Методические аспекты организации предпринимательства в сфере спорта

Введение. Новые социально-экономические реалии и возрастающие потребности перехода к новому качественному развитию жизни выдвигают перед многими участниками спорта и спортивно-оздоровительной сферы задачу изменения ориентиров и подходов к организации предпринимательской деятельности. Здоровый образ жизни, физическая активность, спорт становятся неотъемлемой частью жизни современного общества. На первый план здесь выходят гуманистические концепции. В свою очередь предпринимательская концепция в ХХI веке не должна игнорировать развитие потенциала и способностей деловой среды, использовать подходы, ориентированные на потребителей, с преобразованием бизнес-процессов и моделей конкурентоспособности, с использованием функциональных компетенций, встраивающихся в данные процессы. Современные тенденции в используемых технологиях предпринимательства обусловлены трансформацией, сменой приоритетов в предпринимательских подходах, многоаспектностью решаемых задач, стратегиями развития в принципиально новом качестве.

Способность ориентированного на потребителя представителя индустрии спорта не просто существовать, а развиваться в динамичной и конкурентной среде, и не столько удерживать, сколько наращивать преимущества перед конкурентами, становится в прямую зависимость от применения способов, методов и иных инструментов, позволяющих эффективно реагировать на любые вызовы времени и изменения внешней и внутренней среды. Использование новых предпринимательских технологий становится все более актуальным с точки зрения повышения социально-экономической эффективности системы и форм организации предпринимательской деятельности, действующих в сфере спорта. Всё это предполагает постановку целей, выделение составных элементов, взаимосвязей в организационной системе, учет особенностей развития динамичной спортивно-оздоровительной среды, что актуально в аспекте исследуемой темы.

В Российской Федерации вопросами организации предпринимательской деятельности комплексно стали заниматься последние три десятилетия. Научным, организационным проблемам посвящены работы таких авторов, как К.А. Вороновой, Н.В. Жмарева, В.В. Ермиловой и др. [9, с. 21]. Среди работ по изучению различных сторон менеджмента в сфере физкультуры и спорта отмечаются С.И. Гуськов, В.И. Жолдак, В.В. Кузин, А.В. Починкин, В.А. Черепанов, С.А. Алтухов и др. [9, с. 22].

Потенциал организации предпринимательской деятельности в спорте как научного направления, в силу многоаспектности составляющих, до сих пор не исчерпан. В настоящее время активно исследуются современные поведенческие аспекты представителей бизнес-среды, взаимодействий представителей спорта с окружением, модели стратегий, социально-экономические эффекты и их практик управления.

Для измерения эффективности предпринимательской деятельности в спорте, и выбора подходящей технологии с целью получения долгосрочного развития на рынке, недостаточно существующего практического инструментария и разрозненных показателей. Поэтому возникала необходимость в разработке такого алгоритма на примере организации деятельности в спортивно-оздоровительной сфере предприятия.

Анализ состояния спортивной отрасли. Предприятия спортивной отрасли Российской Федерации действуют на рынке, который еще только развивается. К ним только приходит осознание необходимости эффективного управления и спланированной организации, и не только в плане спортивных достижений, но и в плане получения прибыли от своей деятельности, роста популярности и узнаваемости их бренда в спортивной среде, среди болельщиков и населения в целом. Многие из них пока еще не вышли на самоокупаемость, достаточно зависимы от бюджетных или иных источников финансирования, но при этом, начинают достигать положительных результатов и получать прибыль [5, с. 435].

Сложно получить общее представление об экономических показателях и факторах эффективности, изучая только одну организацию. В связи с чем обратимся к статистическим данным, согласно которым в Российской Федерации за последние годы, например, показатель текущей ликвидности предприятий спортивной отрасли не превышал уровень значения в 1,5% (рис. 1).

Рисунок 1. Текущая ликвидность предприятий спортивной отрасли, %

Источник: [7; 8].

За анализируемый период 2018-2022 гг. значение показателя увеличилось на 0,17%. Максимальное значение зафиксировано в 2021 г. (1,53%), минимальное в 2018 г. (1,33%).

По исследованным данным, а также по используемому в аналитической практике критерию текущей ликвидности (2,0%), можно сделать вывод, что в спортивной отрасли есть признаки финансовой неустойчивости предприятий.

