Аналитический обзор методик оценки интеллектуального капитала

Значительная часть ранних представлений о методах измерения появилась в конце 80-х гг. прошлого столетия, поэтому неудивительно, что последние основываются на подходах, корни которых уходят в индустриальный век. Область действия многих методов определяется используемыми в них показателями. Многие из этих показателей аналогичны тем, что применяются для измерения объема производства или качества продукции. Как следствие — большая часть этих методик скорее дает инструменты управления, нежели предоставляет информацию, которая может заинтересовать инвесторов. В наибольшей степени обе эти как будто различные цели сочетают «Skandia Navigator» и Монитор нематериальных активов Celemi.

Категории методов и модели измерения интеллектуального капитала

Один из основоположников теории ИК К.Э. Свейби выделяет 25 методов измерения ИК, сгруппированных в 4 категории.

Методы прямого измерения интеллектуального капитала — Direct In-tellectual Capital methods (DIC). К этой категории относятся все методы, основанные на идентификации и оценке в деньгах отдельных активов или отдельных компонентов ИК. После того как оценены отдельные компоненты ИК или даже отдельные активы, выводится интегральная оценка ИК компании. При этом совсем не обязательно оценки отдельных компонентов складываются. Могут применяться и более сложные формулы.

Методы рыночной капитализации — Market Capitalization Methods (MCM). Вычисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственным капиталом ее акционеров. Полученная величина рассматривается как стоимость ее интеллектуального капитала или нематериальных активов.

Методы отдачи на активы — Return on Assets methods (ROA). Отношение среднего доход компании до вычета налогов за некоторый период к материальным активам компании — ROA компании — сравнивается с аналогичным показателем для отрасли в целом. Чтобы вычислить средний дополнительный доход от ИК, полученная разность умножается на материальные активы компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования получаемого денежного потока можно получить стоимость ИК компании.

Методы подсчета очков — Scorecard Methods (SC). Идентифицируются различные компоненты нематериальных активов или интеллектуального капитала, генерируются и докладываются индикаторы и индексы в виде подсчета очков или как графы. Применение SC методов не предполагает получение денежной оценки ИК. Эти методы подобны методам диагностической информационной системы

Все известные методики оценки ИК легко распределяются по четырем перечисленным категориям. При этом следует отметить относительную близость DIC и SC методов, а также MCM и методов ROA. В первых двух случаях движение идет от идентификации отдельных компонентов ИК, во втором — от интегрального эффекта.

Методы типа ROA и MCM, предлагающие денежные оценки, полезны при слиянии компаний, в ситуациях купли-продажи бизнеса. Они могут использоваться для сравнения компаний в пределах одной отрасли. Они очень хороши, также, для иллюстрации финансовой стоимости нематериальных активов. Наконец, они основываются на установившихся правилах учета, их легко сообщать профессиональным бухгалтерам. Их недостатки в том, что они бесполезны для некоммерческих организаций, внутренних отделов и организаций общественного сектора. Это особенно верно для MCM методов, которые могут применяться только к публичным компаниям.

Преимущества диагностической информационной системы и SC методов в том, что они применены на любом уровне организации. Они работают ближе к событию, поэтому получаемое сообщение может быть более точным, чем чисто финансовые измерения. Они очень полезны для некоммерческих организаций, внутренних отделов и организаций общественного сектора и для экологических и социальных целей. Их недостатки в том, что индикаторы являются контекстными и должны быть настроены для каждой организации и каждой цели, которая делает сравнения очень трудными. Кроме того, эти методы новы и нелегко принимаются обществом и менеджерами, которые привыкли рассматривать все с чистой финансовой точки зрения. А комплексные подходы порождают большие массивы данных, которые трудно анализировать и связывать.

Следует также отметить, что в Дании сделана попытка унификации подходов к отчетам об ИК на государственном уровне. Издано соответствующее руководство (Mouritzen, Bukh & al (2003), которое в 2003 г. было обновлено.

