Особенности развития цифровых бизнес-моделей организаций в современных условиях

Введение

Очевидно, что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например, инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа производительности.

При этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2, 5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin, Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim, 2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019). Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной управленческой науке.

В отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al., 2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно, что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели, поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно, что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3, 4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson, Christensen and Kagermann 2018; Osterwalder and Pigneur 2010). Этот недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В современных условиях российские организации все шире используют цифровые технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых, поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента, поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на оборудовании для определения направлений совершенствования операционных процессов клиента - например, оптимизации оборудования и технического обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых, переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности. Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo & Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020; Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих, цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных расходов (OPEX), где клиент платит за результат - например, количество материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу, что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных ловушек:

1. Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2. Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3. Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка 1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять. Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так, например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том, как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика - повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые технологические решения не решают задачи повышения производительности и снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка 2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей, процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными предложениями.

Очевидно, что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки, значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка. Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка 3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

Компании часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным контрактам.

Компании исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило, сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала. Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее, будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание цифровых платформ/систем.

Возможностей для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж. Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить ее с правильным типом бизнес-модели.

В рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации. Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В число этапов данной модели входят:

- этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

- этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей;

- этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов, и конечную цель - принятие обоснованного решения о перспективах коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг 1: скрининг возможностей клиентов.

Этот шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг 2: уточнение ценностного предложения.

Этот шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является важным компонентом этого этапа.

Конечный результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания ценности клиента.

Этап Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками, связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг 3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков, которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того, борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой бизнес-модели.

Шаг 4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления рисками.

Этот важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления, то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам» возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя следующие варианты:

1) избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2) снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3) передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на себя риск, а также вознаграждение);

4) использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон за расходы).

В тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг 5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев действий.

Этот шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты, а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение этой ценности.

Анализ чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности, связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг 6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и платежи) и ценностное предложение.

Этап В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях. В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи, чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов, соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный баланс между риском и вознаграждением.