Еще одним параметром в оценке факторов устойчивости предприятий спортивной отрасли является коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными источниками. Он должен быть как минимум положительным, чтобы гарантировать обеспеченность собственными оборотными средствами на протяжении определенного времени независимость от политики партнёров и кредиторов (рис. 2).

Рисунок 2. Динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами предприятий спортивной отрасли, %

Источник: [7; 8].

За анализируемый период 2018-2022 гг. значение показателя увеличилось на 0,07%. Максимальное значение зафиксировано в 2022 г. (0,19%), минимальное в 2018 г. (0,12%).

Данные рисунка 2 продемонстрировали обеспеченность предприятий спортивной отрасли собственными оборотными средствами, и имеют положительную тенденцию роста. Такая динамика может быть свидетельством снижения зависимости от средств предприятий спортивной отрасли, которые они привлекают в качестве источников обеспечения при общем недостатке собственных средств. Динамику отношения обязательств к активам предприятий спортивной отрасли отразим на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика отношения обязательств к активам

предприятий спортивной отрасли, %

Источник: [7; 8].

За анализируемый период 2018-2022 гг. значение показателя сократилось на 0,01%. Максимальное значение зафиксировано в 2019 г. (0,7%), минимальное в 2021 г. (0,67%).

Резюмируя данные рисунка 3, можно сделать вывод о том, что доля заемных средств и, следовательно, обязательства предприятий – значительны. Такая ситуация свидетельствует о том, что собственный капитал предприятий спортивной отрасли недостаточный.

Необходимо отметить, что Москва и Московская область как регионы, опережающие в экономическом развитии другие российские города и регионы, занимают преимущественное положение по количеству спортивных сооружений, в то время, как остальные в разы отстают по количеству спортивных объектов [4].

Методика организации бизнеса в спортивно-оздоровительной сфере предприятий. Организация предпринимательства в спортивно-оздоровительной сфере предприятий основывается на выборе класса, формата, в рамках которых будет осуществляться эта деятельность, но в том и другом случае это должен быть индивидуальный подход к выбору концепции, свежие решения и сплоченная команда вдохновленных своей идеей людей. Такая команда будет способна постоянно работать над повышением качества спортивно-оздоровительных услуг, внедрять самые успешные, показавшие эффективность в мировой индустрии спорта программы.

Важнейшим аспектом организации спортивно-оздоровительной сферы на предпринимательских основах являются вопросы целеполагания и определения миссии [10]. Именно от миссии и целей зависит направление деятельности в целом и все процессы организации. Для этого на начальном этапе рекомендуется собрать специальное совещание инициативной группы, обсудить наиболее важные вопросы, довести до всего высшего руководства свои идеи по разработке миссии. Далее, необходимо создать рабочую группу, которая будет вырабатывать миссию, и осуществлять организационную часть, назначить руководителя. В рабочую группу необходимо ввести независимого консультанта, который будет выполнять задачи эксперта по стратегическому развитию и планированию спортивно-оздоровительной деятельности.

Следующим этапом является анализ факторов (как положительных, так и отрицательных), влияющих на миссию; разработка основных положений того, что планируется донести до окружения (предложения подаются руководителю предприятия – генеральному директору, владельцу компании, директору) [3]. После утверждения миссии проводиться обсуждение, и принимается тот вариант, который устраивает всех или большинство.

При организации спортивно-оздоровительной сферы важно определить масштаб, ориентацию на конкретные сегменты потребителей, опираться на опыт, имеющийся в настоящее время, особенности продвижения, ценовые категории, временной горизонт и целевое качество предоставления спортивно-оздоровительных услуг. На действующих предприятиях при проведении преобразований проводится анализ технологии организации спортивно-оздоровительной деятельности, в процессе которого исследуются основные бизнес-процессы (рис. 4).

Рисунок 4. Стандартная схема бизнес-процессов предприятий

спортивно-оздоровительной сферы

Источник: составлено автором.

Согласно рисунку 4 можно сделать вывод, что стандартная технология организации построена по семи основным бизнес-процессам:

– общее управление деятельностью предприятия сферы спорта;

– добавление новых услуг;

– составление расписания;

– проведение консультирования;

– запись на обслуживание;

– подготовка отчетов;

– информирование потенциальных и существующих клиентов.

