Критерии оценки целесообразности аутсорсинга

Экстернализация [1] является одной из форм взаимодействия в цепях поставок. Характер деятельности современных компаний целиком зависит от выбора между производством и приобретением. Среди западных ученых проблема этого выбора известна как «make or buy?», то есть, что лучше делать: производить или покупать? В последнее время взгляды экономистов по этому вопросу претерпели значительные изменения. Если раньше основными покупателями на рынке были крупные производители, приобретавшие главным образом сырье, используемое в дальнейшей переработке, то современный менеджмент делает упор на развитие партнерских отношений, близость к потребителям и повышение конкурентоспособности, что выдвигает идею о снабжении извне на первый план. Поэтому, закупая продукцию или услуги, организации могут сконцентрироваться на выполнении основной (ключевой) функции. Такая философия уже привела к разукрупнению современных организаций и расширила сферу снабжения производства. Кроме того, в условиях глобализации и информатизации в обязанности отдела снабжения вошел поиск поставщиков мирового уровня, способных удовлетворять стратегические потребности организаций. В связи с этим считаем актуальной проблему определения сущности понятия и процесса аутсорсинга в условиях российской экономики современного периода.

Сущность аутсорсинга

По нашему мнению, понятие «аутсорсинг» отражает процесс адаптации зарубежного опыта с уже имеющейся базой управления потоковыми процессами. Анализ различных определений понятия «аутсорсинг» показал, что большинство авторов сходится во мнении, что под аутсорсингом следует понимать выполнение отдельных функций или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого компетенциями.

Сущность аутсорсинга состоит в установлении экономически обоснованных и выгодных для обеих сторон взаимоотношений, обеспечивающих возможности долгосрочного развития и повышения конкурентоспособности [3, c. 28].

Б.А. Аникин, И.Л. Рудая определяют аутсорсинг как комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию деятельности организации, с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям [1, c. 27].

В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова рассматривают аутсорсинг в качестве стратегии управления компанией, а не просто вида партнерского взаимодействия, где аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений фокусной компании цепи поставок [2, c. 722].

Хейвуд Дж. Б. определяет аутсорсинг как перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [5, c. 40]. В данном определении обращает на себя внимание то, что аутсорсинг ассоциируется с услугой, а аутсорсер – с поставщиком услуг. На наш взгляд, с данной постановкой вопроса можно не согласиться, так как услуга – это полезность, предоставляемая кому-либо, имеющая нематериальный, непроизводственный характер. В свою очередь, на аутсорсинг могут передаваться различные функции и бизнес-процессы, в том числе и производственные, имеющие своей целью производство какой-либо продукции для нужд потребителя.

Аутсорсинг: услуга или стратегическое взаимодействие?

Стоит отметить, что главными отличительными признаками материального производства является изменение объективных свойств исходного природного вещества или промежуточного продукта, а также сборка и монтаж деталей и изделий, в результате чего возникает новая продукция с заданными, то есть нужными потребителю свойствами. Тем самым изменяется состояние объектов управления. Во всех других случаях результатом управления является непроизводственная деятельность в виде различных коммерческих и некоммерческих услуг. Поэтому ограничивать аутсорсинг только услугами, считаем нецелесообразным.

Примером тому может служить, на наш взгляд, создание в современных условиях так называемых «брэнд-компаний» с малым капиталом, функционирующих в тесной взаимосвязи с внешней средой [4, c. 31]. Деятельность этих компаний заключается в разработке продукта (услуги) и передаче всех составляющих процесса «снабжение – производство – сбыт» внешним контрагентам: поставщикам и потребителям. Высвобожденный капитал брэнд-компании направляют на разработку новых продуктов. Такая интеграция в цепи поставок происходит на основе экстернализации ключевых компетенций и виртуализации деятельности контрагентов. Взаимодействие контрагентов в данной сфере образует вокруг брэнд-компаний своеобразные сети внешних структур, называемое «сообществом добавленной стоимости» (СДС). Динамичное и гибкое взаимодействие между смежными сетями брэнд-компаний приводит к образованию метарынков, отличающихся высокой способностью к быстрой интеграции.

