Как организовать процессное управление на крупном предприятии?

Важнейшим инструментом организационно-экономического механизма предприятия является процессное управление или управление бизнес-процессами. Процессный подход вводит горизонтальное управление на предприятии, пересекающее барьеры между различными функциональными единицами, что позволяет концентрировать усилия всех подразделений на главных целях предприятия и управлять процессами системно, учитывая их взаимосвязи и взаимодействия.

Процессный подход в большей степени, чем функциональный, ориентируется на цели, стратегию развития и задачи предприятия. Это означает, что предприятие должно идентифицировать своих потребителей и другие заинтересованные стороны, а также их требования, потребности и ожидания.

Выстраивание процессного подхода в соответствии с целями предприятия требует сбора, анализа текущих и определения перспективных требований потребителей и других заинтересованных сторон, а также других потребностей и ожиданий.

Этапы формирования бизнес-процессов

Последовательность шагов в определении и планировании бизнес-процессов для успешного управления предприятием выстраивается в соответствии со спецификой предприятия. Корпоративной организации, имеющей в своем составе несколько бизнес-единиц, формирование бизнес-процессов следует производить в несколько этапов.

Первый этап. По результатам детального обследования определяется перечень всех процессов как в бизнес-единицах, так и на предприятии в целом.

На данном этапе определяются процессы, значимые для предусмотренных выходов. Эти процессы включают: менеджмент, ресурсы, создание продукции, измерение и улучшение.

Второй этап. Составляется программа обеспечения внедрения бизнес-процессов на уровне всего предприятия совместно с бизнес-единицами с включением составляющих: ответственность руководства; менеджмент ресурсов; выпуск продукции; измерение, анализ, улучшение; управление нормативной документацией.

Третий этап. На основе полученной информации о действующих и новых процессах формируется «Карта процессов» с отражением всех процессов и их взаимосвязи как в рамках отдельной бизнес-единицы (завода), так и в масштабах всего предприятия.

В «Карте процессов» по каждому из процессов разрабатываются необходимые процедуры и инструкции.

На основе анализа всех процессов на предприятии выявляются критические точки, то есть элементы технологии, в которых возможно возникновение дефектов. Если такие точки обнаруживаются, то в них организуется ведение записей.

Четвертый этап. Производится классификация типов процессов на основные и вспомогательные. По мнению автора, для корректной классификации процессы на предприятии должны быть:

– достаточно крупными, чтобы была понятна их связь с получением желаемого результата;

– достаточными, чтобы их можно было изобразить в виде схемы и понять;

– адекватными, чтобы результат на выходе соответствовал требованиям потребителей. Классификация типов процессов предприятия является наиболее трудной задачей. Это обусловлено тем, что каждое предприятие в зависимости от размеров и численности сотрудников, выпускаемой продукции и производственного цикла, а также других особенностей использует ту или иную методику выделения бизнес-процессов.

С позиции приспособления к изменяющимся экономическим условиям можно выделить следующие уровни бизнес-процессов:

– процессы менеджмента, которые выполняют организационные функции. Они направлены на повышение эффективности основных и вспомогательных процессов. В результате этих процессов вырабатываются бизнес-цели и политика, осуществляется стратегическое планирование. Такие процессы менеджмента включают управление комбинатом и заводами, постановку цели и управление ресурсами;

– основные (базовые) процессы жизненного цикла продукции, направленные на предмет труда и осуществляющие производство продукции от ее разработки, постановки на производство, собственно производства до поставки, то есть процессы, непосредственно создающие ценности для потребителей;

– вспомогательные (обеспечивающие или поддерживающие) процессы, создающие необходимые условия для осуществления основных процессов: поддержание инфраструктуры в надлежащем состоянии, информационные технологии, управление средствами измерительной техники и т.д.

Вспомогательные процессы, в свою очередь, целесообразно разделить на процессы 1-го и 2-го уровня.

Пятый этап. Осуществляется идентификация каждого бизнес-процесса согласно карте описания бизнес-процесса, включающая: наименование процесса, код процесса, содержание, цель, субпроцессы (функции), место процесса в ряде других процессов, порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма, владельца процесса, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы.

