The Cross-Functional Role of Supply Chain Management in Realization of the General Competitive Strategy of a High-Tech Enterprise

Глобализационные процессы обеспечили компаниям доступ к мировым рынкам ресурсов и сбыта. Ограниченность ресурсов и усиление конкуренции за них, с одной стороны, вызывают повышение цен и, как следствие, уменьшение прибыльности компаний. С другой стороны, доступ к ресурсам и новым покупателям вызвал увеличение числа предприятий, насытивших рынки продукцией со схожими характеристиками. Насыщение потребительского спроса в совокупности с уменьшением жизненного цикла продуктов укрепило на рынках власть покупателя, обозначив точку перехода от рынка производителя (потребитель ориентируется на предложения производителей) к рынку потребителя (производитель ориентируется на требования потребителя). Таким образом, хозяйственные субъекты в эпоху глобализации осуществляют свою деятельность в условиях жёсткой конкуренции на мировых рынках ресурсов и сбыта, изменчивого характера спроса и высокой неопределённости. В результате возможности компаний для увеличения своей рыночной стоимости исключительно за счёт расширения клиентской базы ограничены. Конкурентная борьба и рост операционных издержек приводят к необходимости поиска новых конкурентных преимуществ, основанных на более эффективном управлении материальными, финансовыми, информационными, интеллектуальными и другими ресурсами [20, 22].

Возможно выделить два подхода к созданию конкурентных преимуществ – экстенсивный и интенсивный. Экстенсивный подход предполагает укрепление рыночных позиций компании посредством расширения продуктовой линейки, наращивания производственных мощностей и маркетингового бюджета, выхода на новые географические рынки – т.е., всё это связано с увеличением инвестиционных расходов. Интенсивный подход предполагает эффективное использование всех ресурсов путём устранения потерь в бизнес-процессах. В условиях ограниченных ресурсов более рациональным представляется следовать интенсивному подходу, т.к. это позволяет компании идентифицировать и устранить издержки, связанные с функционированием организации, и перенаправить «высвобожденные» ресурсы на расширение деятельности. Таким образом, применение данного подхода создаёт условия для снижения воздействия рыночной волатильности на компанию.

Создание таких преимуществ возможно через реинжиниринг бизнес-процессов в рамках непрерывной адаптации стратегии к изменяющимся условиям деятельности. Таким образом, существующие бизнес-процессы и функциональные стратегии компании необходимо привести в соответствие состоянию её микро- и макросред. Совершенствование общей конкурентной стратегии компании предполагает проведение анализа существующих в компании затратных центров. Целями такого анализа являются:

· выявление потерь в анализируемой структуре и определение мер для их устранения;

· определение возможностей трансформации функциональной подсистемы из затратного центра в центр создания прибыли.

В этой связи особый интерес представляет изучение логистики как активного элемента системы управления бизнесом. В периоды экономической нестабильности логистика становится для компаний фактором, обладающим потенциалом для создания прибыли и поддержания конкурентоспособности компании [9]. В традиционном представлении к функциям логистики относят [15, 16, 23]:

· своевременное обеспечение потребностей производства в материальных ресурсах;

· поддержание движения и хранение материальных ресурсов между организационными и технологическими этапами;

· подготовку (упаковка, маркировка, доставка и т.п.) готовой продукции для покупателей;

· возврат и утилизацию тары и некондиционных товаров.

Однако при традиционном подходе может сложиться ситуация, в которой фирмы конкурируют за счёт ценового фактора, что особенно характерно для малого бизнеса [3]. Так, поскольку качество, скорость доставки и время реагирования являются необходимыми входными условиями для успешного участия в цепочке поставок, то именно инновационное развитие предприятия становится фактором, повышающим конкурентоспособность хозяйствующего субъекта. В отсутствии по-настоящему уникальных инноваций единственным дифференциатором становится цена. Однако ценовая конкуренция в конечном итоге приводит к размыванию маржи прибыли. Истощение маржи ведёт к ухудшению способности компании реализовывать стратегические задачи. В результате в глазах клиентов конкурентные преимущества компании базируются только на цене, а сама компания теряет статус стратегического игрока в цепочке поставок.

