Профилирование как метод оптимизации делового процесса и конечного результата для соискателей в центрах занятости

Введение

Центры занятости являются организационным обеспечением государственной политики занятости во всех странах современного мира. Они представляют ядро системы содействия занятости и концентрируют весь спектр государственных услуг, предлагая их соискателям с целью максимизации присваиваемого ими социального эффекта. Чем больше этот эффект и масштабы его распространения среди клиентов центра занятости, тем лучше конечные результаты деятельности этой организации и государственной политики занятости в целом.

Под индивидуальным социальным эффектом нами понимается трудоустройство соискателя на постоянное рабочее место и сохранение его как минимум в течение года [1] (Pritvorova, Bektleeva, 2017).

Технология профилирования используется в мировой практике как один из основных инструментов менеджмента в Центрах занятости, который имеет значение как для оперативного менеджмента, так и для стратегического.

Как метод организации оперативных процессов профилирование позволяет упорядочить трудовую нагрузку на работников Центра, поскольку делит соискателей на потоки по предполагаемому времени обслуживания для достижения конечного результата. Время обслуживания прогнозируется по потокам и является основанием для нормирования труда работников. Предполагается, что для разных соискателей потребуется разный объем услуг в зависимости от их трудового потенциала и количества субъективных препятствий (барьеров) для трудоустройства.

Как инструмент стратегического менеджмента профилирование делает ставку на оказание комплекта услуг для соискателей со сложными препятствиями при трудоустройстве, который предполагает устойчивое решение их проблемы в долгосрочном периоде.

Литературный обзор

Все значимые исследования тенденций мирового и национальных рынков труда в контексте государственного регулирования обязательно отмечают значение инструмента профилирования в работе служб занятости [2, 3, 4] (Vishnevskaya, 2019; Vishnevskaya, Zudina, 2020; OECD, 2016)

Систематизация методов, применяемых при профилировании в службах развитых стран мира и рекомендуемых для стран с менее продолжительным опытом, представлена в работах [5, 6, 7] (Loxha, Morgandi, 2014; Barnes et al., 2015; Johnson, Buckenleib, Scoppetta, 2018).

Преимущества профилирования как инструмента, который позволяет оказать услугу на основе принципа индивидуализации услуги содействия занятости, учесть все особые характеристики соискателя, отражены в работах [8, 9, 10] (Gavris, Heyes, 2019; European Commission, 2012; Soukup, 2011).

Национальные особенности применения метода профилирования, в том числе с использованием статистической модели представлены в работах [11, 12, 13] (Messing, Bereményi, 2017; O’Connell, McGuinness, Kelly, 2012; Vodopivec et al., 2017).

В странах ЕАЭС исследования инструментов профилирования, применяемых в своих странах, проведены в работах И. Бочаровой [14], Е. Ванкевич и Е. Коробовой [15], К. Глынис [16] (Bocharova, 2010; Vankevich, Korobova, 2007; Galynis, 2014).

Несмотря на то, что в казахстанских центрах занятости применяется собеседование с заполнением информационной базы по соискателю, это вряд ли является эффективным профилированием. Оперативный менеджмент в центрах занятости выстроен на процедуре зачисления в проекты государственной программы занятости, а результаты собеседования являются формальным документом, не имеющим руководящего значения для последующих действий специалиста [17] (Pritvorova, Petrenko, Spanova, 2019).

Эти обстоятельства обосновывают актуальность предпринятого авторами исследования.

Цель: Исследование делового процесса обслуживания соискателей в центрах занятости для разработки нового инструмента профилирования, который позволит оптимизировать процесс и улучшить конечный результат для соискателя.

Методология. В качестве методов исследования применялись:

- включенное наблюдение за деловым процессом обслуживания соискателя в центре занятости;

- открытое интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками центров занятости;

- экспертная оценка результата от внедрения процедуры профилирования для делового процесса и повышения социального эффекта благополучателя. Эксперты – сотрудники центра занятости, имеющие опыт применения процедуры профилирования.

Исследование проводилось в центрах занятости в 4 регионах Казахстана (из 17): Карагандинская, Акмолинская, Кызылординская, Атырауская области.

Вопросы исследования для сохранения логики изложения представлены в статье ниже вместе с результатами.

Результаты исследования

1. Анализ делового процесса и организации работ в центрах занятости.

1.1 Характеристика делового процесса.