При определении работ (функций) в рамках процесса имеются в виду работы (функции), необходимые для достижения предусмотренных выходов процессов, то есть устанавливаются требуемые входы и выходы процесса и определяется, какие работы необходимы для преобразования входов в предусмотренные выходы. Также определяется и устанавливается последовательность и взаимодействие работ в рамках процесса.

Что касается владельца процесса, то это означает наличие конкретной ответственности и полномочий по каждому процессу. Руководство определяет роли и обязанности сотрудников, чтобы гарантировать функционирование, поддержку и улучшения каждого процесса и их взаимодействий. Именно лицо, ответственное за процесс и наделенное соответствующими полномочиями, считается «собственником процесса». Важным аргументом успешного ведения бизнеса в условиях процессного подхода является факт понимания исполнителем своего процесса – в случае, если он владелец процесса, и в случае, если он совладелец предприятия. В обоих вариантах он становится лицом прямо заинтересованным в результатах выполнения бизнес-процессов, что, в свою очередь, означает, что он осознанно начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель, будучи получателем прибыли и обладателем права контроля, будет принимать эффективные управленческие решения и становится участником борьбы за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, поскольку качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль.

Таким образом, с применением процессного подхода увеличивается число владельцев, появляются владельцы процессов, растет число сотрудников – управленцев предприятием и его финансами. Для управления взаимодействиями процессов может оказаться полезным учредить «бригаду по менеджменту процесса», которая отвечает за все процессы и включает представителей от каждого из взаимодействующих процессов.

Шестой этап. Осуществляется разработка показателей результативности и эффективности для бизнес-процессов и его субпроцессов (функций).

Алгоритм оценки эффективности бизнес-процессов

Цель процессного подхода – способствовать результативности и эффективности предприятия в достижении поставленных задач, и процессы должны выстраиваться в соответствии с целями предприятия. Под результативностью процесса понимается его способность достичь желаемого результата, а под эффективностью процесса – соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов [4],причем анализ их результативности и эффективности может выполняться как силами самого предприятия, так и внешними аналитиками.

Полученные и рассчитанные показатели результативности и эффективности характеризуют выгоду (пользу), извлекаемую предприятием из процессного подхода, которая заключаются:

– в интеграции и согласовании процессов для достижения запланированных результатов;

– возможности сфокусировать усилия на результативности и эффективности процессов;

– обеспечении доверия заказчиков и других сторон, заинтересованных в стабильном функционировании предприятия;

– прозрачности операций внутри организации;

– более низких затратах и более короткой длительности циклов благодаря эффективному использованию ресурсов;

– улучшенных и предсказуемых резуль-татах;

Оценку эффективности бизнес-процессов на предприятии рекомендуется проводить по следующему алгоритму.

1. Определение показателей эффективности бизнес-процессов в соответствии с поставленными стратегическими задачами и целями – ключевые показатели ССП по проекции «Бизнес-процессы».

2. Определение показателей результативности бизнес-процессов и сравнение полученных показателей с нормативными.

3. Комплексная схема бизнес-процессов, соответствующая механизму адаптации.

Реализовав первые два пункта алгоритма оценки бизнес-процессов, можно получить комплексную схему бизнес-процессов предприятия, включающую следующие основные элементы: стратегию, задачи по процессам, субпроцессы (функции), показатели результативности и эффективности процессов.

На рис. представлена комплексная схема бизнес-процесса закупок.

Рис. Комплексная схема бизнес-процесса «закупки»,соответствующая механизму адаптации

Заключение

Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода на разных предприятиях не может быть и, это естественно, поскольку каждое предприятие должно учитывать свои особенности, специфику деятельности и традиции. Существует общность основ и принципов, последовательности действий, опираясь на которые каждое предприятие сможет осуществить процессный подход на практике.

Причина того, что многим предприятиям редко удается успешно управлять бизнес-процессами, объясняется устоявшимся взглядом руководства на структуру предприятия как на набор отделенных друг от друга функциональных отделов, а также длительной практикой управления функциями, а не бизнес-процессами.

Плохой приживаемости процессного подхода способствует также и излишнее внимание собственников предприятий при анализе их деятельности к финансовым показателям. Более важные нефинансовые показатели редко известны многим руководителям и владельцам предприятий именно из-за того, что их выявление и сбор возможны только в условиях управления бизнес-процессами. В реальной жизни предприятий постоянно происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов, хотя взаимосвязь между ними есть, и немалая.