Canvas business models for a sports organization

Введение

Последние годы после принятия Российской Федерацией ряда крупных международных соревнований наблюдается повышенный интерес к сфере физической культуры и спорта со стороны научного сообщества. Различные аспекты деятельности предприятий спортивной индустрии, например, управленческие [7, 8, 9], маркетинговые [10], трудовые [11, 12], начали все чаще рассматривать в работах отечественных ученых. Вопросы стратегического управления рассматривались в работе Д.Н. Верзилина [13].

В данной работе проанализированы возможности использования бизнес-модели Canvas как инструмента стратегического управления предприятиями спортивной индустрии. Делается вывод, что данная модель может быть адаптирована как для управления конкретной командой, так спортивным мероприятием или сооружением.

Основная часть

Бизнес-модель Canvas – это инструмент, разработанный А. Остервальдером и И. Пинье в 2010 году, который направлен на представление стратегических решений, принимаемых компаний и обеспечивает визуальную основу для разработки, описания и анализа бизнес-модели. Он состоит блоков, которые представляют ключевые аспекты бизнеса, и может применяться к различным компаниям, в том числе и спортивным организациям.

Как заявил Остервальдер в своем справочнике, «отправной точкой для любой хорошей дискуссии, встречи или семинара по инновациям бизнес-модели должно быть общее понимание того, что такое бизнес-модель на самом деле», поэтому перед введением модели будет дано ее краткое определение.

«Бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, поставляет и захватывает ценность», представляя собой всеобъемлющий набор стратегических решений, принятых для этой цели [4].

Рисунок 1. Бизнес-модель Canvas

В литературе существует множество конфигураций бизнес-модели, но наиболее распространенной является конфигурация, предложенная А.Остервальдером и И.Пинье, получившая название Business Model Canvas.

Эта модель состоит из девяти блоков, которые схематично представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные составляющие бизнес-модели Canvas

Далее приведено краткое описание каждого блока, с указанием особенностей и задач.

1. Потребительский сегмент

Блок потребительского сегмента включает в себя всю группу клиентов, которую компании необходимо охватить и обслуживать. Каждая бизнес-модель должна четко описывать клиентов компании, поскольку цель состоит в том, чтобы превратить их из удовлетворенных клиентов в источники доходов.

Ключевой вопрос для определения клиентских сегментов может быть такой: "для кого мы создаем ценность?”

Процесс сегментации клиентов создает кластер людей со схожими характеристиками и потребностями, что позволяет компании лучше ориентироваться на них в зависимости от того, чего они хотят.

Группы клиентов представляют собой различные сегменты: по предложению, по каналам распределения, по способам коммуникации, по доходу и по готовности платить за предложение [6].

Для спортивной организации можно определить различные категории фанатов, например, случайных болельщиков, владельцев абонементов, корпоративных клиентов и покупателей товаров.

2. Ценностное предложение

«Структурный блок ценностного предложения описывает совокупность продуктов и услуг, создающих ценность для конкретного потребительского сегмента» [5].

Значения могут быть количественными, такими как цена или скорость обслуживания, или качественными, такими как дизайн или опыт клиента, и клиент выберет компанию, которая предлагает сочетание элементов, которые лучше соответствуют его потребностям.

3. Каналы

Блок «каналы» охватывают множество функций, таких как повышение осведомленности клиентов как о продукте, так и о компании, дифференциация ценностного предложения, предоставление ценностного предложения и оказание поддержки после покупки.

Выбор каналов должен осуществляться на основе характеристик клиентов, понимания их предпочтений и попыток интегрировать их между собой и в клиентскую

Интерфейс компании с клиентами состоит из каналов коммуникации, распределения и продаж, которые представляют собой точки соприкосновения, играющие важную роль в работе с клиентами.

Можно использовать как цифровые платформы, так и традиционные средства массовой информации. В качестве цифровых платформ можно использовать веб-сайты, социальные сети и мобильные приложения для связи с фанатами, предоставления обновлений и продажи билетов и сувенирной продукции.

При использовании традиционных средств массовой информации происходит взаимодействуйте с теле- и радиопередачами, чтобы охватить более широкую аудиторию.

4. Взаимоотношения с клиентами

В этом разделе описываются типы отношений, устанавливаемых компанией с различными потребительскими сегментами.

Как правило, существует три основных класса мотивации:

- Приобретать клиентов, следуя различным стратегиям приобретения. Например, операторы мобильной связи принимают стратегию привлечения бесплатных мобильных телефонов, если вы заключаете с ними новый контракт.

- Чтобы удержать клиентов, а это происходит тогда, когда рынок достаточно насыщен, причем компания нацелена на увеличение выручки на одного клиента.

- Чтобы увеличить продажи, например, с помощью стратегий Upsell.

