Формирование стратегий провайдерами логистических услуг

При рассмотрении рынка логистических услуг, требований, возникающих в сети поставок, и новых областей предоставления услуг при управлении цепочкой поставок становится ясно, что логистические провайдеры имеют благоприятные шансы освоения нового рыночного потенциала. Для этого логистическим провайдерам необходимо активно планировать и создавать новые стратегические поля деятельности. При этом следует попытаться овладеть уникальным торговым предложением (УТП) [2], а также добавить различные аспекты (лидерство по издержкам, лидерство в качестве, лидерство в отрасли или в сегменте, лидерство в инновациях, IT-интеграция), в которых можно добиться характеристик исключительной позиции (УТП).

Поиск стратегии может осуществляться в соответствии с набором параметров: система целей, вид услуг, область деятельности, отраслевой фокус, территория действия, логистические активы, внутренняя организация, интеграция сети поставок, IT-интеграция, обмен данными и выход на рынок. С помощью перечисленных параметров логистические провайдеры могут относительно легко сформулировать для себя стратегический профиль и возможную комбинацию стратегических аспектов. Именно профиль, на наш взгляд, является исходным пунктом для эффективной обработки целевого рынка. В рамках данной статьи остановимся более подробно на трех стратегических параметрах из одиннадцати перечисленных.

Формирование системы целей

В области формирования системы целей логистического провайдера возможны четыре различные стратегические альтернативы: лидерство по издержкам, по качеству, по сервису и по инновациям. Отправная точка определения рациональных стратегий поля деятельности компании – создание преимуществ, отличающих компанию от ее конкурентов. Принципиально возможность состоит в том, чтобы сориентировать конкурентоспособность на цели, издержки и производительность. При этом предполагается, что требуемое и обещанное качество продукта соответственно услуги может быть достигнуто. С их помощью затем следует достигать и названных конкурентных преимуществ, либо цена продукта с позиции клиента при данной пользе будет ниже, либо польза при данной цене выше, чем то же самое у конкурента.

Лидерство в издержках обуславливает стройное производство во всех производственных процессах и, в сущности, реализуемо только тогда, когда существует высокая загрузка ресурсов.

Лидерство в качестве подразумевает, что логистический провайдер представляет более высокоценные услуги, которые в соответствующей мере оплачиваются. Более высокое качество должно быть, конечно же, ощутимо для клиента. Это требует, во-первых, прозрачности в процессах, а, во-вторых, документального подтверждения проводимой деятельности (например, сертификация).

Лидерство в сервисе. Если логистический провайдер выбирает эту цель, то он должен взять за правило ориентацию на клиента. Если ему удается обогащать свои услуги сервисом таким образом, что его клиенты по-настоящему в восторге, тогда связь с покупателями укрепляется. Уровень сервиса является для подобного позиционирования провайдера индикатором эффективности функционирования, который необходимо систематично с интервалами измерять и оценивать.

Лидерство в инновациях. В этом случае акцент переносится на разработку новых логистических решений и их применение на практике. Это возможно благодаря новым требованиям, которые возникают у клиентов. Клиенты, например, обладают возрастающей потребностью в том, чтобы реализовать более короткие сроки по разработке и выведению продукта, изменить место расположения завода. Как следствие этого развивается и реализуется лидерство в инновациях в области логистических услуг, например новые концепции и процессы обслуживания. Эти решения, как правило, не легко сымитировать и они обеспечивают не только провайдера, но и его клиентов конкурентными преимуществами.

Фокусирование на определенном виде услуг

Следующий стратегический аспект – вид услуг, и предоставляемые логистическим провайдером услуги могут быть классифицированы на основе следующих характеристик:

– оперативные;

– координационные;

– управленческие;

– стратегические.

Само собой разумеется, что нет такого предприятия, которое предоставляет только один вид услуг. Однако у логистических провайдеров можно установить главное направление среди этих видов.