В настоящее время в обследованных центрах занятости процесс осуществляется таким образом (рис.):

Рисунок. Действующая модель обслуживания и предлагаемая модель реконструкции деловых процессов в Центрах занятости Казахстана

Источник: составлено авторами.

- регистрация клиента, объяснение того, что в течение 10 дней у него будет статус «ищущий работу» и он каждые три дня должен приходить для консультаций; если он не трудоустроился в течение 10 дней, то его вносят в информационную базу со статусом «безработный»;

- заполнение анкеты профилирования в тех Центрах, которые эту процедуру проводят (по времени занимает примерно 15–40 минут);

- обсуждение возможных активных мер содействия занятости с работником центра занятости, который регистрирует соискателей;

- направление к специалисту, который курирует конкретный проект Государственной программы развития продуктивной занятости и массового предпринимательства на 2017–2021 годы «Еңбек» [18] (The State program for the development of productive employment and mass entrepreneurship for 2017–2021 years «Enbek»). В перечень проектов входят: профессиональная подготовка/повышение квалификации, молодежная практика, микрокредитование, общественные работы, обучение основам предпринимательства, социальное рабочее место;

- интервьюирование или «мягкое» профилирование у специалиста, который определит профиль профессиональной подготовки, место прохождения молодежной практики и т. п. Существует закрепление специалиста центра занятости за конкретным проектом программы, то есть один консультант работает только с одним/двумя проектами программы, например, «Молодежная практика»/ «Социальное рабочее место». В период участия в предложенном клиенту проекте с ним поддерживается связь с некоторой периодичностью, в основном раз в две недели. После окончания участия в проекте программы занятости клиент, если он не трудоустроен, возвращается в центр и рассказывает о том, что им было сделано.

На этом шаге клиент попадает на обслуживание к дежурному специалисту, который работает с ним, основываясь на уже имеющихся о соискателе данных в информационной системе. Выбора консультанта у него нет. Специализация у консультантов по клиентам отсутствует, они обслуживают всех подряд единым потоком.

Впоследствии клиент приходит или выходит на связь по телефону с тем специалистом, который его принимал последним, каждую неделю и рассказывает о действиях, которые были ему рекомендованы.

1.2. Отличается ли фактический процесс работы и профилирования от изложенного в официальном методическом документе? В каких аспектах?

В тех Центах занятости, где форма для профилирования заполняется, менеджер заполняет ее сам, но уточняет ряд вопросов у соискателя, объясняя это необходимостью сбора информации о соискателе, но не сообщая о группах профилирования и факте занесения клиента в конкретную группу. В трех районах из шести обследованных и в двух городах из шести, заполнение анкеты профилирования не проводится. Исходные данные клиентов просто заносятся в базу, а к опроснику профилирования специалисты не обращаются.

Обслуживание клиентов идет по предлагаемым услугам/проектам в программе занятости: социальные рабочие места; профессиональная подготовка; молодежная практика; общественные работы; микрокредитование; курсы подготовки к предпринимательской деятельности.

По группам профилирования на практике потоки не выделяются. То есть нет специалиста, который обслуживает первую группу профилирования с соответствующей нормой рабочей нагрузки; вторую группу профилирования с соответствующей нормой рабочей нагрузки и т. д.

1.3. Обладают ли достаточными профессиональными знаниями и навыками все группы персонала?

Специалисты с опытом работы 4 года и более курируют проекты государственной программы занятости, а более молодые сотрудники занимаются регистрацией соискателей. В результате профилирование становится обязанностью более молодых работников, регистрирующих соискателей. Это, безусловно, требует отдельной работы с ними и разъяснения сути методики профилирования и особенностей работы с ней.

1.4. Существует ли эффективное разделение труда в трудовом коллективе?

Разделение труда есть, но нормирования труда нет, и в результате один работник может выполнять данную задачу в два раза дольше, чем другой; за одним надо все переделывать, а за другим нет. Это, в конечном счете, приводит к демотивации сотрудников центра занятости.

1.5. Как можно изменить и структурировать рабочий процесс, чтобы сделать его более действенным и эффективным?

В ряде случаев опрошенные специалисты центров занятости отмечали «размывание» функционала, когда работники, исполняющие свои обязанности быстро и качественно, привлекаются к выполнению работы за другого члена коллектива. Они хотели бы четкого разделения функций и закрепления норм труда. Или стимулирования за лучшие результаты труда.

