Карта стратегических целей для угледобывающих предприятий

В современных условиях для достижения необходимых результатов следует уметь быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка и стараться превзойти своих конкурентов по скорости предоставления товаров и услуг, цене продукции и широте ассортимента, качеству обслуживания и т.п. Действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение долгосрочных целей, при этом необходимо получение достаточно точной информации о деятельности компании, так как именно это поможет руководству своевременно принять правильное решение по выбору стратегии дальнейшего функционирования компании.

Раньше было принято считать, что основную роль играет именно содержание стратегии, а форма представления имеет второстепенное значение. Со временем менеджеры изменили свою точку зрения, так как стало очевидным, что стратегия может быть успешно реализована только в том случае, если ее понимают сотрудники компании. Формализуя любую стратегию, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Преимущества формализованной стратегии

Одним из инструментов реализации стратегии в наглядном виде является сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC). В отечественной литературе можно встретить различные варианты перевода термина balanced score card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, карта балльных оценок и т.д. [1].

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

– создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ менеджерами по вопросам развития компании;

– определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

– формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

– создаются условия для делегирования полномочий и ответственности средним и нижним уровни управления компанией;

– формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

– предоставляется возможность для мотивации сотрудников – компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда и т.д.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при Гарвадском университете (Harvard Business School) Роберт С. Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид П.Нортон разработали новый подход к стратегическому управлению и впервые предложили метод ССП (BSC). Американские ученые доказали, что традиционно используемые финансовые показатели, например период окупаемости и окупаемость инвестиций, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности различных компаний. Это мешало созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Авторы выделили слабые места и неопределенности во всех ранее существующих методических подходах и предложили свою методику, принципиально отличающуюся от предшествующих.

«Невозможно управлять тем, что нельзя измерить» [2]. Это является основным принципом любой системы оценочных критериев, которые оказывают сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее. ССП придает большое значение интегрированному комплексу критериев, связывающих финансовую составляющую с такими показателями, как клиентская база, внутренние бизнес-процессы, работа персонала в компании.

Руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, на котором намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Рис. Карта стратегических целей системы сбалансированных показателей

Карта стратегических целей системы сбалансированных показателей

Стратегическая карта, по мнению Нортона и Каплана, описывает логику стратегии и при этом четко показывает важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость и определяют нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей приводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи.

На рис. (см. на с. 48-49) представлена карта стратегических целей системы сбалансированных показателей, разработанная для предприятий угледобывающей промышленности.

В настоящее время в связи с отсутствием государственных дотаций, угольные предприятия должны заниматься деятельностью, приносящей дополнительную прибыль (например, использование отходов угледобычи, сдача в аренду некоторых видов основных фондов и т.п.). Кроме того, угледобывающие предприятия зачастую наносят весомый ущерб внешней среде с экологической точки зрения. Поэтому, помимо существующей концепции Нортона и Каплана, включающей четыре структурных элемента, на наш взгляд, следует ввести пятый элемент – «окружающая среда».

Выполнение целей, связанных с его развитием, будет обеспечивать экологическую составляющую, играющую для предприятий добывающей отрасли немаловажную роль и соответствовать интересам общества на муниципальном, региональном и государственном уровнях [3].

Смыслом существования предприятия угледобывающей промышленности является обеспечение рынка необходимыми поставками угля. Для осуществления миссии на предприятии разрабатывается целый ряд общественных целей, основными из которых являются:

– укрепление позиций России на топливных рынках (что даст возможность регулировать цены);

– обеспечение населения необходимым объемом энергоресурсов;

– возможность создания дополнительных рабочих мест для обеспечения трудоустройства жителей депрессивных регионов. Для достижения вышеназванных целей угледобывающему предприятию необходимо стать конкурентоспособным, экономически устойчивым и соответствовать мировым стандартам. Это, в свою очередь, будет обеспечиваться выполнением целей по перечисленным ниже показателям (элементам).

Целевые ориентиры (элементы) сбалансированной системы показателей

Элемент «Финансы»:

– рост доходов является целью верхнего уровня, воплощением стратегии хозяйствующего субъекта на продолжение бизнеса;

– повышение производительности планируется за счет внедрения технологических новшеств в сфере технического уровня производства. Кроме того, для каждой бизнес-операции необходимо найти оптимальный объем издержек, что послужит основной максимизации прибыли.

Элемент «Клиенты»:

– привлечение новых клиентов планируется за счет интенсификации методов заинтересованности потребителей традиционных продуктов и услуг (уголь и его производные), а также создание новых дополнительных процессов, например, производство стройматериалов на базе шлаковых отходов производства и т.п.;

– упрочение рыночных позиций предполагается осуществлять за счет диверсификации и расширения рынков сбыта;

– необходимо полностью использовать возможный потенциал допустимых по природным условиям направлений диверсификации для каждого региона.

Элемент «Процессы»:

– складывается из основных составляющих: экономической и экологической, при этом возможно снижение издержек за счет вторичного использования отходов, а, кроме того, охрана окружающей среды;

– за счет внедрения инновационных технологий и новой техники в целом повышается технический уровень производства и увеличивается производственная мощность угольного предприятия.

Систему работы с клиентами необходимо организовать по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг; работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами. Элемент «Сотрудники»:

– для осуществления всех вышеперечисленных целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчества, заинтересованные в выполнении своих обязанностей;

– развитие информационной системы необходимо, для того чтобы постоянно осуществлялась связь между выше- и ниже- стоящими звеньями всей организационной структуры и осуществления контроля и анализа принимаемых решений; при этом является целесообразным совершенствование организационной структуры.

Вывод

Стратегическая карта сбалансирована и все пять ее элементов (перспектив) дают полное описание бизнеса. Она отражает «снизу вверх» измерение времени, то есть сегодняшние результаты могут быть следствием достижений прошлого периода, и в свою очередь, отразиться на эффективности будущей деятельности компании. Стратегическая карта раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса и отражает причинно-следственные связи. Ее важнейшей задачей является отражение прочности этих связей, учитывая внешнюю конкуренцию и перемены.