Модель Юбера Сент-Онжа

Важную роль в разработке методов измерения интеллектуального капитала в компании сыграл Юбер Сент-Онж, многие годы бывший вице президентом отдела организации обучения и повышения квалификации руководителей в банке Canadian Imperial Bank of Commerce. Он полагал, что интеллектуальный капитал компании состоит из трех основных элементов:

Многое из сделанного Сент-Онжем было впоследствии использовано Лейфом Эдвинссоном при разработке системы «Skandia Navigator».

Модель ICM

Разработанная Патриком Салливаном модель ICM имеет много общего с моделью Юбера Сент Онжа. Она также исходит из того, что при изучении интеллектуального капитала компании важнейшую роль играет анализ ее человеческого капитала (её ноу-хау, включая коллективный опыт, и навыков, которые по большей части не являются ее собственностью) и ее структурного капитала (вспомогательных ресурсов и инфраструктуры компании, в том числе всех активов, отражающихся в ее финансовой отчетности). Кроме того, Салливан подчеркивает значение анализа интеллектуальных активов (специфических знаний, которыми может обладать компания, включая интеллектуальную собственность, такую как патенты, авторские права, торговые марки, коммерческая тайна, шаблоны полупроводников). Но этим его модель не ограничивается; она охватывает и то, что называется «взаимодополняющими бизнес активами», а именно производство, распределение и продажи.

В этой модели структурный капитал служит основанием, на котором покоятся все пять остальных видов «активов». Три упомянутых выше взаимодополняющих вида бизнес активов существуют отдельно от этого своего основания. Человеческий капитал также существует самостоятельно, хотя он и связан с интеллектуальными активами, которые распространяются вниз на основание из структурного капитала.

Значение этой модели в том, что она определенно проливает свет на отношения внутри компании и показывает различные аспекты ее деятельности, которые в совокупности образуют интеллектуальный капитал.

«Skandia Navigator»

Международная финансовая и страховая группа Scandia изучает проблемы интеллектуального капитала уже многие годы. В1991 г. ее директором по интеллектуальному капиталу был назначен Лейф Эдвинссон, который за эти годы провел большую практическую работу по созданию методики оценки интеллектуального капитала в организации, развивая новаторские идеи Юбера Сент-Онжа и Патрика Салливана.

В1994 г. Scandia опубликовала первый отчет об интеллектуальном капитале в виде дополнения к своему годовому отчету, и в этом была определенная логика, потому что, по мнению многих инвесторов, примечания к балансу компании гораздо важнее, чем данные самого баланса. Эти примечания могут стать источником информации о том, что имеет значение для самой компании, а не только для подготовки ее финансовой отчетности. Информация из примечаний может касаться многих вопросов: приобретения важного патента, ухода из компании одного из ее основных руководителей или получения лицензии на какой либо вид деятельности. Как пишет Стюарт, «фактически можно сказать, что, с определенной точки зрения, изучение интеллектуального капитала — это как раз такой поиск способов систематического улавливания, интерпретации и использования призрачной, наполовину скрытой информации о компании, которая кроется сегодня в примечаниях к ее балансу».

Эдвинссон утверждает, что капитал компании состоит из двух компонентов: капитала финансового и капитала интеллектуального. Финансовый капитал адекватно отражается в годовом отчете, который служит также его документальным подтверждением; интеллектуальный капитал, напротив, нередко образован «скрытыми ценностями», и поэтому его так трудно подсчитать.

Для Scandia интеллектуальный капитал складывается из человеческого капитала (умственных способностей, навыков, творческого отношения к делу, целеустремленности и энтузиазма работников компании) и структурного капитала (к которому относится все, что остается в компании, когда ее служащие уходят домой). Структурный капитал можно далее подразделить на капитал потребительский (который нематериален, но все равно имеет большое значение для компании) и капитал организационный (структуру компании), применяемые в процессе управления знания, системы внутренней отчетности и т. д. Организационный капитал можно в свою очередь подразделить на капитал инновационный и капитал процессный.

