Practice and problems of applying the concept of lean production in Russian companies

Введение

Актуальность проведения исследования применения концепции бережливого производства в российских компаниях обусловлена рядом ключевых факторов. В первую очередь, в условиях усиливающейся экономической конкуренции и стремления компаний к повышению эффективности производства, внедрение принципов бережливого производства становится критически важным. Эта концепция предоставляет компаниям инструменты для оптимизации бизнес-процессов, сокращения издержек, улучшения качества продукции и снижения времени производственного цикла.

В контексте актуальных требований к экологической устойчивости бережливое производство также выходит на первый план. Эффективное использование ресурсов, уменьшение объема отходов и энергопотребления становятся важными факторами не только для повышения конкурентоспособности компаний, но и для соответствия требованиям устойчивого развития и экологической ответственности.

Также стоит учитывать влияние мирового опыта и требований мировых рынков. В условиях глобализации бизнеса и обмена передовыми практиками внедрения бережливого производства, российские компании вынуждены адаптироваться к мировым стандартам, что подчеркивает актуальность данного исследования.

В свете вышеупомянутых факторов, проведение анализа практики и выявление проблем внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях становится неотложной задачей. Результаты исследования будут не только способствовать пониманию текущей ситуации, но и предоставят практические рекомендации для улучшения применения бережливого производства в российском бизнесе.

Статья опирается на исследования нескольких авторов, включая работы С. В. Грицуновой, В. Н. Мосиенко, С. А. Щетининой [4, с.110-114], Я. В. Денисовой, А. С. Петрова, В. Ф. Сопина [6, с.315-323], а также анализ исследований С. А. Лапиной [9, с.265-267]. Эти исследования предоставляют важные научные выводы и практический опыт в области бережливого производства в российских компаниях.

Цель исследования является анализ практики применения концепции бережливого производства в российских компаниях, выявление основных проблем внедрения данной концепции и разработка рекомендаций для их решения.

Задачи исследования:

- охарактеризовать практику применения концепции бережливого производства в российских компаниях;

- раскрыть проблемы, возникающие при внедрении концепции бережливого производства в российских компаниях;

- предложить меры по устранению выявленных проблем.

Научная новизна статьи заключается в комплексном анализе внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях с выделением успешных кейсов и выявлением факторов, приводящих к отказу от концепции. Автор предлагает конкретные практические рекомендации для решения выявленных проблем, акцентируя внимание на формировании организационной культуры, обучении персонала и разработке стратегий мотивации.

Гипотеза исследования: проблемы внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях связаны с недостаточным пониманием и применением основных принципов бережливого производства, а также с организационными и культурными особенностями предприятий.

Методы включают анализ литературы и статистики, опросы и интервью с представителями компаний, кейс-анализ успешных и неуспешных практик, а также экспертные оценки.

Результаты исследования и их обсуждения

В рамках национального проекта «Производительность труда» в России успешно воплощается концепция бережливого производства [2]. Эксперты из Федерального центра компетенций и региональных Центров активно проводят оптимизацию и стандартизацию производственных процессов, а также улучшают рабочее пространство. Эти мероприятия способствуют сокращению временных и финансовых издержек, минимизации процента брака и увеличению объемов производства. План до 2024 года включает в себя цель увеличения результативности труда на российских предприятиях на 20%.

Приказ Минпромторга России от 20.06.2017 №1907 [1] устанавливает общие принципы внедрения концепции бережливого производства в различных структурах организаций.

Более 5000 компаний уже воспользовались профессиональным консалтингом специалистов национального проекта «Производительность труда». Половина из них достигла значительных результатов, повысив скорость производства на треть и увеличив выпуск изделий на 50%. Для улучшения производительности труда предприятия могут воспользоваться программами повышения квалификации или выбрать одно из цифровых решений на платформе эффективность.рф [8].

Среди российских компаний, первыми внедрившими принципы бережливого производства, выделяются такие ключевые игроки, как РЖД, «Почта России», Сбербанк, а также Госкорпорация Ростех и ее подведомственные предприятия [3].

На съезде Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), Президент Российской Федерации Владимир Путин выразил необходимость широкого внедрения бережливых технологий в различных сферах экономики и социальной области. В своем выступлении он подчеркнул важность применения эффективных и ресурсосберегающих методов производства, которые способствовали бы оптимизации бизнес-процессов и повышению конкурентоспособности российских компаний. Им было отмечено, что активная работа по этому вопросу началась в 2019 году в рамках национального проекта по увеличению производительности труда на малых и средних предприятиях страны.

