Implementation of digitalization projects for human resources management in industrial companies: personnel risk factors

Введение

Задачи ускоренного внедрения цифровых технологий были определены Национальной программой «Цифровая экономика Российской Федерации» в 2017 г. [13]. В течении последних пяти лет многие промышленные предприятия внедряли новые цифровые технологии, обеспечивали информационную безопасность, осваивали технологии в области искусственного интеллекта, создавали условия для развития цифровых компетенций персонала и формировали цифровые экосистемы.

Цифровые технологии значительно изменили работу кадровой службы во всех функциональных направлениях деятельности. Управление человеческими ресурсами предприятия может предполагать применение программ аналитики данных, роботов, мобильных приложений, облачных технологий, социальных сетей, автоматизацию бизнес-процессов и др.

Учитывая, что функции кадровых служб усложняются и дополняются, использование возможностей цифровизации как условия снижения трудозатрат специалистов, позволяет высвободить необходимые ресурсы, например, для привлечения персонала и формирования ценностного предложения работодателя в условиях дефицита кадров, применения инструментов прелиминаринга, управления благополучием персонала, управления талантами и других задач, появляющихся в современной динамичной бизнес-среде.

Актуальность тематики исследования. Одной из национальных целей развития Российской Федерации, определенных Указом президента в мае 2024 года является «Цифровая трансформация государственного и муниципального управления, экономики и социальной сферы», предполагающая решение задачи достижения «цифровой зрелости» к 2030 году [18]. Стратегии управления персоналом предприятий предполагают реализацию мероприятий, направленных на продолжение развития цифровых технологий. При этом на многих промышленных предприятиях при мониторинге проектов цифровизации управления человеческими ресурсами выявляют неравномерную эффективность в различных подразделениях или группах персонала, что затрудняет переход на более высокий уровень зрелости.

Обзор литературы. Исследованию вопросов цифровизации в области управления персоналом в последние годы посвящено значительной количество публикаций. Цифровизация бизнес-процессов рассматривается Е.П. Костенко как условие перехода к новой управленческой парадигме – управлению человеческим капиталом [8]. Повышение управляемости при снижении затрачиваемых ресурсов, совершенствование выполнения рабочих операций, использование возможностей персонализации при развитии персонала как ключевые цели цифровизации в области управления персоналом рассматривается в исследовании А. А. Мохамд, И.В. Роздольской, Т. Л. Скрипченко, Д. Н. Немыкина [12; 15].

Национальные условия цифровой трансформации рассматриваются Е.В. Дробот, И.Н. Макаровым [2]. Цифровые технологии, применяемые в практике отечественных предприятий при подборе, адаптации, обучении и развитии персонала, организации труда анализируются И.В. Роздольской, Т. Л. Скрипченко, Д. Н. Немыкина [15, С. 177-181]. Классификация средств автоматизации и характеристика их функций представлены в исследовании Е.С Козиной., В.М. Волковой., С.В. Чайкиной [6]. Применение цифровых технологий при построении индивидуальных траекторий при адаптации персонала рассматривается Е.С. Соколовой и О.С. Хлутковой [17].

В исследовании И.Н. Калиновской выявлены изменения в управлении человеческими ресурсами, произошедшие под влиянием цифровизации: автоматизация, позволяющая повышать эффективность работы кадровой службы; развитие новых форм занятости и моделей управления человеческими ресурсами для адаптации к изменениям бизнес-среды; применение цифрового анализа данных и искусственного интеллекта как условия повышения объективности анализа и автоматизации рутинных процессов; формирование цифровой культуры инноваций, способствующего росту инновационной активности; повышение значимости надпрофессиональных и цифровых компетенции сотрудников для эффективной работы в современных условиях [4, С. 124-125].

В качестве ключевых составляющих цифровизации И.В. Роздольская, Т.Л. Скрипченко, Д.Н. Немыкина выделяют: технологическую, коммуникационную, образовательную [15, С. 176]. И.Н. Калиновской определены такие области изменений при реализации проектов цифровизации как технические (внедрение цифровых технологий, автоматизация, использование роботов и др.), управленческие (удаленная и гибридная работа), предобразование человеческих ресурсов (изменение корпоративных ценностей, формирование новых компетенций сотрудников) [4, С. 126].