Вывод по пункту 1: рабочий процесс организован достаточно четко по предоставляемым услугам/проектам (молодежная практика, социальные рабочие места, профподготовка, общественные работы, микрокредитование). По группам профилирования четкого рабочего процесса не просматривается даже в тех Центрах, где с этой методикой работают и применяют ее.

Работа подчинена выполнению плана трудоустройства и специалист, отвечающий за конкретный проект, например, «Общественные работы», будет направлять человека на эти работы и даже не будет предлагать ему другие активные меры, так как ему надо выполнить план по тому направлению, за которое он отвечает.

В организации труда практикуется горизонтальная ротация, результатом которой является полная взаимозаменяемость сотрудников. Четкого нормирования труда нет. Нагрузка на работников определяется по принципу «лучшие работают за себя и за всех, кто не успевает». В районах практикуется прием на регистрацию одним специалистом в течение всего дня, при этом дни недели разделены между сотрудниками.

Главной проблемой текущей модели обслуживания в городах численностью более 100 тысяч человек является тот факт, что клиента обслуживают разные специалисты, то есть в каждый последующий приход он может попадать к разным сотрудникам. Они в своей работе используют резюме, которое находят в базе и на основе этой информации работают с соискателем. С высокой степенью уверенности можно говорить об отсутствии персонифицированного подхода в городах с численностью населения более 100 тысяч человек. Индивидуальный подход нами зафиксирован только в некоторых центрах занятости малых городов с высокой долей опытных сотрудников, когда специалист знает все особенности профессиональной и жизненной ситуации клиента.

2. Процедура профилирования.

2.1. Понимают ли сотрудники задaчу профилирования?

Ситуация в центрах занятости в части использования методики профилирования отличается. Общий замысел разделения на группы по потенциалу и мотивации сотрудникам понятен, но значение конечного результата профилирования для практической работы не вполне понятно.

2.2 Достаточно ли времени для надлежащей оценки?

Времени достаточно. В то же время разные сотрудники указывают разное время: один тратит на первичный прием соискателя 15 минут, другой 30–40 минут.

2.3 Адекватна ли существующая практика для оценки возможностей трудоустройства и мотивации соискателей?

В целом оценка позволяет разделить на группы, но пока это скорее затратная по времени задача, которая не несет большого положительного эффекта. Специалисты отмечают, что некоторые вопросы, по их мнению, лишние, но в то же время конкретики не хватает. В числе недостающих характеристик упоминаются такие, например, как статус «оралмана». В числе лишних характеристик упоминается вопрос «о замужестве». В результате специалисты неформально фиксируют в своих документах дополнительные характеристики соискателя, которых нет в анкете. Характеристики касаются как обстоятельств личной жизни соискателя, так и его трудовых навыков. К обстоятельствам личной жизни относится, например, необходимость ухода за престарелым родителем и предпочтение неполного рабочего дня.

Вопрос мотивации соискателя важен, но работать с низкой мотивацией специалисты затрудняются, методов этой работы они не знают. Отмечают, что кроме мотивации, у конкретного соискателя есть предрасположенность к той или иной сфере деятельности или если она отсутствует, то он может пройти переподготовку, но работать по этой специальности, так как это нужно работодателю, не сможет.

Действующая практика, согласно экспертным оценкам, позволяет трудоустраивать быстро 25–30 % соискателей, после применения активных мер содействия занятости 20–30–35 %, а оставшиеся 40–50 % – это группа лиц, которые могут в течение года числиться в соискателях. 20–25 % из этой последней группы станут длительно безработными и переходят из года в год.

2.4. Профилирование служит достижению цели и помогает улучшить процесс обслуживания или это дополнительная, затратная по времени задача, которая не несет большого положительного эффекта?

Интуитивно специалисты Центра делят соискателей на три группы:

- активные, которые трудоустроятся быстро;

- нуждающиеся в участии в проектах программы занятости;

- сложные клиенты, которые требуют большого объема услуг от специалиста и не факт, что, в конце концов, трудоустроятся.

Для самых активных соискателей со специальностью и опытом работы практика оценки работает хорошо, так как сотрудничающие с центром работодатели все известны и связь с ними постоянная. Можно быстро и напрямую устроить такого работника. С этой точки зрения важно правильно выявить мотивацию, чтобы не подвести работодателя, который является постоянным партнером центра. Если мотивация у работника высокая, то он, несмотря на молодость и малый опыт работы, будет хорошо работать и никого не подведет.

