Инновационное развитие инвестиционно-строительных компаний на базе системной реструктуризации в условиях конкурентной среды

Последствия мирового финансового кризиса, сказавшегося на российской экономике, в первую очередь в инвестиционно-строительной сфере, обусловили необходимость совершенствования инновационных технологий конкурентоспособного развития компаний.

Инновационное развитие компании определяется целенаправленным, стратегически-ориентированным совершенствованием технико-технологических, организационно-управленческих и экономических аспектов деятельности компании на основе применения инновационных идей, процессов, знаний, продуктов, технологий.

Конкурентная среда в строительстве характеризуется тем, что строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью народного хозяйства, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса: резко сократились инвестиции, программы строительства сдвигаются на более поздние сроки, финансирование текущих проектов приостанавливается или существенно сокращено, спрос на услуги строительного рынка снизился.

Строительный бизнес и системная реструктуризация

Проблемы инновационного развития компаний в конкурентной среде в первую очередь заключаются в необходимости обеспечения:

– конкурентоспособного, устойчивого, экономически эффективного функционирования и развития компаний бизнеса с использованием инновационных технологий управления;

– минимизации трансакционных издержек, как внутренних для компании, так и издержек экономического взаимодействия отдельных компаний в рамках конкурентной среды;

– оптимизации организационной структуры диверсифицированной деятельности в рамках интеграции групп компаний, обладающих взаимодополняющими компетенциями, от конструктивного взаимодействия которых создается синергетический эффект – существенное конкурентное преимущество для компаний-партнеров, входящих в интегрированную структуру.

Системная реструктуризация [1] является одним из эффективных методов инновационного развития компаний в конкурентной среде.

Системная реструктуризация инвестиционно-строительных компаний базируется на инновационных подходах и методах управления и проводится в трех основных направлениях:

1) реструктуризация бизнеса (производственно-технологическая реструктуризация);

2) реструктуризация активов (финансово-экономическая реструктуризация);

3) реструктуризация управления (организационно-управленческая реструктуризация). Реструктуризация инвестиционно-строительной компании в комплексе должна обеспечить синергетический эффект, выражающийся в том, что результирующий эффект от комплексной реструктуризации существенно превышает сумму эффектов от отдельных совершенствований в компании.

Проблемы

Основными проблемами инвестиционно-строительных компаний, обуславливающими снижение их конкурентоспособности и вызывающие необходимость проведения системной реструктуризации, являются следующие.

1. Высокая степень износа основных фондов в строительной отрасли, которая достигает 54% [1].

2. Недостаточный уровень управления в строительстве, в первую очередь управления проектами [2].

Экспертный опрос представителей строительных организаций, проведенный автором настоящей работы, показал, что в отрасли мало специалистов, которые обладали бы знанием инновационных строительных технологий и навыками управления проектами.

3. Недостаточное развитие в компаниях корпоративного инжиниринга [3], прежде всего в областях формирования системы современных конкурентоспособных инженерных и технологических решений, а также гибких, адекватных ситуации на рынке цены на продукцию и услуги компаний.

4. Несистемное развитие корпоративной стандартизации [3], закрепляющей наиболее инновационные и эффективные принципы и процессы деятельности конкретной компании. Такая стандартизация призвана:

– стать технологическим обеспечением деятельности работников;

– рационализировать их деятельность (снизить трудоемкость);

– позволить собственнику адекватно идентифицировать свой бизнес;

– разгрузить топ-менеджмент и дать ему возможность заняться вопросами стратегического развития;

– создавать предпосылки для успешной реализации проектов автоматизации.

5. Неполное использование в управлении компаниями, проектами и портфелями проектов современных информационно-программных систем и технологий [2], что осложняет принятие оперативных решений в быстро меняющейся среде бизнеса, не позволяет проводить постоянный мониторинг бизнес-процессов и своевременно корректировать ход деятельности по проектам компаний.

6. Недостаточное внимание к вопросам кооперации компаний особенно в условиях кризиса, в том числе организации интегрированных структур бизнеса и управления им [4]. В качестве альтернативы отдельным конкурирующим между собой компаниям выдвигается идея организации бизнеса на основе так называемых стратегических альянсов компаний.

7. Недостаточное использование инновационного потенциала компаний, как в отношении технико-технологических новаций, так и в отношении инновационных технологий организации и управления бизнесом.

От чего зависит успех реструктуризации?

Решением этих проблем должна стать системная реструктуризация, которая включает в себя:

– анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;

– анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

– анализ структуры имущественного комплекса;

– анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

– разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT — анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

– формирование экономической модели функционирования компании;

– разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления;

– собственно реализацию программы реструктуризации.

Успех и эффективность реструктуризированной компании в существенной степени зависит от целесообразной и адекватной организации проведения реструктуризации, при этом необходимо выделить следующие наиболее важные компоненты [1]:

– комплексная диагностика компании, на базе которой формируется целостная картина деятельности и потенциала компании и разрабатывается бизнес-план, описывающий цели и задачи, решаемые в процессе реструктуризации;

– бизнес-план, адекватный стратегии и состоянию компании, а также условиям внешнего окружения.

Бизнес-план содержит анализ конкурентной позиции компании, риски, необходимые финансовые средства для осуществления реструктуризации и пр.;

– организационная структура компании, которая должна быть ориентирована на оптимальное осуществление бизнес-процессов инвестиционностроительной деятельности в системной взаимоувязанности;

– финансирование проекта реструктуризации, который требует значительных инвестиций;

– система управления процессом реструктуризации, ориентированную на эффективную реализацию проекта реструктуризации силами специально уполномоченной команды, возглавляемой, как правило, руководителем компании с привлечением в случае необходимости внешних консультантов.

Реструктуризация строительного бизнеса, осуществленная на практике

Результаты исследований, положенных в основу настоящей статьи, были использованы при формировании стратегий развития компании ОАО «Межрегионтрубопроводстрой» [5] в рамках проведения реструктуризации компании в 2009–2011 гг.

В качестве ведущего критерия эффективности реструктуризации компании был использован такой показатель, как повышение (максимизация) стоимости компании (бизнеса). Базовой инновационной стратегией развития компании явлилась интеграция диверсифицированной компании по принципу создания технологической цепочки с использованием логистических подходов к формированию сетевой организационной структуры деятельности.

В результате компания стала управляющей дивизионально-проектной инжиниринговой компанией холдингового типа с использованием контрактной системы EPCМ (от англ. Engineering, Procurement, Construction Management – управление инжинирингом, поставками, строительством).