Эволюция ценностного подхода в управлении компанией

Каячев Г.Ф.1, Локтионов Д.А.2
1 Сибирский федеральный университет
2 ProMarket

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 6, Номер 4 (Октябрь-Декабрь 2019)

Цитировать:
Каячев Г.Ф., Локтионов Д.А. Эволюция ценностного подхода в управлении компанией // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – С. 397-408. – doi: 10.18334/lim.6.4.41377.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42446124
Цитирований: 2 по состоянию на 31.10.2020

Аннотация:
Организация в XXI веке стоит перед проблемой выбора оптимальной модели стратегического развития с учетом высокой степени неопределенности и турбулентности. Рост ценности и устойчивости компании становятся важнейшими целями корпоративных стратегий. В статье исследуется процесс эволюции использования ценностного подхода в развитии компании. Необходимость обеспечения транспарентности и высокого уровня социальной ответственности с учетом развития институтов гражданского общества и глобализации формируют для современной компании новый комплекс проблем, одной из которых является согласование ее целей с задачами общественного развития. Модели гармонизации интересов стейкхолдеров, концепции устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности снабдили менеджеров инструментарием для внедрения глобальных социальных целей в стратегические планы управления компанией. В этом контексте управление ценностью становится элементом эффективной встроенности корпораций в решение современных социально-экономических задач.

Ключевые слова: экология, устойчивое развитие, стейкхолдеры, ценность компании, управление ценностью

JEL-классификация: L26, M21, Q56



Введение

Конкурентоспособность в долгосрочной перспективе и устойчивость современной компании зависят от множества факторов и требуют их учета на основе комплексного подхода. Сегодняшние экономические реалии заставляют компании в ущерб краткосрочной выгоде принимать решения, ориентированные на долгосрочную перспективу. Прибыль, исчисляемая по итогам года, или же показатели текущей рыночной стоимости компании недостаточны для определения успешности компании. Репутация, публичный экологический скандал, раскрывшиеся неэтичные действия – все это может в одночасье обрушить рыночную стоимость компании несмотря на её экономическую эффективность.

Кроме того, динамичная и нестабильная внешняя среда вынуждает компании инвестировать в инновационную деятельность для получения стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. На первый взгляд инвестиции в инновации, которые зачастую являются экономически неэффективными или же их эффект значительно отложен во времени, не кажутся целесообразными, влияя на текущую доходность компании. Однако глобальный открытый рынок диктует свои правила. Компании, упустившие тренды технологического прогресса, рискуют в одночасье потерять свою рыночную позицию. В связи с этим возникла острая необходимость в управленческом инструментарии, позволяющем не только достигать сегодняшних выгод, но и создавать ценность как внутри компании, так и для общества в целом.

Целью данной работы является формирование основных составляющих ценностного подхода на основании анализа современных управленческих моделей. Особый интерес для авторов представляет выявление характеристик ценностного подхода для последующего анализа готовности российского бизнеса к созданию ценности. Научная новизна исследования заключается в комплексном освещении проблемы ценности на основании подходов различных современных работ зарубежных авторов. Гипотеза исследования заключается в том, что все современные популярные управленческие модели, включая концепцию устойчивого развития, базируются на принципах создания ценности в социальном, экологическом и экономическом аспектах.

Предпосылки зарождения ценностного подхода к управлению

Ценностный подход к управлению компанией, зародившийся в конце ХХ века, стал ответом на запрос в построении связи между целями организации и общественными целями. Компания не может рассматриваться вне контекста социального, экологического, культурного окружения. Управление ценностью как инструментом интеграции компании в глобальную социальную повестку является в высшей степени актуальной в современном общественно-экономическом устройстве. Комплексность и многофакторность проблемы, принципиально новый взгляд на процесс управления компанией в контексте создания общественной ценности требуют от современной компании активизировать поиск оптимального сочетания классического инструментария и внедрения новых управленческих моделей.