Логистический провайдер, у которого преобладает оперативная деятельность – это, например, перевозчик. Его ключевой бизнес заключается в физической транспортировке товаров. Экспедиторская компания, помимо оперативных услуг, выполняет значительную долю координационных задач. Если логистический провайдер координирует множество поставщиков и в качестве системного провайдера ведет обслуживание предприятия, то соответственно он осуществляет и управленческие функции. 3PL и 4PL имеют значимо высокую долю управленческих услуг. Если логистический провайдер предлагает услуги по планированию, консультированию, разработке, то им решаются и стратегические задачи.

Фокусирование на выбранной отрасли

Наряду с концентрацией на определенной области деятельности целевой рынок также может быть сужен посредством фокусирования на выбранной отрасли (отраслевой фокус). Структурно могут различаться отраслевые секторы: промышленность, торговля и сфера услуг. Эта классификация имеет смысл во многих случаях, так как предлагаемый логистическим провайдером спектр услуг отличается для этих трех секторов. Поэтому часто можно наблюдать, что логистический провайдер работает только с промышленными или только с торговыми компаниями. Как правило, имеет место даже дальнейшая локализация на выбранных отраслях. Так, например, различные логистические провайдеры концентрируются на автомобильной промышленности и пытаются сильнее внедриться в цепочку создания стоимости своих клиентов. Нередко они также следуют за стратегией отраслей с родственными процессами. Поэтому логистический провайдер располагается в отрасли с определенными процессами, далее он пытается перенести свое «ноу-хау» в другую отрасль, которая демонстрирует схожие процессы тем, которые логистический провайдер успешно реализует в обслуживаемой ключевой отрасли. Таким образом на долгие годы может быть обозначен путь расширения. Еще более узкая направленность логистического провайдера имеет место, когда он концентрируется на отдельном предприятии. Основой такого сотрудничества зачастую является развивавшееся годами партнерство по созданию стоимости. Тем не менее, следует отметить, что этот логистический провайдер находится в положении сильной зависимости. Умеренная диверсификация клиентов представляется в этом случае более чем уместной.

Ориентация на определенную территорию действия

В отношении аспекта «территория действия» логистический провайдер должен для себя решить, хочет ли он работать преимущественно на локальном, национальном, региональном, континентальном или глобальном уровне. Логистический провайдер может стратегически сориентироваться на определенную территорию действия. В то время как транспортные компании функционируют скорее локально или национально, экспедиторские компании имеют континентальный или глобальный фокус. Системный провайдер в качестве так называемого «глобального игрока» (global player) должен обслуживать, например всемирные производственные сети. Ведущий элемент ориентации на охват всего мира – возрастающая глобализация экономики, в особенности в отношении закупок и дистрибьюции.

Для всех конкурентов, ведущих борьбу на логистическом рынке, существует необходимость охватить весь земной шар для клиентов. Большинство компаний для этого прибегает к кооперации с другими логистическими провайдерами или к создаваемым сетям. Глобальное присутствие при этом играет существенную роль не только для выполнения конкретных клиентских заказов, но и для базового понимания задач, связанных с международными транспортными и управленческими задачами. Наряду с таможенным оформлением и соблюдением различных национальных транспортных инструкций сюда, несомненно, относится знание других культур и их традиций по оформлению сделок. Объем внешней торговли, продолжающий увеличиваться за счет запланированного расширения Евросоюза на Восток и растущие требования к качеству европейской логистической системы, предоставляет различные возможности для логистических провайдеров с широким и высокоценным портфелем услуг.

Заключение

Стратегия поставщиков логистических услуг может и должна строиться с учетом требований современного рынка – индивидуализации потребностей потребителей, глобализации, развития информационных технологий, а также необходимости внедрения управления цепочками поставок [3]. Система управления логистическими цепочками, несмотря на продолжающиеся активные дискуссии, как в научных кругах, так и на практике сегодня все еще не стала повседневной реальностью. В Западной Европе реализация концепций управления логистическими цепочками максимально используется ведущими предприятиями – прежде всего, в автомобильной промышленности [1]. В России большая часть прикладного применения этих концепций до сих пор сконцентрирована только на определенных участках, вырванных из общей системы поставок.