Основанная на этих идеях модель «Skandia Navigator» акцентирует внимание на пяти аспектах деятельности компании. Во-первых, таким аспектом является финансовый — тот, что отражается в традиционном балансовом отчете компании и ее отчете о прибылях и убытках с их детальными показателями работы компании в прошлом. Далее идет потребительский аспект, который охватывает все вопросы, касающиеся клиентов компании. Третий аспект — процессный (процессы, благодаря которым компания может продолжать свою деятельность и добиваться повышения ее эффективности). Четвертый — это аспект обновления и развития (инновации, исследования и разработки, творчество и изобретательство, которые необходимы, чтобы компания могла успешно функционировать и в будущем). Именно нацеленность на будущее и превращает модель «Skandia Navigator» из простого метода представления данных (каким является составление большинства годовых отчетов) в способ прокладывания курса на будущее.

Пятый, самый важный — это аспект человеческий. Для всех видов деятельности, охватываемых понятием «интеллектуальный капитал», он считается главным, и это не случайно, потому что человеческий фактор имеет особое значение для любой компании. Ведь идеи возникают у людей, вместе с ними перемещаются, и, когда люди уходят домой или находят себе другую работу, они уносят свои идеи с собой. Таким образом, человеческий аспект служит связующим звеном между четырьмя другими, и вокруг него и вертятся все идущие в Scandia дискуссии об интеллектуальном капитале.

Разработанная Эдвинссоном модель «Skandia Navigator» оценивает интеллектуальный капитал компании с позиций «создания стоимости». Как мы писали в нашей предыдущей книге, сегодня компании должны понимать, что целью их деятельности является отнюдь не выработка знаний, а создание стоимости. Поэтому (а также потому, что «Skandia Navigator», как уже было сказано, предназначена не для определения рыночной стоимости, а для того чтобы, принимая свои решения, управляющие могли взглянуть на проблему шире) её следует рассматривать скорее как важный инструмент управления, чем как метод определения стоимости нематериальных активов компании. «Skandia Navigator» позволяет раскрыть информацию о «скрытых ценностях», которые в противном случае так и не были бы обнаружены, но отнюдь не приписывает им какую либо стоимость. Эта модель предоставляет информацию, которая может скорее существовать в виде дополнения к финансовой отчетности, нежели быть интегрированной в терминах традиционных бухгалтерских показателей. Она дает возможность управляющим составить более полное представление об истинном характере и стоимости их компании, но не рассчитать в итоге ее значение. И поэтому по своему назначению эта модель отличается от разработанного нами метода, который будет рассмотрен нами в приложении.

Индекс ICTM

Индекс ICТМ был первоначально разработан базирующейся в Лондоне компанией Intellectual Capital Services. Он предполагает, что компании определяют совокупность показателей по своим ключевым операциям с тем, чтобы на основе значений каждого индекса можно было отслеживать изменения и принимать стратегические решения.

Йохан и Горан Роос развили эту идею далее и создали то, что они назвали «вторым поколением» правил применения IC, в которых различные показатели объединены в единый Индекс ICТМ.

По мнению Йохана Рооса, любой показатель IC должен быть прямо увязан с операциями компании и предоставлять управляющим данные, необходимые для стратегического планирования.

«Большинство управляющих, в первую очередь, интересует вопрос, какие знания способствуют получению прибыли. Рыночная стоимость представляет собой функцию от предполагаемых денежных потоков; прибыль — это вещь субъективная, а наличные — это факт. А откуда возьмутся денежные потоки? В основном из двух источников: из наличности, которая генерируется сегодня, а также из возможностей. А откуда берутся возможности? Прежде всего, из человеческого воображения. Ярким проявлением возможностей, которые порождает человеческое воображение, служит интеллектуальный капитал. И, в конечном счете, различия в рыночной стоимости будут определяться именно интеллектуальным капиталом».