В практике логистическая подсистема всегда воспринималась как «последний рубеж обороны», способный обеспечить повышение прибыли за счёт сокращения операционных издержек. Подобный подход сформировал устойчивое восприятие логистики в качестве неизбежного затратного центра, деятельность которого необходима для функционирования бизнес-процессов, непосредственно вовлечённых в создание добавленной ценности продукции и генерирование прибыли. Поскольку обычно до 80% затрат фирмы [1] связано с деятельностью данной подсистемы, то их постоянное снижение становится ключевым показателем эффективности данной подсистемы [4, 6]. Целями логистической подсистемы при таком подходе являются сокращение издержек поставок потребителю и безусловное поддержание установленного уровня товарно-материальных запасов для функционирования производственной подсистемы.

В то же время для подсистемы управления цепочками поставок (УЦП) существует непреодолимое ограничение: предельность потенциала снижения издержек. Это создаёт предпосылки для возникновения конфликта между снижением издержек и одновременным поддержанием высокого уровня качества услуг для внутренних (другие подсистемы компании) и внешних клиентов. Таким образом, в традиционном представлении ключевым направлением совершенствования для логистической подсистемы становится минимизация издержек. В российской науке именно вышеперечисленным аспектам уделяется первоочередное внимание при изучении логистики [10, 11, 15, 16, 21, 24, 26].

Однако роль логистики в деятельности современного предприятия преобразовалась от исключительно обеспечения физического движения товарно-материальных запасов до подсистемы управления цепочками поставок, связывающей воедино деятельность всех подсистем компании и её бизнес-партнёров по цепочке поставок [1]. Управление цепочками поставок является «системным, стратегическим координированием традиционных бизнес-функций в рамках определённой компании и цепочки поставок» для укрепления стратегических позиций и деятельности компании посредством формирования конкурентных преимуществ и координации процессов создания добавленной ценности для партнёров [1, 3]. Во многом это обусловлено тем, что менеджмент пришёл к пониманию того, как функция управления цепочками поставок может укрепить позиции компании за счёт создания добавленной ценности для клиентов [5]. В научных трудах многие авторы отмечают важность интеграции «обновлённой» логистической подсистемы в общую конкурентную стратегию компании [1, 5, 13, 14, 16, 17].

Современные подходы к созданию конкурентных преимуществ предполагают трансформацию подсистемы управления цепочками поставок в центр создания прибыли. Необходимым условием является разработка такой стратегии для данной подсистемы, которая будет принимать во внимание взаимозависимости с другими функциональными подсистемами компании и создавать условия для устойчивого синергетического сотрудничества [3].

Современные реалии, в которых хозяйствующие субъекты осуществляют свою деятельность, диктуют необходимость более эффективного управления доступными ресурсами для реализации стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности. Однако по результатам исследований, 9 из 10 компаний не в силах реализовать конкурентную стратегию. Это обусловлено существованием четырёх барьеров воплощения стратегии [2]:

· только 5% персонала понимает стратегию компании – барьер видения;

· только 25% менеджеров включено в систему мотивации персонала на достижение поставленных стратегических целей компании – человеческий барьер;

· 60% организаций не согласовывают бюджеты компании со стратегией – ресурсные барьеры;

· 85% управленческих команд компании тратят меньше одного часа в месяц на обсуждение стратегии – барьер менеджмента.

В этой связи ключевым фактором успеха становится выявление скрытых, ускользающих от внимания руководителей при традиционном подходе взаимосвязей и взаимозависимостей с помощью системного подхода к управлению. Системный подход рассматривает компанию как совокупность взаимосвязанных функциональных подсистем, в которой все функциональные стратегии интегрированы в общую конкурентную стратегию компании. Это позволяет обеспечить межфункциональное взаимодействие в рамках реализации и совершенствования как индивидуальных стратегий, так и общей стратегии компании. Поскольку фундаментальной целью бизнеса является повышение собственной стоимости, то интеграция стратегии управления цепочками поставок в конкурентную стратегию, направленную на повышение рыночной стоимости компании, предполагает трансформацию данной подсистемы из затратного центра в центр создания прибыли. Для реализации данной задачи целесообразно применить интенсивный подход и определить взаимосвязи подсистемы управления цепочками поставок при создании прибыли посредством увеличения выручки и снижения издержек.

Обеспечить устойчивый рост выручки компании в рамках подсистемы управления цепочками поставок возможно только при непрерывной идентификации требований покупателей – в первую очередь к функционированию самой подсистемы. При идентификации необходимо классифицировать клиентов по двум группам – текущим и будущим (потенциальным) – и оценить их потребности. Поскольку деятельность подсистемы управления цепочками поставок основывается на наличии каналов коммуникаций не только внутри компании, но и с микросредой, то это даёт возможность получать обратную связь от существующих покупателей также по поводу продукции и изменяющихся потребностей, направлений развития бизнеса клиентов. Это означает, что деятельность подсистемы управления цепочками поставок становится взаимоувязана с маркетинговой подсистемой.