Изменение ценностей предприятия и необходимость формирования цифровой корпоративной культуры обосновывали в своих исследованиях М.К. Измайлов, И.И. Михалев, А И. Репичев [3; 14]. В своих исследованиях авторы предлагали создавать новые организационные структуры для управления процессами цифровизации и формировать цифровую компетентность работников. Влияние цифровой корпоративной культуры на вовлеченность в работу исследовали И.П. Маличенко, В.О. Палий, К.С. Якущенко [11].

Барьеры, препятствующие цифровизации в области управления персоналом И. Н. Калиновской распределены по группам: организационные (сопротивление изменениям, ограниченность ресурсов, отсутствие ясного видения и стратегии цифровизации), технологические (сложность цифровых инструментов и их интеграции с существующими системами, проблемы качества и безопасности данных), человеческие (недостаток цифровых компетенций и опыта специалистов по управлению персоналом, страх сотрудников перед новыми технологиями, недостаточная вовлеченность сотрудников в процесс цифровизации) [5, С. 178]. Представленные барьеры рассматриваются при организации работы специалистов кадровой службы.

В исследовании О.В. Коноваловой, И.В. Морозовой, Е.Г. Козловой предложена авторская классификация кадровых рисков и выявлены три стороны проявления риска: управление персоналом (подбор, квалификация, знания и опыт, увольнение), поведение персонала (умышленные и неумышленные ошибки), воздействие на персонал внешних и внутренних факторов [7, С. 72].

Риски, связанные с гибридной формой работы рассматриваются М.М. Симоновой [16]. Неготовность сотрудников предприятия к работе с digital-технологиями выделена в составе рисков менеджера по управлению персоналом в условиях автоматизации и цифровизации в исследовании В.М. Волковой, Е.С Козиной, С.В. Чайкиной [6, С. 97]. Также авторами определены причины сопротивления цифровизации, в том числе трудности решений в нестандартных ситуациях, отсутствие личного контакта с сотрудниками [6, С. 98].

Уровни «цифровой трансформации» организации предложены М.К. Измайловым [3, С. 55]. Модель зрелости автоматизации управления персоналом рассмотрена Н.В. Ломоносовой и Е.А. Якимовой. Анализ результатов эмпирического исследования, проведенный авторами, позволил выявить зависимость уровня цифровизации от численности персонала отечественных предприятий. Самые высокие оценки были получены организациями с численность более 10000 человек, так как у крупных компаний не только возникает необходимость автоматизации рутинных операций, но также есть возможности реализации проектов цифровизации [10, С. 50].

В.А. Васяйчева разработала механизм оценки цифровой зрелости персонала промышленных предприятий, предполагающий применение экспертных методов для определения текущего состояния цифровой компетентности и цифровой грамотности работников, качества соблюдения ими требований цифрового этикета, степени развитости цифровой культуры и уровня цифровой безопасности промышленного предприятия с целью выработки адекватных кадровых решений и эффективного технологического обновления предприятия [1, С. 330-334].

Несмотря на значительное количество публикаций по рассматриваемой проблематике, исследование вопросов управления кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами на промышленных предприятиях сохраняет свою актуальность. Целью исследования является выявление факторов актуализации кадровых рисков при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами и обоснование стратегических и тактических мер управления ими.

В соответствии с актуальностью проблемной ситуации, выдвинута авторская гипотеза о том, что актуализация кадровых рисков связана не только с цифровой зрелостью предприятия и персонала, но и вовлеченностью персонала в процессы реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами.

Материалы и методы. Методологической основой исследования являются работы российских и зарубежных ученых, посвященные проблемам

цифровизации в области управления человеческими ресурсами, выявления кадровых рисков и управления ими. Для достижения поставленной цели были использованы методы логического анализа и синтеза, анкетирования персонала. Информационную базу исследования составили нормативные правовые акты РФ, научные публикации в специализированных журналах, интернет-ресурсы.