В связи с этим крайне важно, считает Роос, чтобы любой показатель интеллектуального капитала отражал движение. До сих пор, утверждает он, методы, разработанные для определения стоимости интеллектуального капитала в компании, были статичны и позволяли получить только сделанные в то или иное мгновенье моментальные «снимки». «Показатели движения, — пишет он, — передают гораздо больше информации, чем только одни данные об акциях».

Чтобы свести воедино все разнообразные показатели, которые компания может для себя разработать, необходимо, прежде всего, проверить уже используемые ею показатели и решить, что каждый из них должен отражать, что он отражает на самом деле и почему данные о его динамике необходимы для стратегического планирования. Для каждого направления анализа интеллектуального капитала (а Роос считает, что существует несколько таких стратегически важных направлений и относит к ним взаимоотношения, человеческий капитал, инфраструктуру и инновации) нужно ввести свои показатели, из которых любой «взвешивается» по трем факторам: стратегии, характеристикам компании и характеристикам отрасли, в которой компания действует.

Роос приводит пример совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала, которые были применены одним банком.

Индекс капитала взаимоотношений

Рост числа партнеров

Возрастание доверия

Сохранение клиентуры

Эффективность и качество работы каналов сбыта

Индекс человеческого капитала

Реализация ключевых факторов успеха

Создание стоимости в расчете на одного служащего

Эффективность и результативность обучения

Индекс инфраструктурного капитала

Эффективность

Результативность

Использование ключевых факторов успеха

Эффективность сбыта

Индекс инновационного капитала

Способность создавать новое предприятие

Способность создавать хорошую продукцию

Рост

Способность к продуктизации

Используя все показатели по каждому направлению анализа, можно вычислить индекс IC для конкретного направления, а, объединив все четыре индекса, - индекс по всем операциям. Такой порядок позволяет отдельно определить отклонения по каждому направлению анализа и в то же время получить представление обо всех операциях как бы с высоты птичьего полета. А это важно для целей стратегического планирования, поскольку данные показатели служат ценной информацией для управляющих, когда им приходится выбирать из нескольких имеющихся вариантов: экстраполируя полученные результаты на будущее, они могут увидеть, как их решение отразится на общем индексе IC компании. Этот подход позволяет также оценить эпизодические действия в надлежащей перспективе. Как пишет Роос, «не все изменения в базе знаний приводят к изменению вашей рентабельности. Если вы просто кого-то наймете, пусть это будет даже второй Эйнштейн, это еще не сделает вашу компанию богаче!»

Индекс IC — ценный инструмент стратегического планирования, позволяющий управляющим лучше представить себе, какие последствия может иметь то или иное их решение. Как выразился Роос, «главная заслуга индекса IC состоит в том, что он делает неопределенные и субъективные ощущения того, что происходит в компании, более отчетливыми и тем самым заставляет руководство обсуждать проблемы и находить их решение».

Сбалансированная система показателей

Об одном из упоминаемых Роосом управленческих камней преткновения — неоправданном росте числа показателей деятельности компании — уже писали в1992 г. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, когда разрабатывали свою сбалансированную систему показателей (ССП). Они даже процитировали одного управляющего, который якобы сказал, что в его компании постоянное введение все новых показателей называют «проведением комплексных мероприятий по вырубке одного единственного дерева».

Цель создания сбалансированной системы показателей — позволить управляющим взглянуть на свою компанию с четырех важных точек зрения:

Другое преимущество метода ССП заключается в том, что его можно полностью адаптировать к потребностям компании. Если, к примеру, компания решает, что удовлетворенность клиента тем выше, чем быстрее он получает заказанную продукцию, она может ввести показатель, отражающий соблюдение сроков поставки и их сокращение. Дополнительно можно ввести показатель бизнес-процесса, позволяющий судить о внутреннем аспекте выполнения плана поставок компании, показатель обучения, сообщающий, какие меры приняты для улучшения организации поставок, и, наконец, показатель, отражающий влияние всего этого на финансовый аспект деятельности компании.

