ролями. Например, в IT-компании DevOps-инженеры одновременно поддерживают инфраструктуру (Support), но и активно участвуют в разработке новых решений (Core).

Рассмотренные 3-уровневая модель (линейный, функциональный, стратегический уровень) и Функциональная модель McKinsey (Core, Support, Management roles) показали, что традиционные подходы к разделению должностей обладают значительными ограничениями, особенно в современных компаниях с гибкой структурой. В таблице 1 представлены основные проблемы данной модели.

Таблица 1

Основные модели рассмотренных моделей

Чтобы убрать размытые границы, повысить точность разделения и адаптировать классификацию под современные бизнес-реалии, необходимо использовать расширенную модель категорий персонала. В таблице 2 представлена система категоризации персонала, состоящая из пяти категорий, каждая из которых отвечает за свою уникальную функциональную роль в компании.

Таблица 2

Категории персонала

5 категорий более четко разделяют персонал организации:

· Разграничены специалисты и операционный персонал (в 3-уровневой модели это одно "функциональное" звено);

· Выделен технический персонал, который в 3-уровневой модели "теряется" между линейным и функциональным уровнем;

· Вспомогательный персонал учитывается как отдельная категория, а не просто "неофициальная часть" бизнеса.

Это более точная детализация по сравнению с McKinsey, так как вместо объединенного Support roles теперь отдельно выделен технический и вспомогательный персонал. Также, в отличие от модели McKinsey, где маркетинг, DevOps и HR могут относиться как к Core, так и к Support, здесь они четко попадают в нужную категорию.

Вместе с тем предложенная модель не теряет гибкости и может адаптироваться под разные отрасли. Например, в IT компаниях специалисты – это разработчики и аналитики, а операционный персонал – это поддержка клиентов, а в промышленности специалисты – это технологи и инженеры, операционный персонал – сборщики и станочники.

Данная модель также позволяет сформировать взгляд по формированию и развитию человеческого капитала для каждой из категорий:

· Руководители отвечают за стратегическое развитие персонала;

· Специалисты нуждаются в постоянном обучении и сертификации;

· Операционный персонал требует адаптации и внедрения стандартов работы;

· Технический персонал должен постоянно повышать квалификацию из-за новых технологий;

· Вспомогательный персонал – важен для комфорта и безопасности.

Если рассматривать персонифицированный подход к формированию человеческого капитала, то одна из ключевых проблем традиционных моделей – универсальный подход к развитию персонала, который не учитывает функциональные различия между сотрудниками [6]. В предложенной 5-категорийной системе каждая группа сотрудников играет свою уникальную роль в бизнесе, а значит, нуждается в специфических методах обучения, адаптации и мотивации. В таблице 3 представлены особенности формирования человеческого капитала в зависимости от категории персонала.

Таблица 3

Персонифицированный подход к формированию человеческого капитала

Благодаря разделению на 5 категорий можно точечно развивать каждую группу сотрудников, повышая их вклад в человеческий капитал компании.

Формирование человеческого капитала невозможно без обучения и повышения квалификации [20]. Однако традиционные системы образования в компаниях могут не учитывать специфику разных категорий сотрудников. Предложенная модель позволяет гибко разрабатывать образовательные программы – от лидерских курсов для руководителей до специализированного обучения для технического персонала. Это также облегчает планирование обучения, что позволяет оптимизировать систему наставничества – руководители могут обучать специалистов, а специалисты – операционный и технический персонал. Таким образом, подход персонифицированного обучения по категориям повышает эффективность формирования человеческого капитала.

Человеческий капитал теряет ценность, если у сотрудников нет четкого понимания, как они могут развиваться внутри компании [9]. В традиционных моделях (3-уровневая, McKinsey) карьерные пути размыты (специалисты могут переходить в руководство, но нет промежуточных этапов). В предложенной 5-категорийной модели:

· Четкие карьерные траектории – специалисты могут становиться инженерами-руководителями, операционный персонал – специалистами, а технический персонал – экспертами;

· Горизонтальное развитие – сотрудник может расти в своей сфере, не становясь менеджером;

· Прозрачная система мотивации – каждая категория понимает, какие навыки важны для продвижения.

Таким образом, благодаря 5-категорийной модели можно грамотно распределять обязанности и формировать эффективные команды, что также способствует более эффективному формированию человеческого капитала внутри организации.

Заключение

Эффективное управление персоналом играет ключевую роль в развитии человеческого капитала организации, что напрямую влияет на ее конкурентоспособность и устойчивость на рынке. Традиционные методы классификации должностей, такие как Общероссийский классификатор занятий, Единый тарифно-квалификационный справочник и профессиональные стандарты, обеспечивают формальную унификацию трудовых функций, но при этом не обладают достаточной гибкостью для современных условий. Они не учитывают междисциплинарные профессии, не позволяют эффективно управлять горизонтальной мобильностью персонала и не адаптированы к быстро меняющимся требованиям рынка труда.

Корпоративные модели, такие как 3-уровневая система (линейный, функциональный, стратегический уровень) и Функциональная модель McKinsey (Core, Support, Management roles), предоставляют более гибкий подход к управлению персоналом, но также имеют ограничения. В частности, они создают размытые границы между категориями, не выделяют промежуточные уровни (например, инженеров-руководителей) и не учитывают специфику технического и вспомогательного персонала.

Анализ существующих моделей показал необходимость детализированной системы категоризации персонала, которая позволила бы:

· Четко разграничивать функциональные роли, устраняя размытые границы между должностями;

· Гибко адаптироваться к современным условиям, учитывая специфику различных отраслей;

· Создавать персонализированные стратегии развития человеческого капитала, ориентированные на разные группы сотрудников.

На основе проведенного исследования была предложена 5-категорийная модель персонала, включающая:

1. Руководителей – стратегическое управление;

2. Специалистов – аналитическая и проектная работа;

3. Операционный персонал – взаимодействие с клиентами и выполнение транзакционных функций;

4. Технический персонал – обеспечение работы инфраструктуры и IT-систем;

5. Вспомогательный персонал – поддержка порядка, безопасности и комфорта.

Преимущества данной модели заключаются в четком функциональном разделении, устранении размытых границ между категориями, а также в более точной адаптации стратегий формирования человеческого капитала под каждую группу сотрудников [14].

Таким образом, предложенный подход не только повышает эффективность управления персоналом, но и способствует развитию человеческого капитала организации, создавая условия для обучения, карьерного роста и оптимального использования трудовых ресурсов. В современных условиях гибких бизнес-моделей и технологического прогресса такая система категоризации становится важным инструментом для адаптации организаций к изменяющемуся рынку труда.