«Апселл (Upsell) — это предложение продукта более выгодного по характеристикам, но при этом, дороже по цене чем тот продукт, который уже выбрал покупатель». [1]

Отношения с клиентами являются ключевым элементом в работе с ними и могут существенно влиять на нее.

Отношения с клиентами классифицируются в зависимости от способа их возникновения: они варьируются от личных отношений до автоматизированных.

5.Денежные потоки

В блоке денежных потоков отражаются все денежные потоки компании.

Каждый денежный поток может иметь свой собственный механизм ценообразования, такой как фиксированные цены, торг, аукцион, рыночная зависимость, зависимость от объема или управление доходностью.

Существует два основных типа денежных потоков: доходы от операций, повторяющиеся доходы.

Можно выделить следующие основные способы формирования денежных потоков:

¾Продажа активов: доходы получаются от продажи продукции.

¾Плата за использование: потоки, генерируемые за счет платы за использование предлагаемых услуг. Обычно они пропорциональны используемому объему.

¾Абонентская плата: доходы, получаемые от продажи непрерывного доступа к услугам, таким как сборы, включающие более одного использования услуги.

¾Кредитование / аренда / лизинг: эти доходы формируются за счет продажи временно исключительного права на использование активов.

¾Лицензирование: доходы, получаемые от предоставления клиентам прав на использование защищенной интеллектуальной собственности в обмен на вознаграждение.

¾Брокерские сборы: эти доходы получаются от посреднических услуг.

¾Реклама: денежные потоки, возникающие в результате сборов за рекламу конкретного продукта, услуги или бренда.

6. Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы представлены наиболее важными активами, необходимыми компании для того, чтобы бизнес-модель заработала. В системе взаимодействия «спортсмен – тренер» необходимо инвестировать в то, чтобы набирать и удерживать талантливых игроков и тренеров.

Также необходимо поддерживать и улучшать спортивные объекты и инфраструктуру, чтобы обеспечить болельщикам незабываемые впечатления. Еще одним ключевым ресурсом являются современные информационные технологии, которые необходимы для анализа данных производительности спортсменов и взаимодействия с фанатами.

7.Ключевые виды деятельности

Ключевые виды деятельности – это те направления, которые компания должна развивать, чтобы заставить бизнес-модель работать. В сочетании с ключевыми ресурсами они необходимы для создания стоимости и предложения, доступности рынка, приобретения и удержания клиентских сегментов и создания доходов.

Одним из ключевых направлений деятельности является обучение игроков, в том числе уделить особое внимание развитию и поддержанию высокопроизводительных команд.

Маркетинг и продвижение тоже являются одном из ключевых видов деятельности, поэтому необходимо проводить маркетинговые кампании для привлечения поклонников, спонсоров и рекламодателей.

8. Ключевые партнерские отношения

В этом разделе представлены все партнеры, необходимые компании для реализации своей бизнес-модели. Устанавливая отношения со своими основными партнерами, руководство спортивной организации, в этом случае, может не только ограничиваться спортивными результатами и обменами игроков, но и взаимодействовать по другим вопросам.

Может быть полезно выделить три мотивации для создания партнерства:

¾ Оптимизация и экономия масштаба: она представляет собой наиболее базовую форму взаимоотношений покупателя и поставщика, предназначенную для оптимизации распределения ресурсов и видов деятельности. Снижение риска и неопределенности: такие виды партнерств создаются для совместного использования рисков, связанных с конкурентной и неопределенной внешней средой.

¾ Приобретение определенных ресурсов и видов деятельности. Такие партнерские отношения могут быть мотивированы необходимостью приобретения определенных знаний, лицензий или доступа к клиентам.

9. Структура затрат

Этот блок состоит из наиболее важных затрат, понесенных при работе в рамках определенной бизнес-модели.

После проведения предыдущих этапов определяется структура затрат, которые должны быть оптимальные в каждой бизнес-модели, но компания может принять решение о придании большей или меньшей важности структуре затрат [2].

На сегодняшний день бизнес-модель Canvas является одним из наиболее эффективным инструментом стратегического управления. В нашем случае, задача модели заключается в оказании поддержки при анализе внедрения цифровой стратегии в спортивных организациях.

Применение бизнес-модели Canvas в спортивной организации помогает разработать целостное представление о деятельности, способствовать стратегическому планированию и определению областей для ее улучшения. Это универсальный инструмент, который можно адаптировать для различных типов спортивных организаций, будь то профессиональные команды, спортивные колледжи или развлекательные спортивные клубы [3].

Решение, принятое после анализа плюсов и минусов этих двух возможностей, состояло в том, чтобы индивидуализировать каждый контекст, чтобы лучше выделить особенности каждого из них.

Следующим этапом была разработка схемы, а ключевыми характеристиками, которые необходимо было учитывать, были интуитивность и практичность модели, а также исчерпывающий охват соответствующих деталей.