В прессе последних лет достаточно примеров влияния этических, экологических факторов на изменение котировок акций крупнейших корпораций. В частности, резкую негативную реакцию получила Volkswagen Group, вызванная обнаружившимися манипуляциями концерна при определении токсичности дизельного выхлопа, что обрушило акции компании более чем на 20 % [1] (Raybman, 2015). Спустя 3 года после скандала котировки так и не вернулись на «докризисный» период [2]. Другим примером может послужить интернет-гигант Facebook, акции которого существенно колебались в 2018 году после того как были обнародованы факты о торговле персональными данными его пользователей [3].

Представленные примеры демонстрируют огромную роль экологических и этических норм в реальной оценке компании с учетом глобальных социальных факторов. В век информационных технологий, транспарентности и глобализации компании не могут оставаться в прежней парадигме, ориентируясь лишь на стоимостные показатели. Реалии требуют от компаний иного подхода к ведению дел, который бы соотносился с ценностями всего общества. Компании должны управляться так, чтобы создавать ценность не только для владельцев, но и для всего общества.

Обостренное внимание к вопросам экологии, социальной справедливости, существенному разрыву в доходах между богатыми и бедными вошли в глобальную социальную повестку, выйдя за пределы национальных и региональных границ. Для любой компании это означает, что проблема создания ценности для социума должна стать частью стратегического планирования любой компании.

Обозначенные процессы дополняются тем, что сегодняшняя компания существует в открытом информационном пространстве, и с каждым годом будет все сложнее скрыть факты внутренней жизни компании. Информационная прозрачность является одной из характеристик современного гражданского общества, а развитие информационных технологий обеспечивает распространение информации технически. Кроме того, набирают обороты различные системы автоматизации бизнеса, позволяющие в режиме реального времени следить за деятельностью организаций. Открытые рынки и средства массовой информации, а также социальные сети делают распространение «скандальной» информации молниеносным. Исходя из этого, компания более не может существовать в замкнутой среде, не подчиняясь общественным нормам. Перечисленные тенденции имеют устойчивый характер, соответственно, нет предпосылок для изменения вектора развития современной корпорации.

Подходы к управлению ценностью

Концепция ценностно-ориентированного управления организацией зародилась в конце XX века, в период, когда противоречия общества и корпоративных структур оказались неразрешимы в рамках прежней экономической парадигмы. Подход к организации как к субъекту, созданному для максимизации ценности своих владельцев [4] (Rappaport, 1986) был расширен [5] (Freeman, David, 1983) и получателями ценности помимо владельцев предложено считать иные группы стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров в концепции корпоративной социальной ответственности [6] (Carroll, 1991) позволила акцентировать внимание на эффектах компаний для различных заинтересованных сторон. В работе Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies под авторством группы авторов из McKinsey&Company, Tim Koller, Marc Goedhart, David Wessels в 1990 году были обобщены и структурированы подходы зарождающейся в тот момент идеи ценностно-ориентированного управления [7] (Bryant, Ackoff, 1976).

В рамках ценностно-ориентированного менеджмента (ЦОМ) была фактически введена новая экономическая метрика – ценность как индикатор успешности компании. При принятии решения менеджер должен быть обеспечен информацией для оценки и сравнения ценности от альтернативных стратегий и иметь мотивацию для выбора максимизирующей ценность стратегии.

Основа ЦОМ – установление индикаторов, отражающих рост ценности компании. Традиционные показатели (чистая прибыль и рост прибыли) не всегда подходят для этого. Необходима постановка нефинансовых целей, таких как: удовлетворенность клиентов, продуктовые инновации, удовлетворенность сотрудников и т.д. Однако невозможно напрямую влиять на ценность, поэтому основа ЦОМ – это глубокое понимание переменных, которые позволяют создать ценность бизнеса – основные драйверы ценности. Драйверы ценности – это показатели, которые отличаются для различных уровней управления. По сути, являются декомпозицией целей. Декомпозиция позволяет достичь управляемых показателей для линейных менеджеров, которые можно регулярно замерять и работать над их улучшением. Улучшение же показателей воздействует на вышестоящие цели и позволяет повысить ценность компании.

Данный подход связал глобальные корпоративные цели компании с целями линейных менеджеров, ежедневно совершающих те или иные операции. Подход позволил корпорациям эффективнее работать над реализацией глобальных стратегий и отслеживать выполнение крупных целей на разных уровнях благодаря ключевым показателям ценности.