Президент отметил, что уже достигнуты результаты, фиксируемые национальным уровнем. Значительные положительные изменения от внедрения бережливого производства отмечаются на предприятиях оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Крупные компании, такие как «Росатом», «Газ», «Камаз» и другие, также успешно применяют подходы бережливого производства на своих производствах, что приносит заметный эффект [11].

Эксперт по повышению эффективности деятельности организаций, Константин Наумов, подчеркнул, что внедрение методов бережливого производства позволяет решать множество проблем на предприятии и облегчает оптимизацию процессов [13].

Далее продемонстрируем исследование того, как обстоит дело на российских предприятиях на самом деле. Был проведен опрос компаний, которые когда-либо заявляли о применении бережливых технологий. Исследование проводилось анонимно, и поэтому названия участвовавших компаний были оставлены инкогнито. Это решение было принято с целью обеспечения конфиденциальности участников опроса и способствования открытому обмену информацией без раскрытия конкретных данных о компаниях. Такой подход также способствует более откровенным и объективным ответам со стороны респондентов [12] .

Рассмотрим тех, кто отказался от применения бережливых технологий.

Пять из девятнадцати компаний, начавших процесс внедрения бережливого производства, в конечном итоге отказались от этой стратегии по различным причинам.Некоторые из них не достигли ожидаемого быстрого эффекта, что вызвало разочарование и отказ от данной идеи. В то время как другие столкнулись с сопротивлением среди персонала, особенно у мастеров и рабочих, которым не удалось объяснить личную выгоду от внедрения бережливого производства, несмотря на обучение управленческого персонала.

Также были случаи, когда компании столкнулись с трудностями в самостоятельном продолжении внедрения после консультаций консультантов, проведших проекты на различных участках производства. Определено было, что каждый этап внедрения требует дополнительных, ранее не предвиденных, объемов работ, что замедлило процесс реального внедрения [12].

Другие компании столкнулись с кризисными условиями, что привело к прекращению преобразований и отказу от стратегии бережливого производства. Система управления, которая существовала на тот момент, стала непреодолимым барьером для внедрения инноваций, и в подобной ситуации компании предпочли сохранить текущий порядок вещей, отклонив возможность перехода к бережливому производству. Кроме того, в ряде случаев руководству не хватило решимости продолжать усилия по внедрению бережливых практик, что также стало причиной отказа от данной стратегии [12].

Теперь обратим внимание на компании, принимавшие участие в исследовании и успешно внедряющие бережливое производство. Из восьми таких предприятий четыре находятся на начальном этапе внедрения, приступив к использованию этой системы всего лишь полгода назад. На текущем этапе управленцы, стремящиеся освоить этот подход, сталкиваются с сопротивлением со стороны персонала, что представляет собой их основное трудное испытание, несмотря на проведенные массовые обучения. Сопротивление персонала тормозит весь процесс, и на данный момент еще не достигнуты конкретные результаты [12].

В течение трех лет две компании успешно внедряют бережливое производство, применяя определенные инструменты в ограниченных подразделениях. Менеджеры этих компаний испытывают трудности в оценке конкретной выгоды от бережливого подхода. Однако, у одной из них сроки поставки были сокращены на 40%, у другой – переналадка оборудования изначально было 4 часа, после внедрения бережливого производства стало 20 минут [12].

Две компании на протяжении 7 лет применяли бережливое производства и гордятся впечатляющими достижениями, которые подчеркивают эффективность и высокий уровень оптимизации в их операциях:

Регулярный рост производительности труда на 20-25% ежегодно свидетельствует об устойчивом увеличении эффективности рабочих процессов. Это не только повышает производственную мощность, но и содействует общей экономии ресурсов [12].

Достигнутое 100% снижение времени переналадки оборудования является заметным преимуществом, обеспечивая компаниям большую гибкость в реагировании на изменения в производственных задачах и требованиях рынка [12].

Сокращение времени производственного цикла на 30% утверждает лидерство компаний в области оперативности, что является ключевым фактором в обеспечении своевременной поставки продукции высокого качества [12].

Увеличение уровня удовлетворенности потребителя на 100% подтверждает, что бережливое производство не только оптимизирует процессы, но также положительно сказывается на качестве предоставляемых товаров и услуг [12].