Таким образом, аутсорсинг можно рассматривать как форму стратегического взаимодействия с внешними исполнителями в свете реализации производственных функций и оказания услуг, направленную на реструктуризацию деятельности компаний.

Основными факторами, оказывающими влияние на эффективность процесса аутсорсинга, являются:

− устойчивость законодательной базы (З);

− стабильность источников финансирования (Ф);

− наличие квалифицированного персонала (П);

− инвестиционная политика (И);

− наличие субъектов взаимодействия в рамках аутсорсинга, степень их самостоятельности (С)

− развитость инфраструктуры (Р).

Следовательно, эффективность процесса аутсорсинга можно представить в виде функциональной зависимости от перечисленных факторов:

А = f (З; Ф; П; И; С; Р) (1)

Данная зависимость будет линейной, то есть с улучшением функционирования каждого из перечисленных элементов, эффективность процесса аутсорсинга будет также возрастать.

Экономическая целесообразность аутсорсинга

Среди основных стратегических целей использования аутсорсинга в практике субъектов хозяйствования можно выделить последовательную концентрацию на основной деятельности организации, повышение качества обслуживания конечных потребителей, оптимизацию совокупных затрат и повышение конкурентоспособности.

Критериями определения экономической целесообразности аутсорсинга можно считать сравнение собственных затрат на осуществление данной функции или процесса со стоимостью этих работ у аутсорсера. Так эффективность аутсорсинга можно выразить следующими условиями:

(2)

или

(3)

где:

С_пр − удельные издержки на выполнение данной услуги производителем: предприятием-товаропроизводителем, оптово-торговым предприятием или иной специализированной фирмой,

С_потр − удельные издержки данной услуги, если бы она выполнялась силами потребителя (в реальности по фактическим затратам или по калькуляции),

Т − плата (тариф), взимаемый производителем за выполнение данной услуги.

Из приведенного выражения следует:

Данное неравенство можно интерпретировать как закон, который гласит: затрата на услуги, выполняемая субъектами оптового рынка в системе обеспечения процесса товародвижения, меньше затрат на аналогичные услуги, выполняемые клиентурой – потребителями материальных резервов.

Потребитель услуг ориентируется на уровень тарифа, сопоставляя его со своими издержками. Отсюда следует такой показатель как отношение удельных издержек и тарифов или отношение издержек и суммы, уплачиваемой за услуги:

(4)

Для производителя услуг аналогичный по структуре показатель есть рентабельность услуг:

(5)

При каком объеме производимой продукции выгодно использовать аутсорсинг?

Если на аутсорсинг отдаются производственные бизнес-процессы или функции, то экономическую целесообразность поможет определить расчет точки безубыточности: при каком объеме производимой продукции становится выгодным прибегнуть к помощи аутсорсера.

, (6)

где

Q – годовой объем производства товаров, т/год;

F_nocт(Q) – зависимость собственных условно-постоянных затрат на осуществление функций или бизнес-процессов от объема производства, руб.;

F_пеp(Q) – зависимость собственных переменных затрат на осуществление функций или бизнес-процессов от объема производства, руб.;

F₁(Q) – зависимость затрат по осуществлению функций или бизнес-процессов сторонними организациями от объема производства, руб.

При превышении прогнозируемого объема производства над «объемом безразличия» необходимо осуществлять эти функции или бизнес-процессы собственными силами, при обратной ситуации – прибегать к помощи сторонних организаций, то есть аутсорсеров. Сокращение издержек у аутсорсера достигается за счет объемов оказываемых услуг, что позволяет использовать все производительное оборудование, рациональные методы организации и управления, квалифицированный персонал.

[1] Экстернализация (от анг. externalization) – термин в своем традиционном значении используется в психологии, где он означает, что некоторые явления, изначально являющиеся внутренними, проецируются во внешний мир или проявляются в нем. В данном контексте речь идет о выведении некоторых функций, изначально выполняемых самой компанией, за пределы ее деятельности. – Прим. ред.