Предложенный подход позволил расширить взгляд на организацию и внедрить реализацию миссии компании, однако ценность компании с точки зрения общества, государства, косвенно затрагиваемых социальных групп не входили в данную модель. Данный подход изменился и расширился с зарождением стейкхолдерского подхода в менеджменте.

Введение в научный оборот и корпоративную практику концепции стейкхолдеров [5; 8] (Freeman, David, 1983; Wallace, 2003) позволила конкретизировать индикаторы эффективности компании.

Мерой удовлетворенности интересов стейкхолдеров могут стать такие показатели, как поддержка местного сообщества, репутация честного игрока, готовность клиентов защищать продукт компании. Родоначальники стейкхолдерокого подхода убеждены, что репутация честного обращения с сотрудниками, поставщиками и клиентами может повысить финансовые результаты, так как сотрудники получают мотивацию лучше работать, улучшая цепочку производства и повышая продажи.

В начале XXI века широко дискутировалась проблема взаимосвязи и различия ценностно-ориентированного и стейкхолдерского подходов. Первый говорит о важности создания ценности для владельцев, второй – для широкого круга заинтересованных лиц.

Wallace в своей статье говорит [8] (Wallace, 2003) о том, что долгосрочное создание ценности организацией обязательно приводит к инвестированию в построение отношений со стейкхолдерами. Автор также приводит исследования, подтверждающие, что компании, создающие большую ценность для своих владельцев и акционеров в долгосрочном периоде, выглядят лучше и с точки зрения удовлетворения интересов стейхолдеров.

Но Wallace также обозначает сложность: исследования однозначно говорят о взаимной корреляции высоких доходов для владельцев компании и высоким уровнем репутации у стейкхолдеров. Однако определить каузальность (что является причиной, а что – следствием) является затруднительным. Автор приходит к выводу, что оба пути положительно влияют друг на друга. Компании должны создавать ценность для владельцев, чтобы удовлетворить своих стейкхолдеров. С другой стороны, улучшение работы со стейкхолдерами позволяет создать дополнительную ценность для владельцев.

Стейхолдерский подход можно описать несколькими словами: создание общественной ценности посредством улучшения экономических доходов компании. Таким образом, наметилась возможность интеграции стейкхолдерского метода в ценностно-ориентированный менеджмент. Подобная интеграция позволит компаниям более осознанно ставить долгосрочные цели в привязке к бизнес-окружению и позволит повышать собственные финансовые показатели и репутацию.

Эволюция концепции управления ценностью в моделях развития компаний в дальнейшем обусловлена появлением и развитием концепции устойчивого развития. Устойчивое развитие как развитие, при котором удовлетворение потребностей нынешних поколений осуществляется без ущерба для возможностей будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности [9] (Keeble, 1988), направлено на построение ответственного общества, заботящегося о будущих поколениях, и на создание долгосрочной общественной ценности. Данное направление усилило значимость представления фирмами добровольной корпоративной социальной отчетности. Включение корпоративной социальной ответственности в содержание стратегии развития компании в качестве ее важнейшего элемента позволяет сместить акцент в оценке роли социальной деятельности в качестве источника корпоративной ценности [10; 11] (Kayachev etс., 2017; Kayachev, 2014).

Однако некоторыми управленцами подобный концепт представлялся не более чем моральным сводом, другие вовсе сталкивались с устойчивым развитием лишь как с ограничительными мерами и дополнительными расходами. Лишь немногие смогли использовать концепцию как бизнес возможность для достижения целей посредством инноваций [12] (Holliday, 2001). Авторы статьи о создании ценности посредством внедрения устойчивого развития утверждают [13] (Hart, Milstein, 2003), что глобальные вызовы в связке с конкретными бизнес-целями позволят повысить ценность компании для владельцев. Данное утверждение очень близко по духу к стейкхолдерскому подходу. Неудивительно, что данные подходы развивались приблизительно в одно время.