Факторы актуализации кадровых рисков при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами

На промышленных предприятиях реализуются проекты цифровизации по всем функциональным областям управления персоналом: от кадрового учета – до обучения и развития персоналом. Учитывая, что кадровая служба является функциональным подразделением и ее роль связана с кадровым обеспечением основной деятельности предприятия, на актуализацию рисков реализации проектов цифровизации влияет не только уровень цифровой зрелости предприятия, специалистов кадровой службы, а также уровень цифровой зрелости и вовлеченности всех групп персонала, участвующих в проектах. Для выявления факторов актуализации кадровых рисков на промышленном предприятии предлагается анкета, включающая 3 раздела.

Раздел 1 - цифровая зрелость предприятия:

1) на моем рабочем месте имеется все необходимое оснащение для реализации проектов цифровизации;

2) на моем предприятии имеется консультант по программному обеспечению;

3) я свободно и в любое время могу обратится к специалисту за консультацией по вопросам работы программного обеспечения;

4) я обеспечен всеми необходимыми информационными технологиями и программами для выполнения должностных обязанностей.

Раздел 2 – цифровая зрелость персонала:

5) я обладаю необходимыми знаниями и навыками для решения задач в условиях цифровизации (в случае ответа «нет» на данный вопрос необходимо ответить на вопросы 6 – 8, в случае ответа «да» – перейти к вопросу 9);

6) у меня отсутствует опыт работы с использованием программ и информационных технологий;

7) у меня не достаточно знаний в области программного обеспечения;

8) у меня нет понимания конечного результата процесса цифровизации.

Раздел 3 – вовлеченность работника в цифровизацию:

9) я понимаю задачи, которые ставит руководитель;

10) у меня есть возможность вносить предложения по совершенствованию процессов цифровизации;

11) я удовлетворен действующей системой мотивации за участие в цифровизации;

12) я получаю дополнительные стимулирующие выплаты за участие в процессе цифровизации;

13) мои достижения всегда отмечены руководителем.

Реализация проектов цифровизации управления персоналом рассматривалась на крупном промышленном предприятии Красноярского края

В пилотажном исследовании приняли участие руководители подразделений предприятия, специалисты и рабочие. Общее количество опрошенных 87 человек, в том числе 13% руководителей, 20% специалистов и 67% рабочих. Характеристика респондентов по категории, возрасту и стажу представлены на рис.1-2.

Рисунок 1– Характеристика респондентов по возрасту, % (составлено авторами)

Рисунок 2 – Характеристика респондентов по стажу в должности, % (составлено авторами)

В результате анкетирования по разделу 1 получены положительные ответы 87% руководителей, 83% специалистов и 52% рабочих. Общий уровень цифровой зрелости предприятия – 62%.

Результаты оценки уровня цифровой зрелости персонала представлены на рис. 3-5. Согласно полученным результатам, необходимыми знаниями и навыками для решения задач при реализации проектов цифровизации обладают 43,5% опрошенных (77% руководителей, 80% специалистов и 18 % рабочих), притом, чем выше возраст работников, тем ниже уровень знаний программного обеспечения. Сотрудники с меньшим опытом работы более высоко оценивают свои знания и навыки в области работы с программным обеспечением.

Рисунок 3 –Работники, не обладающие достаточными знаниями и навыками в области цифровизации (по возрасту), % (составлено авторами)

Рисунок 4 –Работники, не обладающие достаточными знаниями и навыками в области цифровизации (по стажу в должности), % (составлено авторами)

Рисунок 5 – Проблемные области цифровой зрелости персонала, % (составлено авторами)

Результаты исследования вовлеченности представлены на рис. 6-8. Общий уровень вовлеченности в проекты цифровизации составил 52%. Меньший уровень вовлеченность процессы цифровизации свойственен рабочим, а также молодым работникам предприятия. Стоит отметить, что большинство молодых работников не удовлетворены системой мотивации и тем, что их достижения не подлежат оценке.