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной конкретной области.

Применяя сбалансированную систему показателей, вы можете видеть картину в целом, вместо того чтобы сосредоточиться на улучшениях только в одной конкретной области. И поскольку предназначение ССП состоит, прежде всего, в том, чтобы дать управляющим инструментарий для разработки стратегии и оценки результатов ее реализации, эта система представляет собой скорее сигнальное устройство, чем средство измерения. Вот почему данный метод идет в разрез с представлением о том, что показатели деятельности предназначены просто для контроля за процессами. Как пишут Каплан и Нортон, «сбалансированная система показателей ставит во главу угла не контроль, а стратегию и видение. Она устанавливает цели, но предполагает, что люди могут предпринять для их достижения любые действия и избрать при этом любую манеру поведения».

Монитор нематериальных активов

Монитор нематериальных активов, разработанный в середине 1980-х гг. шведским ученым, доктором Карлом Эриком Свейби, имеет немало общего с появившейся несколько позже сбалансированной системой показателей. Он определяет три основных направления анализа нематериальных активов компании: внешнюю структуру, внутреннюю структуру, а также компетентность людей, — которые очень напоминают потребительский аспект, аспект внутренних бизнес процессов и аспект обучения и развития сбалансированной системы показателей, и все же между двумя этими методами есть несколько принципиальных различий.

Одно из различий состоит в том, что, как убежден Свейби, прибыль для организации создают только люди. Польза, которую приносят действия этих людей, — будь то продукция, услуги, патенты, авторские права и т. п., — свидетельствует об успешной работе компании; но источником всего этого являются люди, они и должны считаться генераторами всей прибыли в компании. Согласно Свейби, «действия людей преобразуются как в материальные, так и в нематериальные Jструктуры” знаний, которые имеют внешнюю (внешние структуры) или внутреннюю (внутренние структуры) направленность». И далее он делает вывод: «Эти структуры являются активами, поскольку они влияют на поступление доходов». Это допущение не входит в круг идей сбалансированной системы показателей. Фактически сбалансированная система показателей, корни которой уходят в традиционные индустриальные представления, рассматривает людей скорее как затраты, чем как созидателей дохода, и не придает значения идее Свейби о том, что люди — единственный имеющийся у компании источник дохода.

Сбалансированная система показателей не уделяет внимания и вопросу о том, что представляет собой компания. Скорее, Каплан и Нортон относятся к компании как к некой данности и рассматривают свой метод как инструмент управления, который дополняет финансовые показатели ее прошлой деятельности показателями, отражающими факторы ее успешной работы в будущем. Ясно, что Свейби подходит ко всей проблеме с позиций знаний, а Каплан и Нортон - с позиций управляющих.

В отличие от ССП монитор нематериальных активов Свейби не предполагает использования финансовых показателей. И это — результат исходного убеждения автора в том, что «человеческие знания имеют очень мало отношения к деньгам, и очень мало кто знает, как обращаться с деньгами. Если представление о людях как о созидателях дохода вполне корректно, нам следует в связи с этим стать ближе к Јисточнику" их знаний, если только мы хотим измерить его более точно».

Сходство между сбалансированной системой показателей и монитором нематериальных активов привело к известной путанице среди специалистов по системам оценки знаний. Некоторые рассматривают модель «Scandia Navigator» как прямой результат исследований Свейби; другие считают, что это метод, объединяющий две системы в одну. Как бы то ни было, нет никакого сомнения в том, что и ССП, и монитор нематериальных активов сыграли огромную роль в том, что сегодня, оценивая стоимость своих компаний, управляющие стараются заглянуть гораздо глубже, чем позволяют им сухие цифры их финансовых отчетов.