Основными направлениями бизнеса, существующего в концепции устойчивого развития, являются 4 ключевых области: во-первых, фирмы могут повышать уровень ценности, снижая количество потребления ресурсов и загрязнения окружающей среды; во-вторых, повышение уровня прозрачности и взаимодействия с гражданским обществом; в-третьих, фирмы могут создавать новые технологии и способы производства, снижающие силу влияния человека на планету; в-четвертых, создание ценности может быть связано с обеспечением потребностей беднейшей части населения планеты и создания системы справедливого распределения богатства.

Описанные объединены в модель достижения так называемой устойчивой ценности (рис. 1).

Схема 1@2x

Рисунок 1. Стратегия формирования устойчивой ценности [13] Hart, Milstein, 2003)

Подход, предложенный авторами, позволил включить в понятие «ценность» концепцию устойчивого развития, тем самым переведя постановку целей организации из локальной области в глобальную. Интеграция глобальных идей устойчивого развития в стратегический менеджмент компаний доказала свою эффективность в крупных компаниях, что продемонстрировано в множественных научных работах [14; 15] (Jensen, etс., 2019; Pätäri, etс., 2012).

Идеи устойчивого развития формализовались в разделе корпоративной социальной ответственности, который стал мэйнстримом в развитых странах и набирает популярность среди российских компаний. Отчет о корпоративной социальной ответственности является международным стандартизируемым форматом отчетности и является «признаком хорошего тона» для крупной организации, а иногда и «пропускным билетом» на те или иные рынки и объединения. Устойчивое развитие, несомненно, стало частью ценностно-ориентированного подхода в менеджменте, которое необходимо учитывать при работе над созданием и управлением ценностью.

Из рассмотренных выше концепций сформировалась [16] (Slaper, Hall, 2011) так называемая Концепция тройного критерия (англ. Triple bottom line) – концепция выстраивания бизнеса, согласно которой предприниматели и менеджеры должны принимать в расчет не только финансовые показатели, но также социальные и экологические результаты деятельности компании. Согласно концепции, бизнес строится на «трех столпах устойчивого развития» –

это планета, люди и прибыль. При стратегическом планировании устанавливаются цели по трем ключевым направлениям: цели по максимизации стоимости для владельцев и акционеров, цели по гармонизации интересов стейкхолдеров, а также цели по социальной и экологической ответственности.

Пример реализации ценностного управления

Рассмотрим внедрение ценностно-ориентированного решения в управление организацией на примере медицинского подразделения Японской компании Philips, описанный в корпоративном социальном отчете компании за 2012 год [17].

Philips Healthcare Refurbished Systems (PhilipsRS) – часть корпорации Koninklijke Philips N.V., в 2012 году приносила 41 % от общей прибыли компании. Миссия компании: «улучшение жизней посредством значимых инноваций, улучшающих качество ухода и жизни пациентов».

Важнейшей статьей доходов является продажа профессионального оборудования для минимально инвазивной хирургии Philips Healthcare Interventional X-Ray (IXR). Особенностью рынка высокотехнологичных медицинских решений является то, что технологические инновации существенно влияют на рынок, вынуждая часто обновлять оборудование. Поэтому большое количество поддержанного оборудования выходит на вторичный рынок, скупается брокерами или отправляется на переработку.

Philips RS стремится использовать возникшую ситуацию на рынке посредством технической доработки подержанного оборудования и его повторного ввода в эксплуатацию. Модульность и надежность – основа подхода Philips RS, позволила производить реконструкцию оборудования, и срок службы систем IXR в связи с этим может быть продлен на 5–10 лет.

Компания скупает оборудование, очищает и дезинфицирует его, обновляет компоненты, требующие модернизации, восстанавливает износившиеся компоненты. Таким образом, после тестирования и тщательного контроля качества оборудование вновь готово к отправке новому заказчику. Организация подобного циклического производства требует от компании реорганизации внутренней цепочки производства. Philips RS создала ценностное предложение, которое облегчает множество потребностей клиентов. Потребовалось организовать внутреннюю систему так, чтобы часть операций были посвящены тому, чтобы предложить услугу возврата и восстановления проданных медицинских устройств.