Началом и запуском процесса предоставления спортивно-оздоровительных услуг является обращение клиента. Этот процесс регулируется принятыми на предприятии правилами и распорядком его деятельности, исполнителями которого является весь персонал предприятия. Эта деятельность подразумевает оказание спортивно-оздоровительных услуг или профильных услуг клиентам.

Вспомогательными процессами в основной деятельности выступают:

– оформление/регистрация клиентов;

– обслуживание в функциональных зонах, например, в тренажерном зале;

– составление отчетности по выполненной работе.

После оформления клиента на облуживание, данные о нем являются основанием допуска в зоны спортивного сооружения или иного спортивно-оздоровительного комплекса, например, к занятиям в тренажерном зале. Данные клиента также служат исходной базой для формирования отчетности. На основе результатов составленной отчетности формируется обратная связь, которая дает возможность контролировать и корректировать другие процессы.

Данные о клиентах собираются администраторами, и поступают в общую информационную базу данных. Также в информационную базу поступают данные о тренировочных нагрузках и спортивной активности, если их самостоятельно вносит клиент с помощью мобильного приложения к информационной базе. Мобильное приложение предусмотрено не только для удобства клиента, но и для анализа качества работы предприятия, предоставляющего спортивно-оздоровительные услуги. Информация из мобильного приложения и общей базы данных может анализироваться персоналом для повышения качества их работы, качества обслуживания клиентов и эффективности деятельности.

Основной бизнес-процесс подразделяется на процессы годового и разового обслуживания. Оформив договор и оплатив услуги, клиент получает право на посещение спортивного сооружения или иного спортивно-оздоровительного комплекса, он может принимать участие в общих групповых занятиях и пользоваться спортивно-оздоровительным оборудованием этого комплекса. Так оказываются основные услуги. При этом, клиенты могут приобретать и дополнительные услуги, например, посещение занятий по специальным коммерческим групповым программам, прибегать к услугам инструкторов для прохождения индивидуальных тренировок, пользоваться дополнительными спортивно-медицинскими или косметическими услугами.

Очевидно, что предпринимательский успех бизнеса в спорте и вся работа зависит от такого основного показателя, как количество клиентов. Поэтому результаты оценки количества клиентов являются основным критерием эффективности предприятия спорта и технологии организации его деятельности.

Например, фитнес-центр может состоять из различных зон, и чтобы оценить количество клиентов, необходимо рассмотреть структуру и использовать такие показатели, как посещаемость или наполняемость центра клиентами в целом и по каждой зоне. Для оценки количества клиентов используется функция зависимости количества клиентов во времени:

F = f (t) (1)

Где, F – количество клиентов, чел.

t – временной интервал, час.

Наполняемость клиентами может изучаться по каждой зоне, для этого используется пятибалльная система. Максимальная наполняемость клиентами или prime-time оценивается в 5 баллов. Минимальная наполняемость клиентов оценивается в 1 балл. И, условно принимается, что в зоне обслуживания есть хотя бы один клиент.

В настоящее время многие считают, что предпринимательский успех в спортивно-оздоровительной, как и другой предпринимательской сфере зависит от эффективности маркетинговой программы. Часто случается так, что трудности, с которыми сталкивается предприятие сферы спорта, лежат в плоскости не маркетинга или рекламы, а управления и организации персонала. Поэтому, важно создать такую систему управления, которая позволила бы контролировать рабочий процесс даже без прямого участия руководителя. Такой системой является S.M.A.R.T. – это «умное» управление, применимое в различных сферах предпринимательства (табл. 1).

Таблица 1. Структура системы S.M.A.R.T.

В мировой практике S.M.A.R.T. уже активно внедряется во многих бизнес проектах, так как данная система доказала свою эффективность [2]. Для ее внедрения не нужны специальные знания. Все что нужно, это понять, каким образом каждая составляющая этой системы влияет на постановку и выполнение задач.

S – Specific (спецификация/конкретизация задач). Все задания должны быть четкими и понятными для исполнителя. Например, задание в сфере фитнес-индустрии может быть озвучено следующим образом «Проанализируйте статистику продаж клубных карт за прошлый квартал и представьте отчет руководителю не позднее 11:00 завтрашнего дня». В отчете должны присутствовать следующие показатели: посещаемость тренажерного зала и т.п.». Чем больше деталей будет указано на старте, тем лучше исполнитель будет понимать, что и как необходимо сделать.