Несмотря на выбор для персонализации каждой конфигурации, есть общие части:

· Цель

Ссылка идет на потребительский сегмент, в этом подразделе должно быть подробно описано, какому именно применению технологий посвящено данное приложение.

· Инвестиции и затраты

Как и блок структуры затрат, эта часть посвящена инвестициям, необходимым для внедрения, а также относительным затратам и расходам на техническое обслуживание.

· Созданная стоимость и эксплуатация

Этот пункт соответствует разделу "денежные потоки", но небольшая разница заключается в том, что для этой модели из-за частых трудностей, связанных с выделением экономических выгод от инициатив, концепция расширяется до стоимости, создаваемой для клуба и относительных режимов эксплуатации.

Чтобы установить конкретные записи каждой схемы, ссылки представляли собой уже реализованные технологии и их кейсы.

Для области «взаимодействия с болельщиками» необходимо заполнить следующие сведения:

· Инициатива

Это просто название или идентификация приложения.

· Ценностное предложение

Это объясняет, что технология предлагает поклонникам и ценность, созданную для конечных пользователей.

· Технологии

Он определяет, какие технологии были внедрены, какие необходимы арене, чтобы позволить технологии работать, а также те, которые необходимы со стороны пользователя, чтобы извлечь выгоду из ценности.

· Деятельность

Выделяются мероприятия, необходимые для осуществления и поддержания технологического процесса, как технические мероприятия, так и организационные, например создание гипотетической новой области в структуре организации.

· Партнеры

Объясняет, какие партнеры или поставщики участвуют или сотрудничают.

Таблица 1 -Внедрение «взаимодействия с болельщиками» в бизнес-модели Canvas

Сектор «спортивных результатов» является наиболее настраиваемым из-за его специфических характеристик контекста и состоит из следующих компонентов:

· Технология

Какая технология применяется.

· Область применения

Классификация целей, среди которых упоминались ранее, такие как измерение производительности, обучение и здоровье и реабилитация.

· Функциональность

Как работает технология и что позволяет делать.

· Предоставленные данные

Какие данные полезны для работы персонала, которые собираются с помощью этой технологии.

· Заинтересованные стороны

Это те цифры, которые заинтересованы в использовании и выходе технологии.

· Партнеры

Сотрудники или поставщики.

Таблица 2 - Внедрение «спортивных результатов» в бизнес-модели Canvas

В разделе «спортивный клуб»:

· Деятельность

Показывает, какая деятельность или организационный процесс осуществляется или поддерживается с помощью цифровых технологий.

· Технология

Он объясняет, какую технологию, программное обеспечение, платформу или приложение он использует.

· Функциональные возможности, заинтересованные стороны, партнеры

Эти части имеют то же или слегка персонализированное значение, что и в других разделах.

Таблица 3 - Внедрение «спортивного клуба» в бизнес-модели Canvas

В макро-области «управления событиями»:

· Завершенность

В нем разъясняется, какая цель, операция или процесс поддерживается внедрением технологии.

· Технологии, функциональные возможности, заинтересованные стороны, партнеры.

Та же интерпретация, что и раньше.

Таблица 4 - Внедрение «управления событиями» в бизнес-модели Canvas

После проведения анализа каждой исследуемой области необходимо обобщить информацию с учетом общей ситуацией в клубе.

Первое соображение, вытекающее из видимого воздействия, может заключаться в балансе реализаций в различных областях деятельности клуба. Фактически, благодаря тому, насколько заполненными будут сектора, можно будет различать, куда и сколько организация инвестировала в приложения цифровых технологий.

Это может быть истолковано как сигнал о важности, охватываемых секторов для недостаточно изученного клуба, подчеркивая, где им отдается приоритет или интерес к инвестициям.

С другой стороны, обратная связь, которая указывает, над чем необходимо сосредоточиться, чтобы еще больше улучшить свою работу и разработать более полную цифровую стратегию.

Рассматривая поперечные разделы «Инвестиции и затраты» и «Создаваемая стоимость и эксплуатация», можно установить приблизительное соотношение затрат и выгод. Это полезное в качестве исходных данных для более глубоких и более точных исследований.

Таким образом, модель позволяет составить карту цифровых технологий, принятых конкретным спортивным клубом, дифференцируя контекст, в котором они применяются, и давая представление о том, насколько цифровая стратегия организации сбалансирована, уважительно относится к различным сферам деятельности самой организации.

Заключение

Бесспорным преимуществом бизнес-модели Canvas является возможность ее адаптации к различным направлениям деятельности спортивный организаций. Модель можно применять и для управления конкретной командой, спортивным мероприятием, спортивным объектом или сооружением. Это делает бизнес-модель Canvas ценным инструментом комплексного стратегического планирования и развития бизнеса в спортивной индустрии.