Продукты извлекаются от клиентов через механизм торговли. Для того чтобы восстановление было успешным, необходимы множественные сделки между поставщиками и производителями. После этого оборудование транспортируется в место производства, где умелые техники модернизируют систему так, чтобы она смогла вновь выйти на мировой рынок.

Подобную схему сотрудничества позволяет осуществить высокая остаточная стоимость оборудования после его технического устаревания. Philips выводит на рынок доработанное оборудование с полным соответствием техническим требованиям и предоставляет гарантию и сервис идентичный новому оборудованию. Подобное оборудование имеет наибольшую популярность на глобальном рынке, где больницы сокращают свои бюджеты.

Благодаря своей системе, Philips RS может уменьшить материальное потребление до 80 %. При этом RS может повысить эффективность использования своих ресурсов за счет сокращения потребности в сырьевых ресурсах, а также сократить отходы, уменьшив общее воздействие на окружающую среду.

Системы IXR продаются за 60–85 % от эквивалентной цены новой системы в зависимости от поколения продукта. Реконструкция является значительной с точки зрения маркетинга и сегментации рынка. Для клиента система позволяет сэкономить на капитальных расходах, снижая затраты, что в свою очередь снижает барьер для доступа к технологиям здравоохранения. По исследованиям Philips, 80 % рынка могут быть удовлетворены переработанным оборудованием, для остальных 20 % требуется наиболее современное оборудование для осуществления сложных медицинских процедур.

Кроме доходов от продажи доработанного оборудования, обновления обеспечивают новый поток доходов через контракты на обслуживание. Он также может защитить от возможных будущих проблем материального дефицита. В таблице 1 приведены коэффициенты тройного критерия, выявленные в Philips RS.

Таблица 1. Концепция тройного критерия в Philips (составлено автором)

Экономические выгоды
Природные выгоды
Социальные выгоды
· Генерация выручки (Доходность)
· Новые рынки (Дополнительный доход)
· Увеличение удовлетворенности заказчика (Ценность бренда)
· Сегментация рынка (разделение современных потребностей клиентов и стандартных процедур)
· Снижение издержек производства (Конкурентоспособность)
· Стратегия управления материальными ресурсами (Доходность)
· Применение бывших в использовании деталей, снижая материальное потребление до 80 %
· Доступ к медицинскому оборудованию (Корпоративная репутация)
· Создание рабочих мест (Трудоустройство)

Приведенный зарубежный пример показывает, как работает стратегическое решение сразу в трех плоскостях: финансовой, социальной и экологической. Стратегические решения, похожие на то, что применила компания Philips, являются ценностно-ориентированными и несомненно работают на долгосрочное устойчивое существование компании. Создание ценности – вот основной мотив и сущность стратегических решений XXI века.

Исследованные зарубежные концепции управления ценностью являются базисом для внедрения ценностно-ориентированного управления в менеджмент компании. Основными областями исследований являются способы оценки ценности и стоимости компании в российских реалиях посредством инструментария ценностно-ориентированного менеджмента (VBM). Другой областью исследований является интеграция ценностных подходов в инновационное управление компанией и в управление инновационными проектами.

В настоящее время ценностное управление получило незначительное распространение в российской действительности как в практической области, так и в научной среде. Данный факт обусловлен особенностями устройства российского рынка и ценностных социальных установок как таковых. В частности, отсутствие высокого уровня экологической осознанности выражается в недостаточном уровне внимания к проблемам загрязнения окружающей среды. Проблемы существуют как в области законодательства и отсутствия должного регулирования промышленных предприятий, так и в обыденном сознании.

Вместе с тем внедрение ценностно-ориентированного управления становится все более разнообразным на всех уровнях бизнеса.

Во-первых, за последнее время все больше компаний присоединяются к международным стандартам социальной отчётности, выходя на международные рынки или же по добровольной инициативе. Проводятся конференции и форумы, затрагивающие проблематику устойчивого развития.

Во-вторых, ведется политика по снижению выбросов в атмосферу, а также принимаются локальные законы, регламентирующие небезопасную для экологии деятельность компаний. Применение инновационных решений для сокращения выбросов и других загрязнений становится все более обоснованным с точки зрения менеджмента компаний.