Эффективное управление запасами, с год от года уменьшающимся объемом незавершенного производства и запасов товарно-материальных ценностей на 10-15%, является ключом к сбалансированному и устойчивому функционированию предприятий [12].

Повышение оборачиваемости денежных средств на 10-15% ежегодно подчеркивает финансовую эффективность, способствуя дополнительным ресурсам для инноваций и развития [12].

Разработанная и успешно поддерживаемая система мотивации персонала содействует высокой работоспособности и приверженности сотрудников, являясь дополнительным катализатором для достижения целей компаний.

И, наконец, активное участие во внедрении бережливого производства у поставщиков не только расширяет влияние компаний на всю производственную сеть, но также подчеркивает их лидерский вклад в формирование эффективных бизнес-практик в отрасли.

Эти компании готовы к диалогу, осознавая, что опыт внедрения бережливого производства является долгосрочным и сложным путем, на основе которого они уже достигли конкретных результатов. Уверенные в том, что конкурентам будет сложно догнать их, эти компании открыты для обмена опытом. Несмотря на уже достигнутые успехи, они стремятся к постоянному улучшению и готовы к серьезной трудовой деятельности в течение многих лет вперед.

Таким образом, опыт внедрения бережливого производства в России подтверждает свою эффективность и готовность компаний к долгосрочному совершенствованию. Несмотря на неудачи, успешные примеры свидетельствуют о его эффективности [12].

Один из первых успешных примеров внедрения Lean-технологий представлен опытом компании КАМАЗ. В 2006 году она запустила программу бережливого производства и уже достигла заметных результатов. Производительность труда значительно выросла, а темп конвейера уменьшился более чем вдвое. Ежегодно предприятие получает десятки и сотни тысяч кайдзен-предложений, демонстрируя стремление каждого сотрудника к улучшению своего рабочего места. Впечатляющим доказательством эффективности системы являются современные автомобили, выпускаемые на предприятии. В результате впечатляющих достижений команда ПАО «КАМАЗ» смогла одержать победу в соревнованиях RostecSkills-2021 в разделе «Бережливое производство».

Еще одним замечательным примером успешного продвижения и внедрения концепции бережливого производства выступает Корпорация «Калашников», которая запустила в своей структуре лабораторию Lean-процессов. Этот инновационный центр предоставляет уникальные возможности для ускоренного создания и внедрения рационализаторских предложений.

Лаборатория Корпорации «Калашников» оборудована восемью модульными зонами, которые полностью имитируют производственные процессы. В дополнение к этому здесь имеются специальные классы теоретического обучения, где проводятся обширные дискуссии по вопросам картирования офисных процессов, принципов «кайдзен», методов 5S и других современных подходов в области управления. Все это создает выдающиеся условия для разработки и внедрения передовых методов и стратегий, способствуя улучшению эффективности производственных процессов.

В результате внедрения концепции бережливого производства в производственные процессы оружейного концерна «Калашников» наблюдается существенное улучшение операций. Данная трансформация сопровождается значительным ростом эффективности и увеличением производительности труда при обработке серийных деталей для стрелкового оружия. «Калашников» был признан одним из лучших в рамках всероссийского конкурса по бережливому производству, организованного в честь А.К. Гастева. Этот проект, являющийся грандиозным в России и СНГ, демонстрирует успешный опыт внедрения бережливых практик в структуры организаций.

Еще одним примером успешного развития бережливого производства является объединенная двигателестроительная корпорация Ростеха. Компания начала освоение бережливого производства в 2010 году. За прошедший период компания разработала и реализовала целостную систему, направленную на обеспечение непрерывных преобразований внутри организации. Полученный экономический эффект стал ежегодным, что подчеркивает устойчивость и продолжительность достижений [7, с.71-79].

В 2020 году сотрудники Объединенной двигателестроительной корпорации представили не только значительное количество идей – несколько десятков тысяч, но и превзошли запланированный уровень реализации проектов по развитию производственной системы, превысив его почти в два раза. Это свидетельствует о высоком уровне энтузиазма и вовлеченности персонала в процессе внедрения бережливых практик.

Особое внимание уделяется вовлечению сотрудников через использование мастерских по преобразованию производственной системы. Уникальность этих мероприятий для Ростеха заключается в том, что они предоставляют участникам возможность за короткий срок (3-4 дня) получить практический опыт и навыки решения реальных проблем предприятия с использованием методов и инструментов бережливого производства. Мастерские проводятся ежегодно с 2012 года, привлекая участие более тысячи сотрудников и инициируя более 100 проектов.

