Оценка и создание структуры категорий должностей – один из инструментов повышения мотивации персонала предприятия

Реформирование экономики России происходит в сложных условиях. Практически разрушена прежняя модель экономического развития и большинство связанных с ней институтов. В то же время, до сих пор не создано четких механизмов для перехода к новой экономической модели. Основы будущей модели создаются методом проб и ошибок при остром политическом противостоянии, в условиях напряженной борьбы за разделение сфер влияния в экономике. Все это обуславливает появление различных взглядов на пути дальнейших преобразований и множество непродуманных решений. Данная ситуация существенно затрудняет разработку обоснованных подходов к выбору направлений реформирования экономических отношений, в частности в вопросах оплаты за труд.

Каждое предприятие в рамках любой экономической модели стремится максимизировать свою прибыль. Для получения предприятием прибыли, а обществом национального дохода, тем более для роста его объема, нужно в первую очередь заинтересовать каждого работника в высокопроизводительном труде, обеспечить тесную взаимосвязь его результатов с размерами вознаграждения.

Процесс мотивации работников сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

В современных исследованиях выделяются следующие теоретические направления:

‑ теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.);

‑ процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткисона, теория “Икс” и “Игрек” Дугласа Макгрегора и др.).

Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но практически не затрагивают сам процесс мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных ученых (А.Г. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Белова и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации. Выделяются смыслообразуюшие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов, т.е. преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Наиболее простая и наглядная типологии разделяет работников на:

а) работников, ориентированных преимущественно на содержательность и общественную значимость труда (I тип);

б) работников, преимущественно ориентированных на оплату труда и другие нетрудовые ценности (II тип);

в) работников, у которых значимость разных ценностей сбалансирована (III тип).

В настоящее время у основной массы современных российских работников (не менее 80%) преобладает второй тип мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. В связи с этим среди всего многообразия различных стимулов, влияющих на трудовую мотивацию, таких как: справедливость распределения доходов; условия и содержательность труда, отношения в коллективе; признание со стороны окружающих и карьерные соображения; творческий порыв и интересная работа; и т.п., заработная плата является одной из основных форм стимулирования. Поэтому выбранные формы и системы оплаты труда на предприятиях, их целесообразность определяют многое – от морального климата в коллективе до материального благополучия каждого его члена и общества в целом.

До перехода к рыночным отношениям оплата труда работников предприятия осуществлялась по единым тарифам, расценкам и должностным окладам на базе утвержденных инструкций и положений. Без особого труда можно было рассчитать заработок любого работника за час, день или месяц. На некоторых предприятиях в Российской Федерации эта система оплаты труда сохраняется до сих пор. Такой “унифицированный” подход при выборе форм и систем оплаты труда с едиными гарантированными ставками и окладами не обеспечивает заинтересованности работников в высокоэффективном труде, в максимальной реализации своего физического и интеллектуального потенциала. Он не учитывает особенности конкретного предприятия, специфику производства, а для рентабельных предприятий выступает не стимулом, а, скорее, тормозом в повышении эффективности производства, так как работники на таких предприятиях получают ту же заработную плату, что и на убыточных.

В настоящее время трудовые коллективы получили право (в соответствии с законом о предприятиях) устанавливать размеры средств, предназначенных для оплаты труда, определять формы и системы оплаты труда, устанавливать тарифные ставки и оклады, премии, доплаты и надбавки. Но существуют и свои законы по оплате труда, учитывающие многие факторы, основными из которых являются:

‑ размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада и результатов работы каждого работника, его опыта и квалификации;

‑ оплата труда должна обеспечивать социальную защищенность работников, воспроизводство рабочей силы с учетом возможных инфляционных процессов и т.д.

Это говорит о том, что каждое предприятие должно найти свою, наиболее эффективную и приемлемую модель оплаты труда из того количества моделей, которые могут быть использованы в современных условиях.

Анализ западного опыта показывает, что до середины ХХ века руководители зарубежных компаний и фирм самостоятельно создавали системы оплаты труда, основываясь преимущественно на собственной практике и здравом смысле. По мере развития управленческой науки и появления специализированных консультационных компаний процесс создания таких систем принял более “научный характер”, благодаря обобщению опыта большого числа предприятий и разработке универсальных рекомендаций. В итоге к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компенсации, в которой вознаграждение (компенсация) [1], получаемое работником от предприятия, складывается из двух элементов:

а) заработной платы или оклада (основное вознаграждение);

б) установленных льгот (дополнительная составляющая вознаграждения).