Если же он попадает во вторую или третью группу, то с ним работать труднее. После профилирования, независимо от зачисления в ту или иную группу, соискателю сразу оглашается весь список активных мер содействия занятости и дальше он должен подумать и что-то для себя выбрать.

С другой стороны, есть «темная зона» между формальными ответами на вопросы оценочного листа и реальным человеком с его личными качествами, мотивацией и предрасположенностью к отдельным видам деятельности. «Прозрачности» для работодателя по результатам оценки клиента нет. Работодатели иногда звонят специалистам Центра напрямую и пытаются уточнить неформальную информацию о человеке, узнать его более полно, так как доступная для них информация в базе не дает им окончательной уверенности в том, что это именно тот кандидат, который им нужен.

На практике технология индивидуального подхода к соискателю используется только в некоторых Центрах занятости малых городов, а в основном работают по схемам распределения по услугам/проектам программы.

2.5. Способствует ли достижению цели существующая практика оценки соискателя? Является ли это функциональным и способствует ли предоставлению услуг трудоустройства, которые отвечают индивидуальным потребностям соискателей? Если это не так, то, в чем причина?

Фактически потоки или направления обслуживания делятся по предлагаемым «пакетам» услуг (молодежная практика, социальные рабочие места, профподготовка и т.д.). На практике работники выделяют целевые группы, которые определены в Законе РК «О занятости населения»: инвалиды, оралманы и др. [19] (Law of the Republic of Kazakhstan dated April 6, 2016 No. 482-V "On Employment").

Четкое выделение «препятствия» или «препятствий» для трудоустройства в результате осуществления процедуры профилирования отсутствует. Индивидуальные потребности соискателя в этой методике профилирования отражены не в полной мере. Индивидуализм может быть учтен в форме «дополнительных характеристик» как личности соискателя, так и его трудовых навыков.

Характерными признаками функционирования методики профилирования (или деления клиентов на потоки) на данном этапе являются:

- отсутствие четкого выделения «препятствий» для трудоустройства конкретного соискателя;

- отсутствие конкретной привязки группы профилирования и спектра предлагаемых услуг,

- отсутствие специализации у специалистов Центра в обслуживании конкретной группы клиентов, что не способствует адекватному нормированию труда работников и, одновременно, ответственности за конкретного соискателя и решение его проблем.

- отсутствие связи интенсивности оказываемых услуг со временем пребывания в регистрационной базе;

- трудности работы с мотивацией и психологическими компетенциями соискателей (отсутствие необходимых навыков и инструментов для такой работы), для наилучшего учета индивидуальных характеристик работников.

- отсутствие психологической подготовки у сотрудников (или должности психолога, возможно на аутсорсинге).

Оценка ситуации и потенциала в центрах, которые не знают предназначении официальной методики профилирования, позволяет сделать вывод, что руководство и сотрудники Центра:

- пока не понимают предназначение методики профилирования;

- высказывают мнение, что деление на группы само по себе трудоустройство не увеличит, а увеличить его может только обязательство для работодателя трудоустраивать соискателя после участия в проекте;

- с другой стороны, признают, что индивидуальное ведение дел повысит эффективность предлагаемых соискателю мер.

Таким образом, результаты социологического исследования позволяют оценить действующую модель организации делового процесса в центрах занятости и предложить новую модель оперативного менеджмента и инструмент профилирования для ее реализации.

Содержание предлагаемых изменений в деловом процессе и оценке конечных результатов работы Центра занятости представлено выше на рисунке.

Предлагается сформировать три потока:

1) соискатели без проблем, которым нужна информационная поддержка;

2) соискатели с проблемой трудоустройства, без социальных проблем;

3) соискатели с проблемами трудоустройства и социальными проблемами.

Для реорганизации делового процесса по трем потокам нами разработан и предлагается к внедрению инструмент, основанный на алгоритме. В основу его положены характерные черты потоков и социальных профилей выделенных внутри них подгрупп.

Особенность и положительная черта этого инструмента заключается в том, что ряд позиций в нем заполняется автоматически по данным регистрационной формы, которая является входным документом при обращении соискателя в центр занятости.