Потребности текущих клиентов можно подразделить на «истинные» (реальные потребности клиентов), «мнимые» (позиции клиентов с точки зрения компании) и «будущие» (потребности, которые могут возникнуть у клиентов). Необходимо чётко определить, какие потребности покупателей удовлетворяет подсистема управления цепочками поставок и какие потребности она должна удовлетворять. Т.е., добавляют ли процессы ценность с точки зрения клиентов или нет. В случае если существующие решения компании не создают ценности, то необходимо совместно с клиентами выявить «точки разрыва» между «истинными» и «мнимыми» потребностями и устранить их. Точки разрыва в данной ситуации представляют собой расхождение между «истинными» и «мнимыми» потребностями клиентами. Данное расхождение могло образоваться в результате того, что:

· потребности изначально определены неверно – коммуникативные проблемы с клиентом на этапе переговоров;

· потребности изменились со временем – отсутствие системы обратных связей или непрерывной идентификации потребностей клиентов.

Определение будущих потребностей клиентов требует понимания их бизнеса, текущих отраслевых трендов, а также проведения своевременного анализа конкурентов – бенчмаркинга. На основе анализа и совместной работы с партнёрами определяются направления для развития бизнеса компании и разработки новых услуг или процессов в рамках подсистемы управления цепочками поставок.

Аналогичен подход к определению требований потенциальных клиентов. Необходимо провести анализ «мнимых» и «истинных» потребностей, проанализировать текущих партнёров перспективных клиентов и адаптировать процессы и услуги подсистемы под будущих клиентов.

Таким образом, подсистема управления цепочками поставок напрямую взаимодействует с текущими клиентами, исследуя в первую очередь их потребности в отношении тех услуг, которые она предоставляет им, а также получая обратную связь о ценности продуктов компании. В этой связи подсистема управления цепочками поставок принимает на себя координирующую роль подсистемы продаж в вопросах взаимодействия с существующей клиентской базы, а также может интегрировать в себя отдел работы с текущими клиентами. Одновременно маркетинговая система осуществляет координацию деятельности подсистемы продаж по расширению клиентской базы и может интегрировать отдел работы с новыми клиентами. Данный подход обеспечивает подсистему управления цепочками поставок и маркетинговую подсистему информацией о потребностях текущих и потенциальных клиентов. Это позволяет подсистемам не только совершенствовать собственные функциональные стратегии и их реализацию, но и инициировать процессы создания продуктовых инноваций.

Несмотря на предельность потенциала любой подсистемы к сокращению издержек без снижения её эффективности и компании в целом, актуальным представляется формирование механизма снижения издержек и устранения потерь в подсистеме управления цепочками поставок. Для этого необходимо идентифицировать существующие издержки в подсистеме и соотнести их с системными издержками и затратами, связанными с требованиями покупателей.

Под системными издержками нами понимаются затраты, необходимые для функционирования системы и лишь косвенно подверженные влиянию от изменения покупательских требований или спроса: например, оплата труда персонала или техническое обслуживание оборудования. Дальнейшим шагом является выделение из системных издержек тех, которые относятся:

· к подсистеме управления цепочками поставок;

· к подсистемам, связанным с данной подсистемой общностью технологических и организационных процессов.

Заключительным этапом для данных групп издержек являются выявление потерь в бизнес-процессах, определение их причин и разработка направлений по устранению потерь.

Издержки, связанные с требованиями покупателей, носят переменный и индивидуальный характер. Например, покупателю может потребоваться товар в ускоренные сроки (рост транспортных расходов) или упаковка с повышенной устойчивостью к воздействию внешней среды. Необходимо проанализировать, являются ли данные требования «мнимыми» (т.е., потребности клиентов с точки зрения компании) или«истинными» (реальные потребности клиентов). В случае если мнимые потребности не совпадают с реальными, то они подлежат немедленному устранению. В случае истинных потребностей необходимо сопоставить потребности с возникающими в ходе их удовлетворения издержками и выявить потери, которые будут определены как устранимые или неустранимые [2, 12, 18]. На заключительном этапе определяются причины возникновения устранимых потерь и направления по устранению данных потерь.

На рисунке 1 представлен механизм трансформации подсистемы управления цепочками поставок из затратного центра в центр создания прибыли.