Другим примером успешной реализации бережливого производства является Восточно-Сибирская железная дорога, где с начала 2023 года успешно внедрено 278 проектов данной методологии. Экономический эффект от этих проектов составил более 148 миллионов рублей [18, с.1451].

В рамках программы «Бережливое производство» на ВСЖД активно участвуют все структурные подразделения, региональные дирекции, службы и центры, принимающие участие в перевозочном процессе. Восточно-Сибирская железная дорога присоединилась к этой программе еще с 2010 года, что подчеркивает ее долгосрочное и успешное внедрение принципов бережливого производства [16].

Несмотря на положительные примеры внедрения бережливого производства в российских компаниях, существуют определенные проблемы и трудности, замедляющие или ограничивающие процесс принятия этой концепции [20].

Я. В. Денисова, А. С. Петрова, В. Ф. Сопин выделяют несколько основных причин, объясняющих ограниченное внедрение принципов бережливого производства на предприятиях в России [6, c.318].

Первая из них связана с тем, что в стране процесс активного внедрения инновационных технологий начался существенно позже, чем в многих зарубежных компаниях, из-за сложной экономической и политической ситуации в конце 20 века.

Второй фактор заключается в психологических барьерах, с которыми сталкиваются сотрудники российских компаний. Сложности адаптации к новым условиям, скептицизм и сопротивление изменениям являются основными препятствиями на пути внедрения бережливого производства. Неумелый управленческий подход, неспособность разъяснить важность нововведений, убедить в необходимости изменений и продемонстрировать возможные выгоды, также играют роль в этом контексте.

Третий аспект касается руководителей предприятий, многие из которых предпочитают экстенсивное развитие, используя дешевые природные, сырьевые и трудовые ресурсы, не вникая в тонкости производственных процессов. Это приводит к управленческим решениям, несовместимым с оптимизацией процессов и не способствующим внедрению принципов бережливого производства [6, c.318]

С. В. Грицунова, В. Н. Мосиенко, С. А. Щетинина, проведя исследование, выявили, что основные проблемы при внедрении бережливого производства связаны с мотивацией персонала, взаимодействием с поставщиками и эффективным управлением запасами. Главный вызов заключается в том, что сотрудники часто предпочитают устоявшиеся методы работы, боясь изменений, что может создать сопротивление нововведениям. Мотивация всего коллектива, особенно на крупных предприятиях, становится сложной задачей в условиях внедрения новой системы [4, c.111].

С. А. Лапина выделяет ряд ключевых проблем и трудностей, с которыми сталкиваются российские компании при внедрении концепции бережливого производства [9, c.266]:

Во-первых, наблюдается неприятие новой концепции со стороны большинства сотрудников, занятых в процессе создания продукта. Это может проявляться в виде сопротивления к изменениям, вызванным внедрением бережливых практик.

Во-вторых, имеется неправильно выбранная стратегия мотивации персонала, что может сказаться на эффективности вовлечения сотрудников в процесс изменений. Недостаточные или неудачные методы мотивации могут привести к снижению интереса к нововведениям.

Третьей проблемой является отсутствие материального стимулирования, что может оказать отрицательное воздействие на мотивацию персонала и их готовность к активному участию в процессе внедрения бережливых практик.

Также отмечается, что план внедрения не учитывает особенности конкретного предприятия и является заимствованным из опыта другой компании. Это может привести к неэффективному использованию плана, не учитывающего особенности и потребности конкретного предприятия [19, с.518].

Наконец, отмечается о том, что руководители компаний обладают лишь поверхностным пониманием ценностей философии бережливого производства. Недостаточное осознание основных ценностей и принципов данной философии среди руководителей может стать преградой для успешного внедрения бережливого производства [9, c.266].

Стоит также отметить о том, что низко производительная организационная культура и организационный хаос являются главными преградами для успешного внедрения бережливого производства в России. Основным предварительным условием для повышения эффективности российских предприятий перед внедрением каких-либо методов является формирование высокопроизводительной организационной культуры. Без наличия такой культуры все усилия и вложения в модернизацию предприятий рискуют оказаться бесполезными, а достигнутые результаты могут оказаться незначительными [17, с.1478].