M – Measurable, задачи можно измерить/оценить по двум показателям: качество, количество. Например, менеджер отдела продаж получил задачу сделать специальный оффер спящей базе. Обычно отчет по данной задаче выглядит так: «Мы всех обзвонили. Согласились десять человек». На самом деле отчет должен выглядеть примерно так: «мы обзвонили 200 клиентов из спящей базы. В соответствии со скриптом сделали каждому специальное предложение: 30 человек приняли оффер, 80 сказали, что подумают и 90 отказались». В данном случае качество – это совершение звонков по прописанному скрипту (можно также попросить менеджера продаж записать несколько звонков, чтобы проверить качество использования скрипта). Количество – это то, каких показателей удалось достичь (30 да, 80 не знаю, 90 нет).

A – Agreed (задачи согласовываются). Если для выполнения поставленной задачи нужно несколько человек, то этот момент необходимо согласовать со всеми участниками процесса. Например, нужно провести рекламную кампанию в связи с внедрением новой фитнес услуги. Менеджеру по рекламе и менеджеру отдела продаж поручается задача проработать эту идею. Менеджеры, при этом, должны согласовать шаги выполнения данной задачи с руководителем и между собой.

R – Realistic (задачи выполнимы). Задачи ставится должны только те, которые реально выполнить в краткосрочной перспективе, и которые соотносятся с общими целями и планами предприятия спортивно-оздоровительной сферы.

T – Timed (задачи определены/ограничены по времени). Каждая задача должна иметь свой дедлайн/срок выполнения. Например, «в течении 4 месяцев увеличить количество продаж клубных карт на 30%». Если задача объемная, необходимо обозначить контрольные промежуточные точки. Например, «в течении 3 месяцев снизить на 25% показатель отказов. В конце первого месяца снизить на 10% показатель отказа. В конце второго месяца на 10%, третьего – на 5%. На каждой стадии предоставляется руководителю отчет».

Во время внедрения системы управления S.M.A.R.T, скорее всего, проявится сопротивление со стороны персонала. Это произойдет по той простой причине, что «сотрудники быстро привыкают к устоявшимся требованиям, и к внедрению нового могут отнестись с недоверием» [1]. Здесь важно акцентировать внимание на том, что S.M.A.R.T., в первую очередь, необходим самим сотрудникам для структуризации их рабочего процесса.

Для организации фитнес-центра система S.M.A.R.T. так же может иметь ряд других преимуществ. Во-первых, это поможет работать более эффективно и достигать поставленных задач быстрее. Во-вторых, руководитель будет знать за какие конкретно действия тот или иной сотрудник будет получать свое вознаграждение. В-третьих, S.M.A.R.T. сразу же поможет определить и исправить ошибки в существующей системе управления фитнес-центром.

Заключение

Современное состояние в спортивной отрасли характеризуется с признаками финансовой неустойчивости предприятий. И хотя за последние годы ситуация улучшается, по представленным в работе данным, а также по используемому в аналитической практике критерию, в спортивной отрасли наблюдается недостаток ликвидности, значительны обязательства предприятий перед персоналом и контрагентами, недостаточен у них и собственный капитал. Тем не менее, обеспеченность предприятий спортивной отрасли собственными оборотными средствами повышается. Такая динамика может быть свидетельством снижения зависимости от средств, которые они привлекают в качестве источников обеспечения при общем недостатке собственных средств.

Во многом сложившееся современное состояние в спортивной отрасли определяется медленной перестройкой технологии организации спортивно-оздоровительной деятельности. На этом фоне особенно полезным и интересным является прогрессивный организационный опыт, который накоплен в фитнес-индустрии, где развитие предпринимательских основ происходило особенно активно.

Важнейшими аспектами организации спортивно-оздоровительной сферы на предпринимательских основах являются целеполагание, определение миссии, масштаба деятельности, конкретных сегментов потребителей, инструментов продвижения, ценовых категорий, временного горизонта и целевого качества предоставления спортивно-оздоровительных услуг.

На уже существующих предприятиях при проведении преобразований внимание следует уделить анализу технологии, основных бизнес-процессов, эффективности маркетинга, управления и организации персонала. Перспективной для сферы управления является система S.M.A.R.T., так как позволяет контролировать весь процесс.