Однако системный подход к исследованию управления предприятием рассматривает его как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем. Таким образом, необходимо интегрировать новую стратегию подсистемы управления цепочками поставок, ориентированную на создание прибыли, в конкурентную стратегию компании.

Теоретически было определено и доказано, что ряд параметров подсистемы управления цепочками поставок оказывает особое влияние на финансово-экономическую эффективность компании [3]:

· стратегия интеграции подсистемы управления цепочками поставок в общую конкурентную стратегию;

· внутренняя поддержка интеграции;

· внешняя поддержка интеграции;

· «выравнивание» цепочки поставок;

· интеграция поставщиков;

· интеграция покупателей.

На основе метода функциональной декомпозиции и результатов проведённой диагностики предлагается структура формирования конкурентной стратегии компании (см. рис. 2) за счёт интегрированного подхода к управлению цепочками поставок. Эта стратегия охватывает элементы организационной структуры предприятия, связывая между собой все звенья системы управления, бизнес-процессы и конкретные технологические операции. Целью реализации стратегии является высвобождение скрытого потенциала подсистемы управления цепочками поставок посредством определения и управления взаимосвязями данной подсистемы с другими подсистемами.

Подсистема управления цепочками поставок является «двигателем» производственной подсистемы, обеспечивая входящий материальный поток, его движение внутри системы и все дальнейшие операции с готовым продуктом после завершения технологических процессов. Поэтому остальные подсистемы компании должны принять стратегическое значение управления цепочкам поставок и рассматривать поступающую от данной подсистемы информацию как релевантную и стратегически значимую. Таким образом, межфункциональная интеграция создаёт общее стратегическое поле, «что усиливает способность участвовать в разработке и реализации последующих стратегических мероприятий, а также способствует успеху компании в целом» [3]. Подобная интеграция производственной подсистемы и подсистемы управления цепочками поставок позволяет создавать синергетический эффект в реализации стратегии роста рыночной стоимости компании. Сотрудничество данных подсистем создаёт условия для создания процессных и продуктовых инноваций.

Рис. 2. Структура формирования конкурентной стратегии компании на основе интеграции концепции управления цепочками поставок.

Источник: авторское построение.

Процессные инновации будут созданы в рамках производственной подсистемы и подсистемы управления цепочками поставок путём пересмотра протекающих организационно-управленческих и технологических процессов. Исследование данных процессов позволяет выявить потери, существующие на стыках совокупностей входов-выходов подсистем, и разработать меры по их устранению. Анализ того, добавляют ли услуги и процессы подсистемы управления цепочками поставок ценность для клиентов, служит основой для координации мероприятий с производственной подсистемой по созданию «ценных» процессов. Результатом данной деятельности будет сокращение издержек от потерь, вызванных избыточными и нерациональными процессами, повышение стратегической ценности компании в глазах партнёров, повышение конкурентоспособности и, в конечном итоге, обеспечение достижения главной цели бизнеса: рост рыночной стоимости.

В связи с этим рассмотрим следующий механизм взаимодействия подсистемы УЦП с другими функциональными подсистемами компании при разработке продуктовых инноваций. Так, например, подсистема УЦП получает от маркетинговой подсистемы сигнал об изменении отраслевых тенденций и информацию от клиентов о новых потребностях. Привлечение интеллектуально-креативных ресурсов, подсистемы НИОКР и усиление организационно-технологического потенциала производственной подсистемы создают необходимые условия для разработки продуктовых инноваций. Подсистема УЦП трансформирует сигналы о потребностях клиентов для создания продуктов (услуг) уже с конкретными характеристиками и доносит их до подсистемы НИОКР. Подсистема НИОКР формирует совокупность запросов к ресурсной базе компании и производственной подсистеме, которые обеспечат создание и запуск инновационного продукта. После этого в подсистеме управления цепочками поставок будут соотнесены запросы функциональных подсистем и имеющиеся предложения от поставщиков.

Подобный подход позволит более полно задействовать ресурсный потенциал и скоординировать усилия компании по разработке продуктовых инноваций, уменьшить расходы и ускорить вывод новой продукции на рынок. Рассмотренный механизм демонстрирует отличие подходов традиционной логистики и управления цепочками поставок, которое обеспечивает повышение выручки и конкурентоспособности компании в долговременной перспективе.