Вознаграждение остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени. При этом под заработной платой понимается денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое предприятием работнику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Приведем результаты исследований, проводимых на одном из московских лакокрасочных предприятий численностью около 300 человек с января 2000 года по настоящее время. Стратегической целью данного исследования является оптимизация системы оплаты труда работников предприятия. Одним из инструментов служит оценка и создание структуры категорий должностей, являющаяся важным элементом традиционной системы компенсации.

Для выяснения реальной ситуации на данном предприятии была проведена комплексная социальная диагностика. Целью данного мероприятия являлось выяснение того, насколько сотрудники довольны работой в данной организации, есть ли у них возможности для карьерного роста, как складываются взаимоотношения с руководством, есть ли понимание своего места в организации, насколько сильна мотивация труда и др.

В качестве методов сбора информации использовались: анкетирование, анализ штатного расписания, интервью с сотрудниками, наблюдение. Всего было опрошено 100 линейных руководителей и специалистов. В табл. 1 приведены ответы на те пункты анкеты, которые имеют непосредственное отношение к вопросу, связанному с оплатой труда. Работникам предприятия необходимо было выразить согласие или несогласие с тем или иным утверждением.

Таблица 1

Результаты анкетирования по некоторым пунктам анкеты

1) I, III;

2) II, VI;

3) IV, V, VII, VIII;

4) IX;

5) X; XI.

Распределение согласившихся и не согласившихся с утверждениями первой группы показывает, что около 60% всех опрошенных не имеют представления и не информированы о политике предприятия в области оплаты труда и премирования. Такая ситуация может иметь место в нескольких случаях:

а) предприятие не предоставляет своим работникам такую информацию;

б) руководители среднего звена но доводят информацию до своих подчиненных либо сами работники не интересуются таковой.

В любом случае процент неинформированных достаточно велик.

Процентное соотношение согласившихся и не согласившихся с утверждениями второй группы (II, VI) свидетельствует о том, что больше половины всех сотрудников организации не удовлетворены существующей оплатой труда. Она не является для них стимулирующим фактором, не вдохновляет их на творческий труд. Но здесь важно подметить одну особенность: мнения опрашиваемых по поводу утверждения II диаметрально противоположны в зависимости от должности, занимаемой работником.

Около 60 % руководителей удовлетворены существующей системой оплатой труда. Объяснить такую ситуацию позволяет анализ штатного расписания данного предприятия. Приблизительно 80% руководителей работают на контрактно-договорной основе, в то время как почти 100% остальных сотрудников имеют жестко регламентированные достаточно низкие оклады.

По поводу утверждений третьей группы (IV, V, VII, VIII) сотрудники в своем большинстве единодушны.

Только половина всех опрошенных имеет четкое представление о том, каким образом оцениваются результаты их труда и насколько адекватно премирование за хорошую работу. Очевидно, что данный результат чрезвычайно низок для того, чтобы достаточным образом мотивировать и стимулировать работников на достижение высоких конечных технико-экономических результатов работы.

Если же говорить об оплате труда в целом (VIII), то уже 76% сотрудников уверены в ее справедливости по сравнению с оплатой труда других работников, выполняющих аналогичную работу в одной группе. Такое единодушие, по-видимому, объясняется этическими соображениями.

В этой группе следует обратить внимание на пункт VII.

Лишь 38 % (намного меньше половины) работающих получают четкое объяснение причин любых изменений в системе оплаты их труда. Но, если вернуться к утверждению III из первой группы, то нетрудно увидеть их полнейшую корреляцию. И действительно, чрезвычайно трудно не имеющему информацию о системе оплаты труда работнику объяснить и аргументировать причины изменений в оплате его личного труда.

В четвертую группу входит единственное утверждение IX. С ним согласны 43% работников, что является достаточно высоким результатом. По-видимому, объяснить этот факт можно неосведомленностью работников об уровне и системах оплаты труда в других организациях.

Лишь 30% опрошенных удовлетворены существующими на предприятии льготами (пятая группа). Ситуация несколько улучшается в группе 30–45 летних работников, здесь этот процент увеличивается до 50. Но и 50% не дают повода считать ситуацию приемлемой и не требующей улучшения.

Таким образом, существующая на предприятии система оплаты труда, по мнению сотрудников, участвовавших в анкетировании:

‑ не имеет “системы” аргументированности, зависит от многих случайных факторов;

‑ не является достаточно хорошим стимулом для работы;

‑ неизвестна большинству из опрошенных сотрудников, которые, как следствие, не имеют представления о политике организации в области оплаты труда и премирования в целом.

Для изменения сложившейся ситуации и с целью усиления заинтересованности работников в высокопроизводительном труде и, в конечном счете, росте прибыли организации необходимо качественное совершенствование существующей системы оплаты труда.

[1] Компенсация как то, что работник получает от предприятия в обмен на свой труд.