В контексте подтверждения преимущественной значимости организационной культуры, цитата выдающегося американского теоретика менеджмента П. Друкера и высказывания японских руководителей привносят важные аспекты.

П. Друкер, известный своим глубоким пониманием управленческих принципов, подчеркивает: «Культура ест стратегию на завтрак…» [5]. Иными словами, культура организации играет важную роль в определении успеха стратегических усилий. Даже при наличии наилучшей стратегии, ее эффективность зависит от принятых внутри компании норм и ценностей, наличия поддержки со стороны персонала и формирования соответствующего организационного поведения. Создание и поддержание здоровой и продуктивной организационной культуры является ключевым фактором для достижения стратегических целей компании в любом масштабе.

Японские руководители подчеркивают важность создания условий, при которых персонал эффективно трудится, и отмечают, что даже вложения в капитальное строительство и передовую технологию оправданы только при наличии подходящих организационных условий [14].

Таким образом, модернизация предприятий имеет смысл только при наличии высокопроизводительной организационной культуры, иначе все усилия и инвестиции будут напрасными.

Для успешного внедрения бережливого производства на российском предприятии необходимо провести комплексные изменения, сосредоточив внимание на ключевых аспектах. Начальным этапом является формирование рациональной организационной культуры, что решит проблемы с дисциплиной, исполнительностью и управляемостью персонала. Создание системы управления, определение организационных задач и четкое понимание роли каждого сотрудника в их выполнении - второй этап. Далее следует переход к научной организации труда, внедрению методов бережливого производства и автоматизации. Такой последовательный подход обеспечивает успешное внедрение методик управления, эффективную модернизацию оборудования и постоянное повышение производительности труда [15].

Генеральный директор компании «Газпромтранс» Максим Мироненко считает, что главной проблемой, мешающей компаниям и сотрудникам быть более производительными, является привычка. Он рекомендует не бояться изменений и постоянно искать способы улучшить свою работу [10].

Таким образом, проведя исследование, можно сделать вывод о том, что внедрение концепции бережливого производства в российских компаниях сталкивается с рядом существенных проблем, обусловленных сложностями изменения организационной культуры и психологическими барьерами среди персонала. Отсутствие четкой стратегии мотивации, недостаточное вовлечение руководства и ограниченное понимание ценностей бережливого производства также являются факторами, сдерживающими эффективное внедрение.

Для решения этих проблем предлагаются конкретные мероприятия. Прежде всего, необходимо активно работать над созданием и развитием организационной культуры, которая поддерживает инновации и стремление к усовершенствованию. Обучение и постоянная поддержка персонала направлены на повышение понимания и принятия принципов Lean.

Важным шагом является также разработка эффективных стратегий мотивации, включая разнообразные стимулы и поощрения. Обучение и развитие персонала по методам Lean, включая обучение руководства, создают команду, готовую к успешному внедрению новых методологий.

Четкое лидерство и активное участие высшего руководства не только демонстрируют серьезность намерений компании, но и обеспечивают эффективное внедрение бережливых методов. Адаптированный план внедрения, учитывающий особенности каждой компании, способствует успешному принятию и интеграции бережливого производства.

Комплексный и пошаговый подход, начиная с пилотных проектов и постепенного расширения внедрения, является эффективным способом уменьшения сопротивления изменениям и повышения вероятности успеха внедрения концепции бережливого производства в российских компаниях.

Заключение

На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что внедрение концепции бережливого производства в российских компаниях сталкивается с существенными вызовами, такими как низкая организационная культура, психологические барьеры и отсутствие четкой стратегии мотивации. Несмотря на положительные примеры успешного применения Lean-технологий в некоторых организациях, общий охват и эффективность оставляют желать лучшего.

Для преодоления этих проблем предлагаются целенаправленные меры, такие как активное формирование высокопроизводительной организационной культуры, обучение персонала принципам Lean, разработка эффективных стратегий мотивации и активное лидерство со стороны руководства. Адаптированные планы внедрения, учитывающие особенности каждой компании, а также пошаговые подходы, начиная с пилотных проектов, могут способствовать более успешному внедрению бережливого производства.

Необходимо понимать, что изменение культуры и методологии требует времени и усилий, но это также является важным шагом к повышению конкурентоспособности и эффективности предприятий. Ответственное и последовательное внедрение Lean-подходов может привести к улучшению производительности, сокращению издержек и созданию устойчивых, инновационных бизнес-моделей в российских компаниях [20].