Бюджетирование как инструмент управления предприятием

До недавнего времени как зарубежная, так и отечественная экономическая теория рассматривала предприятие как систему для преобразования ресурсов в готовую продукцию определенного объема, структуры, качества и цены, которые всегда должны находиться в соответствии с общественным спросом. Ныне же идет переосмысление роли предприятия в обществе, осознание его институциональной роли как субъекта концепции и воспроизводства ресурсов, а также формирования будущих потребностей и тенденций.

В последние годы несмотря ни на что экономика многих предприятий развивается весьма динамично. Ощутимые изменения произошли в видении перспектив, определении политики предприятия. Заметны существенные перемены и во внешней среде. Предприятию приходится противостоять таким явлениям как:

- быстрые изменения на рынках сбыта;

- уменьшение жизненного цикла продукции;

- общее снижение сроков разработки новой продукции;

- сокращение сроков поставок;

- ужесточение конкуренции.

Выбор стратегии имеет принципиальное значение для определения хозяйствующим субъектом своего будущего. Разработка стратегии и достижение намеченных в ней целей становится первоочередной задачей для предприятий современной России.

В последние годы многие организации, стремясь решить экономические проблемы, в качестве стратегических целей избирали идеи минимизации или максимизации показателей своей деятельности. Система стратегических целей предприятия может включать в себя следующие целевые установки:

‑ максимизацию рыночной стоимости;

‑ максимизацию прибыли;

‑ минимизацию издержек;

‑ максимизацию финансовой устойчивости

Однако, на наш взгляд, декларирование в качестве стратегических идей минимизации издержек, максимизации прибыли, финансовой устойчивости, рыночной стоимости и других параметров выглядит несколько необоснованным.

Современная наука управления выделяет два типа ключевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Стратегические и финансовые цели предприятия

Стратегические цели сфокусированы на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения предприятия на рынке в долгосрочной перспективе. Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения предприятия в долгосрочной перспективе. Действительно, когда у компании низкие финансовые показатели, внимание руководства сосредотачивается на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков.

Очевидно, что предприятие, которое постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке. Следует подчеркнуть особую роль стратегии предприятия в условиях усиления тенденций неопределенности, связанной с конкуренцией как на национальных, так и на глобальном рынках.

Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [5], коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации. Важнейшими целями существования любой организации являются:

‑ непрерывность ее деятельности на рынке, то есть выживание предприятия в условиях нестабильной, остро конкурентной среды;

‑ получение экономической прибыли или коммерческого эффекта;

‑ достижение экономического роста;

‑ поступательное и постоянное развитие.

Приведем систему целей организации, приняв за основу «упрощенную схему целей деятельности предприятия» Б. Коласа [6]. Схема, предложенная Б. Колассом, предусматривает три главные цели: выживание, прибыль, экономический рост. Однако, некоторые авторы, в частности В.С. Ефремов и Г.В. Бережнов, добавляют четвертую цель – развитие (рис. 1). Развитие при этом рассматривается как вполне определенная концепция более общего характера, нежели стратегия, и представляет процесс изменений хозяйствующего объекта, целью которых является достижение нового качественного состояния [1].

Рис. 1. Система целей предприятия

Действительно, особенно быстрое развитие в последние десятилетия получили знания в области стратегического менеджмента: управление изменениями, инновационный менеджмент и другие.

Однако, возросший профессионализм стратегического менеджмента, по мнению Б. Райна, привел к росту неудовлетворенности состоянием финансовых функций в менеджменте. Такое положение, по его мнению, сложилось «отчасти из-за слишком медленного осознания того, что финансовые специалисты до сих пор используют старые теории менеджмента, лежащие в основе их профессий» [9].

Современная наука предлагает широкий набор инструментов управления предприятием в зависимости от целей, стоящих перед организацией: одни методы направлены на анализ состояния организации и выявление перспектив ее дальнейшей деятельности; другие позволяют, ориентируясь на результаты анализа, быстро перейти к действиям; третьи оценивают эффективность того или иного решения или действия. Заинтересованность предприятий в создании четкой картины своего функционирования выражается, в частности, повышенным интересом компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии.

В настоящее время многие российские предприятия испытывают необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами.

Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятого предприятия решает контроллинг. Среди инструментов контроллинга особое место, по мнению автора, занимает бюджетирование.

Рис. 2. Типология инструментов контроллинга по периодам действия (8)

Бюджетирование ‑ это общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики: бюджетный процесс и бюджетное планирование.

Верно, на наш взгляд, пишет В.Е. Хруцкий: «Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [11].

Бюджетный процесс – это методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая непревышение этих показателей в процессе ее исполнения.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) – методика управления ресурсами организации, состоящая из:

‑ определения плана (бюджета);

‑ определения фактических показателей;

‑ определения отклонений;

‑ анализа причин, вызвавших отклонения;

‑ принятия решений на основе результатов анализа [7].

Как видим, в основе механизма бюджетного управления заложен классический управленческий цикл (рис.3).

Рис. 3. Механизм бюджетного управления предприятием

Бюджетирование описывает ряд параметров, которые можно объединить в следующие группы: назначение (цели), функции, принципы, этапы внедрения, технология бюджетного процесса и программное обеспечение.

Очевидно, что предназначение бюджетирование находится во взаимосвязи с главными, стратегическими целями предприятия. Так, к примеру, когда стратегией предприятия избирается экономический рост, главной финансовой задачей становится рост капитализации, стоимости компании, а критерием оценки - темпы роста активов и оборота, важнейшей задачей бюджетирования становится контроль за состоянием, структурой всех ее активов. Подчеркнем, что финансовые цели взаимосвязаны друг с другом, и для улучшения финансового состояния предприятия необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Задачи, которые стоят перед системами бюджетирования, могут меняться в зависимости от приоритетов целей в конкретные периоды функционирования предприятия. Основное назначение бюджетирования современными исследователями видится в том, что бюджетирование – это основа:

‑ планирования и принятия управленческих решений;

‑ оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия;

‑ укрепления финансовой дисциплины [11].

С точки зрения автора, бюджетирование – это внутренний рычаг управления собственными ресурсами предприятия, который оно может использовать для достижения стратегических целей и реализации своего потенциала. В действительности контроллинг располагает и другими полезными для целей управления инструментами. Но бюджетирование тем и отлично от других инструментов, что это комбинированный финансовый инструмент, призванный облегчить, с одной стороны, систему управления финансами предприятия, а с другой ‑ поддерживать принятие управленческих решений.

Такие исследователи в области управления, как Д. Белл, П. Друкер и другие, констатируют факт произошедшей в сфере управления революции, суть которой заключается в изменении роли знания. «Управление, ‑ считает П. Друкер, ‑ это использование знаний для отыскания наиболее эффективных способов применения имеющейся информации в целях получения необходимых результатов» [4]. Проблема же большинства предприятий состоит в том, что для принятия эффективных управленческих решений недостаточно информации о знаниях, которыми располагает организация.

Чтобы принятие управленческих решений было успешным и эффективным, необходимо ассимилировать и аккумулировать знания и опыт предприятия. Аккумуляция знаний внутри предприятия не происходит автоматически: этим процессом нужно управлять. Именно бюджетирование может стать системой, способной аккумулировать знания предприятия о нем самом в такие формы, которые позволили бы предприятию более эффективно их использовать. То, как создаются и распространяются знания внутри предприятия ‑ исключительно важный вопрос.

Ответственность за накопление и использование знаний должна распространяться на всех сотрудников предприятия. Необходимым условием обеспечения эффективного накопления знаний и опыта является применения механизмов делегирования полномочий, планирования, координации, организации, мотивации и контроля.