К таким позициям относятся следующие характеристики соискателя: возраст; уровень образования; количество специальностей; наличие инвалидности; наличие судимости в связи с пребыванием в местах заключения; состояние в течение 12 месяцев после курсов лечения от алкогольной или наркотической зависимости; статус получателя адресной социальной и/или жилищной помощи.

Таким образом, ответы на вопросы 1–3 и 9–12 будут заполнены в анкете после внесения их в регистрационную форму (табл. 1).

На следующем шаге – собеседовании – соискателю задаются вопросы с 4 по 8, что позволяет выяснить «препятствие» для использования имеющейся у него квалификации и ряд других социальных обстоятельств, которые могут затруднять трудоустройство.

Таблица 1

Предлагаемая форма профилирования соискателя для дальнейшего применения алгоритма

Обработка формы профилирования может осуществляться в цифровом режиме с помощью следующих логических связей ответов соискателя (табл. 2).

Таблица 2

Предлагаемая матрица связи ответов по форме профилирования и групп профилирования

Работник центра занятости видит только форму профилирования, представленную в таблице 1, а таблица 2 является рабочей формой для программирования.

Преимуществами метода являются:

1. Малое количество вопросов на собеседовании (всего 5 уточняющих вопросов), остальные заполняются при регистрации и появляются в информационной базе автоматически.

2. Точный выход на целевую группу, для которой сформирован пакет услуг, из которого целесообразно выбирать и предлагать соискателю эффективные для него услуги.

Применение метода позволит разделить соискателей на три потока, закрепить специализацию работников центра на конкретной группе (или двух-трех группах в зависимости от численности обслуживаемого контингента), обосновать нормирование труда работника. Специализация на обслуживании конкретной группы даст специалисту центра возможность максимально учесть все особенности соискателя и предложить адекватный набор услуг для решения задачи устранения его затруднений при трудоустройстве в долгосрочном периоде. Это и будет главным конечным результатом работы центра (применительно ко всей совокупности клиентов) и максимальным эффектом для соискателей. Выполнение плановых показателей по проектам программы является одним из показателей делового процесса, но не конечным результатом, как это считается сейчас.

Обсуждение результатов

Несмотря на то, что для многих стран развитого мира процедура профилирования является достаточно устоявшимся этапом делового процесса в оперативном менеджменте центров занятости [20, 21] (Immervoll, Scarpetta, 2012; OECD, 2018) многие страны продолжают совершенствование этого метода.

Нам представляется сложным для достижения конечного результата метод, предлагаемый в работе [15] (Vankevich, Korobova, 2007), так как оценка трудового потенциала и мотивация – это неполная информация для решения проблемы трудоустройства. Оценка мотивации, на наш взгляд, это вообще дополнительная процедура, которая может быть диагностирована после определения соискателя в поток. А для соискателей первого потока только по истечении 2–3 месяцев при переходе во второй поток с расширенным пакетом услуг.

Статистический метод профилирования, предлагаемый в работах [12, 13] (O’Connell, McGuinness, Kelly, 2012; Vodopivec et al., 2017) также не подходит для Казахстана в силу кардинальных отличий между его регионами. При использовании статистической модели по стране в целом эти различия будут нивелированы и результаты модели окажутся бесполезными для конкретного региона, города, района.

Метод, основанный на опросниках с применением балльной шкалы [7] (Johnson, Buckenleib, Scoppetta, 2018), мы считаем более субъективным и менее адресным, чем предлагаемый нами метод, основанный на алгоритме. Метод является более субъективным, ибо зависит от числа факторов, количества баллов за каждый фактор, а также удельных весов каждого фактора при подсчете итогового результата.

Заключение

Применение инструмента профилирования соискателей, основанное на алгоритме, позволяет с помощью минимального числа вопросов, задаваемых на собеседовании, разделить соискателей на три потока, различающихся по содержанию предлагаемых услуг и по времени обслуживания. Это позволит в дальнейшем ввести обслуживание именно по потокам и адекватно обосновать нагрузку на работника Центра занятости.

В то же время применение инструмента профилирования способствует достижению стратегической цели – трудоустройству соискателя на постоянное рабочее место в долгосрочной перспективе, так как для нейтрализации его затруднений применяется множество мер, то есть предлагаются услуги с учетом его специфических затруднений.

Инструмент будет способствовать достижению оптимального конечного результата как для соискателя, так и для центра занятости в целом. Дальнейшие исследования будут нами проведены в области уточнения спектра услуг, предлагаемых каждой группе.