Рисунок 6 – Вовлеченность в процессы цифровизации по категориям персонала (составлено авторами)

Рисунок 7 – Вовлеченность в процессы цифровизации по возрасту (составлено авторами)

Рисунок 8 – Вовлеченность в процессы цифровизации по стажу в должности (составлено авторами)

Более высокий уровень вовлеченности свойственен руководителям, а также работникам в возрасте 40 – 50 лет, работникам со стажем более 10 лет. Работники, имеющие значительный стаж работы на предприятии в большей степени удовлетворены системой мотивации и понимают задачи, поставленные руководством. В результате исследования выявлены проблемы достаточно низкого признания заслуг работника руководителем вне зависимости от категории персонала, возраста и стажа работы. Молодые работники со стажем работы до 10 лет не удовлетворены системой мотивации, не понимают, что от них требует руководитель, не имеют возможности вносить предложения по совершенствованию процессов.

Полученные результаты исследования позволяют выявить ключевую группу риска реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами предприятия– рабочие. Факторами актуализации риска в контексте данной группы являются:

- цифровая зрелость предприятия: доступность рабочих к необходимому оснащению для реализации проектов цифровизации, не созданы условия для получения консультаций по вопросам работы программного обеспечения;

- цифровая зрелость персонала: сформированность знаний и навыков для решения поставленных задач при реализации проектов цифровизации.

Еще одной группой риска являются молодые работники со стажем работы до 10 лет. Факторы актуализации кадрового риска для этой группы связаны с вовлеченностью в процессы цифровизации – неэффективная система мотивации, признания трудовых заслуг, не сформированность понимания задач, поставленных руководителем и отсутствие возможности вносить предложения по совершенствованию процессов.

Управление кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами: стратегия и тактика

Проекты цифровизации управления человеческими ресурсами должны включать не только комплекс мер, направленных на внедрение новых цифровых технологий, роботов, автоматизацию процессов, но и предполагать стратегические и тактические решения, направленные на обеспечение готовности организации и ее персонала, а также формализацию и закрепление новых поведенческих практик в корпоративных стандартах и регламентах (табл. 1.). Такой подход позволит минимизировать кадровые риски на разных фазах реализации проектов и обеспечить их эффективность.

Таблица 1. Управление кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами [составлено авторами на основе: 6, 9, 14-17]

Управление кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами предполагает активное участие руководства на всех фазах жизненного цикла проекта:

- на фазе концепции - оценить уровень цифровой зрелости организации и ее персонала, что позволит выявить риски и провести превентивные мероприятия до начала реализации проектов цифровизации;

- на фазе реализации - обеспечить желаемый уровень вовлеченности персонала, используя механизмы мотивации и стимулирования;

- на фазе завершения - оценить эффекты от реализации проекта цифровизации (повышение результативности и производительности труда вследствие оптимизации бизнес-процессов, повышение уровня компетентности персонала, повышение уровня удовлетворенности участников процесса цифровизации, снижение уровня сопротивления процессам цифровизации, повышение качества системы коммуникаций в организации, повышение уровня организационной удовлетворенности, вовлеченности в работу, вовлеченности в цифровизацию).

Использование разработанных стратегических и тактических решений будет способствовать обеспечению результативности реализации проектов цифровизации в области управления человеческими ресурсами как в административно-управленческих подразделениях предприятия, так и производственных.

Заключение

Отечественные промышленные предприятия имеют значительный опыт внедрения цифровых технологии в свою практику. Задачей многих предприятий в области цифровизации сегодня является переход на более высокий уровень цифровой зрелости. В данном контексте возраста значение вопросов управления кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами. Актуализация кадровых рисков связана не только с цифровой зрелостью предприятия и персонала, но и вовлеченностью персонала в процессы цифровизации. При исследовании кадровых рисков рекомендуется применять не только методы анализа показателей, экспертные оценки, но и анкетирование персонала. Управление кадровыми рисками при реализации проектов цифровизации управления человеческими ресурсами предполагает участие руководства на всех фазах жизненного цикла проекта, что позволяет своевременно выявить возможные риски и провести комплекс превентивных мероприятий, обеспечить требуемый уровень вовлеченности персонала и эффективность проектов цифровизации управления человеческими ресурсами.