Подсистема управления цепочками поставок и финансовая подсистема в рамках сформированной фокусной стратегии решают задачу управления инвестиционными (стратегическими) издержками. Данный процесс можно разделить по источникам возникающих издержек:

· издержки, связанные с инновационной деятельностью;

· издержки, связанные со стратегическим развитием бизнеса.

Управление издержками инновационной деятельности является элементом вышеописанного механизма создания продуктовых инноваций. Финансовая подсистема и подсистема управления цепочками поставок проводят оценку инвестиций, необходимых для разработки опытной модели инновационного продукта и запуска его в серийное производство, и оценивают доходность данных инвестиций, например, посредством метода чистых дисконтированных доходов. На основании проведённой оценки принимается решение о реализации или отказе от инновационного проекта.

Издержки стратегического развития бизнеса связаны с инвестициями во внеоборотные активы: основные средства и нематериальные активы. Инвестиции в основные средства в рамках подсистемы управления цепочками поставок осуществляются на основе сопоставления текущих и необходимых мощностей производственных линий и пропускной способности логистических узлов. Необходимость увеличения производственных мощностей может быть связана с расширением географического охвата или ростом неудовлетворённого спроса, в то время как инвестиции в такие нематериальные активы, как более совершенные информационные системы, обусловлены сложностью управления цепочками поставок и производством. Координация деятельности подсистемы управления цепочками с финансовой подсистемой по планированию инвестиций в стратегические объекты (например, автоматизированная система складского хранения), определение потребностей и размещения складских комплексов позволяет снизить вероятность возникновения ситуаций, при которых мощности производственного или складского комплекса являются недоиспользованными или недостаточными.

В современной экономике для высокотехнологичных предприятий характерно усиление инновационной направленности конкурентной стратегии. В условиях нестабильности она подвержена воздействию внешних и внутренних обстоятельств, вследствие чего в ней возникает непрерывная цепь изменений. Для российской экономики, учитывая публикации зарубежных и отечественных научно-практических работ по стратегическим аспектам логистики, продвижение принципов концепции управления цепочками поставок, а также необходимость изыскивать новые конкурентные преимущества, это означает, что инновационно-ориентированные компании будут всё более остро ощущать необходимость в высокопрофессиональных логистах и менеджерах по управлению цепочками поставок. Разработка третьего поколения государственного образовательного стандарта по специальности «Логистика и управление цепочками поставок» направлена именно на устранение данного разрыва [25].

Исследования отмечают [23], что для большинства отечественных предприятий логистика представляет собой по-прежнему вспомогательную функцию. Логистическое подразделение же, если выделено в отдельную функциональную структуру в рамках компании, рассматривается как неизбежный затратный центр и источник возникновения конфликтных ситуаций с другими подразделениями, обеспечивающими генерирование прибыли и реализацию стратегии. Логистика не интегрируется в межфункциональное взаимодействие и в общую стратегию. Таким образом проявляется отставание России на 10-20 лет в адаптации и внедрении передовых управленческих и организационных подходов [17, 23, 25].

Поскольку доминирующей составляющей конкурентной стратегии является обеспечение постоянного прироста стоимости бизнеса, то среди мероприятий, направленных на изменение конкурентной стратегии, значимое место занимает стоимостной аспект управления предприятием. В качестве одного из таких мероприятий авторы рассмотрели формирование центра создания прибыли на основе подсистемы управления цепочками поставок и интеграции её стратегии в общую конкурентную стратегию.

Подходы к интеграции подсистемы стратегии управления цепочками поставок в межфункциональный процесс проектирования и реализации конкурентной стратегии высокотехнологичного бизнеса, предложенные в данной работе, могут быть рекомендованы для предприятий инновационной направленности. Доказано, что компании, которые добились значительной интеграции стратегии управления цепочками поставок в конкурентную стратегию, демонстрируют на 7% более высокую выручку, на 11% меньше издержек и на 14% меньше товарно-материальных запасов по сравнению с конкурентами [7, 8].

[1] Carr A.S., Pearson J.N. The impact of purchasing and supplier involvement on strategic purchasing and its impact on firm’s performance. // International Journal of Operations and Production Management, 2002. – ISSN 0144-3577

[2] Зайцев А.В. Четыре правила навигации бизнеса при переходе предприятия к системе сбалансированных показателей. // Российское предпринимательство, 2010. – № 2. – ISSN 1994-6937

[3] Hartmann E., Kerkfeld D., Henke M. Top and bottom line relevance of purchasing and supply management. // Journal of purchasing and supply management, 2012. – ISSN 1478-4092