В-третьих, продолжает развиваться открытый рынок и все больше компаний становятся открытыми акционерными обществами. а как отмечалось ранее, деятельность компаний по повышению ценности для акционеров положительно сказывается на общей создаваемой организацией ценностью.

Заключение

Подводя итог, отметим, что концепция «ценности» – это базис современного понимания стратегического управления организацией. Устойчивость, ориентирование на решение социальных и экологических проблем, а также создание долгосрочной конкурентоспособности – это то, что отличает современную компанию. Основными составляющими ценности на сегодня являются:

- создание ценности для стейкхолдеров;

- воплощение миссии компании посредством декомпозиции стратегических целей до оперативных задач;

- следование глобальным принципам устойчивого развития.

Применение методологического инструментария, имеющегося в каждом из описанных подходов, позволяют компаниям выстроить систему управления ценностью и контролировать процесс ее создания.


Источники:

Райбман Н. Котировки Volkswagen обрушились на 20% из-за скандала в США. Ведомости. [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/auto/articles/2015/09/21/609523-kotirovki-volkswagen-20 ( дата обращения: 15.05.2019 ).
VOW:GR 5 year statistics. Bloomberg. [Электронный ресурс]. URL: https://www.bloomberg.com/quote/VOW:GR ( дата обращения: 20.06.2019 ).
Stephanie Bodoni Facebook Scandal a ‘Game Changer’ in Data Privacy Regulation. Bloomberg. [Электронный ресурс]. URL: https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-04-07/facebook-scandal-a-game-changer-in-data-privacy-regulation.
Rappaport A. Creating shareholder value: a guide for managers and investors. - Journal of Accountancy, 1986.
5. Freeman R.E., David L.R. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance // California Management Review. – 1983. – № 25(3). – doi: 10.2307/41165018.
6. Carroll A.B. The pyramid of corporate social responsibility: Toward the moral management of organizational stakeholders // Business Horizons. – 1991. – № 4. – С. 39-48. – doi: 10.1016/0007-6813(91)90005-G .
7. Bryant J.W., Ackoff R.L. Redesigning the Future: A Systems Approach to Societal Problems // Journal of the Operational Research Society. – 1976. – № 1. – С. 131-132. – doi: 10.1057/jors.1976.16.
8. Wallace J.S. Value maximization and stakeholder theory: compatible or not? // Journal of Applied Corporate Finance. – 2003. – № 3. – С. 120-127. – doi: 10.1111/j.1745-6622.2003.tb00466.x.
9. Keeble B.R. The Brundtland report: ‘Our common future // Med. War. – 1988. – № 1. – С. 17-25.
Kayachev G. et al. Sustainable Development vs. Post-Industrial Transformation: Possibilities for Russia // The iind international innovative mining symposium (devoted to russian federation year of environment): E3S Web of Conferences. Kemerovo, 2017.
Каячев Г.Ф. Корпоративная социальная ответственность в стратегии российского бизнеса в образовательной среде // Траектории реформирования российской экономики: Материалы Международного экономического симпозиума,посвященного 50-летию экономического факультета ТГУ. Томск, 2014. – С. 257-261.
12. Holliday C. Sustainable growth, the DuPont way // Harvard Business Review. – 2001.
13. Hart S.L., Milstein M.B. Creating sustainable value // Academy of Management Executive. – 2003. – № 2. – С. 56-67. – doi: 10.5465/AME.2003.10025194.
14. Jensen J.P. et al. Creating sustainable value through remanufacturing: Three industry cases // Journal of Cleaner Production. – 2019. – С. 304-314. – doi: 10.1016/j.jclepro.2019.01.301.
15. Pätäri S. et al. Does Sustainable Development Foster Value Creation? Empirical Evidence from the Global Energy Industry // Corporate Social Responsibility and Environmental Management. – 2012. – № 6. – С. 317-326.
16. Slaper T., Hall T. // Indiana University Kelley School of Business. – 2011. – С. 4-8. – url: http://www.ibrc.indiana.edu/IBR/2011/spring/article2.html.
Philips Annual Report. Financial, social and environmental performance. 2012. 231 p

Страница обновлена: 24.12.2020 в 18:18:07