Монитор нематериальных активов Celemi

Celemi, международная компания со штаб квартирой в Швеции и отделениями по всей Европе и Соединенным Штатам, специализируется в области знаний, создавая учебные процессы. Используя результаты исследований Карла Эрика Свейби, она разработала бизнес-модель под названием TangoTM, которая предназначается для использования компаниями, действующими на том же рынке. Применяя эту модель, Celemi дважды проводила в своих отделениях аудит нематериальных активов; его результаты были опубликованы вместе с ее финансовой отчетностью.

Монитор нематериальных активов Celemi определяет три направления анализа нематериальных активов: наши клиенты (направление, касающееся внешних структур взаимоотношений с клиентами и поставщиками, торговых марок, контрактов и репутации или имиджа), наша организация (внутренняя корпоративная структура, состоящая из патентов, принципов, договоров на поставку, моделей и компьютерных и административных систем) и наши люди (общая компетентность служащих Celemi, например, их способность действовать в самых разных обстоятельствах).

По каждому из трех направлений Celemi определила ряд основных проблем, которые, по убеждению ее специалистов, оказывают наибольшее влияние на содержание итоговой строки «баланса нематериальных активов». К примеру, при анализе клиентов Celemi не ограничивается только изучением поступающих от них сумм. Определены три категории клиентов, по одной для каждой их трех структур — внешней, внутренней и компетентности, — в разрезе которых специалисты Celemi и проводят свой анализ. Число клиентов, оказавшихся в каждой группе, позволяет судить о «нематериальной ценности» клиентов в рамках данного портфеля заказов. Вот эти три категории.

Клиенты, улучшающие имидж, — клиенты, которые пользуются в отрасли хорошей репутацией и могут кому-нибудь порекомендовать компанию, необходимы для привлечения других таких же потребителей. Подобные потребители улучшают внешнюю структуру Celemi;

Клиенты, улучшающие организацию, — клиенты, которые требуют поиска новых для Celemi решений и тем самым заставляют компанию совершенствовать прежние методы работы или внедрять новые. Эта группа потребителей улучшает внутреннюю структуру Celemi.

Клиенты, повышающие компетентность, — клиенты, предоставление которым необходимых услуг или товаров требует от служащих Celemi приобрения новых навыков. Эта группа потребителей помогает повышать компетентность служащих.

Несколько дополнительных показателей призваны дать более полное представление, например, о стабильности клиентской базы. Так, повторные заказы отражают не только то, что клиент по-прежнему доволен услугами или продукцией фирмы, но и степень его лояльности. Клиенты, которые покупают данную продукцию долгое время, — это ценные активы, поскольку первоначальная стоимость таких активов невысока. Стимулирование роста продаж уже существующим клиентам — один из наиболее экономичных способов повышения доходов компании.

Показатели, введенные для отражения внутренней структуры организации, включают данные о стаже работы и так называемый процент новичков — удельный вес служащих, работающих в компании менее года. Высокий процент новичков означает, что в компании большая текучесть кадров; обычно он сочетается со значительными расходами на подбор персонала. В идеале процент новичков должен быть небольшим. В1996 г. в Celemi этот показатель составлял 68%, что было действительно очень много. Однако это объяснялось тем, что компания как раз тогда начала превращаться из мелкой в многонациональную, и клиенты стали поручать ей работу над крупными проектами. Поэтому ей и пришлось набрать много новых служащих. Явление это в Celemi рассматривали как временное, и с таких позиций и отнеслись к высокому проценту новичков. И здесь следует обратить внимание на один важный момент, который необходимо учитывать при разработке системы показателей оценки нематериальных активов: лучше, чтобы руководство компании могло получить ценную информацию, необходимую для понимания того, как компания развивается, чем статичную картину того, что она достигла в прошлом.

Монитор нематериальных активов Celemi публикуется в виде приложения к балансу. Он содержит перечень полученных данных и, что более важно, пояснения в виде примечаний, которые позволяют руководству интерпретировать эти цифры. Эти примечания — важная часть всего монитора, предназначенного для того, чтобы дать лицам, заинтересованным в развитии компании, более четкое представление об ее истинной стоимости.