Организационная структура процессоориентированной компании

Большинство современных компаний имеет вертикальную структуру управления, которая базируется на принципах организации труда, характерных для индустриальной экономики. Преимущества такой системы управления очевидны: каждый сотрудник занимает свое место и понимает задачу, которую ему следует выполнять. В то же время компания вынуждена тратить огромную энергию на решение внутренних вопросов: например, на организацию взаимодействия между подразделениями или передачу информации вверх или вниз по иерархии. При этом трудно понять, как связана работа конкретного человека с общей задачей компании.

Мир, в котором живут современные потребители и предприниматели, существенно изменился. По сравнению с недавним прошлым потребители намного лучше осведомлены о своем положении на рынке и об имеющихся у них возможностях выбора продукции. Ожидая индивидуального подхода к себе, они больше не допускают, чтобы их рассматривали как часть безликой массы. Каждый клиент нуждается в товаре, который удовлетворяет его потребности и поставляется наиболее подходящим для него способом и только в то время, когда покупателю будет удобно его получить.

Но и производители хорошо образованы. Они принимают на себя всю ответственность по решению по-настоящему сложных задач. Рынок продуктов стал намного шире, а конкуренция – более агрессивной. В этих условиях компания должна представлять собой такую синтетическую среду, которая в состоянии постоянно приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям. Это необходимо для того, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать внутренние процессы фирмы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг, ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий. Решением проблемы является переход от функционального принципа построения компании к процессоориентированному, который осуществляется в момент реинжиниринга.

Реинжиниринг - это коренное обновление существующих бизнес-процессов на базе инноваций. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции (оказанием услуги), необходимой клиенту.

Реинжиниринг начинается с перепроектирования существующих бизнес-процессов на базе следующих принципов:

‑ несколько работ объединяются в одну;

‑ исполнители принимают самостоятельные решения;

‑ процессы имеют различные варианты исполнения;

‑ работа выполняется там, где это наиболее целесообразно;

‑ уменьшаются проверки и управляющие воздействия;

‑ минимизируются согласования;

‑ «уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта с заказчиком;

‑ преобладает смешанный (централизованный и децентрализованный) подход.

В отличие от функционального принципа организации работы компании, реинжиниринг предполагает объединение специалистов различного профиля в команды процессов, т.е. в группы людей, совместно выполняющих конкретную заказную работу – процесс. Процессоориентированные команды заменяют старые функциональные подразделения (рис.1).

Рис.1. Структура управления процессоориентированной компанией.

В зависимости от вида выполняемых работ используются два основных типа команд процессов. Первый тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. Такие команды обычно существуют длительное время. Второй тип команды объединяет специалистов для решения какой-либо эпизодической и, как правило, сложной задачи, например, разработки нового продукта. При завершении проекта (в нашей терминологии – процесса) команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие команды для решения новых проблем. Команды подобного типа называют виртуальными командами. Один человек может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя свое время между несколькими проектами. Процесс может выполняться и одним человеком.

Сравнительные характеристики компаний с функциональной и процессоориентированной структурой управления в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики компаний с функциональной и процессоориентированной структурой управления

Опыт компаний, которые провели реинжиниринг, показывает, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса уменьшает количество задействованных в нем людей и ускоряет его выполнение («горизонтальное сжатие процесса»).Сокращается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для их устранения. Улучшается управляемость за счет уменьшения числа людей и четко распределенной между ними ответственности.

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет того, что исполнитель принимает решение самостоятельно в тех точках процесса, где при традиционной организации работ он должен обращаться к управленческой иерархии. В результате вертикального сжатия уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция при удовлетворении запросов клиентов и увеличиваются полномочия исполнителей.

После проведения реинжиниринга в компании остаются работать те же люди, что работали там прежде. В то же время они решают другие задачи на ином качественном уровне. В обновленной фирме работа выполняется исходя из задач, поставленных конкретным заказчиком, а завершается созданием тех или иных потребительских ценностей для этого клиента. От исполнителей ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя… предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям процесса. Перспективы служебного роста расширяются и становятся более определенными, так как теперь они напрямую зависят от индивидуальных способностей сотрудника.

Различия между «старой» и «новой» компанией проявляются и в работе над проектом (процессом). В старой компании руководитель проекта в общем случае сталкивался с тем, что работа должна была выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Когда руководитель проекта хотел «нанять» исполнителей у линейных менеджеров, он, как правило, встречал весьма прохладный прием.

Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетенции. Для каждой из этих областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег. Владелец некоторого процесса имеет средства, но не имеет исполнителей.

Одна из основных задач владельца ресурса – это ведение переговоров с владельцами процессов, т.к. они должны «продать» труд своих исполнителей, чтобы получить средства на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны.

Владельцев ресурсов и владельцев процессов назначает президент компании по одному для каждой функции и для каждого процесса компании. Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение для выполнения некоторого конкретного процесса. Владелец ресурса в свою очередь несет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Он, как и владелец процесса, подотчетен высшему руководству компании.

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу, т.е. заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору, и, если тот соглашается с ними, все стороны их принимают. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из конкретных процессов, который обеспечивает эффективное выполнение закрепленного за ним процесса в соответствии с бюджетом.

В «старой» компании клиент находится «на дне» структуры. В «новой» организации клиенты являются равноправными партнерами. Непосредственные исполнители, взаимодействующие с заказчиками, ‑ это операторы процессов. Менеджеры среднего уровня становятся руководителями групп, отвечающими за соответствующие процессы (руководители процессов).

В «новой» (процессоориентированной) компании возможно одновременное выполнение нескольких конкретных процессов одного вида, которые имеют своего руководителя и своих операторов. Руководители процессов подотчетны владельцу процесса, который определяет его выполнение, т.е. устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т.д. Владельцы процессов заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов возникало желание «покупать» его услуги и дальше.

Если какие-либо производственные объекты задействованы при выполнении совместных работ, то владелец процесса совместно с другими владельцами, определяет, каким образом эти объекты должны быть рационально использованы.

Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников формируется приверженность процессу, а не боссу. Этому способствует применение «процедуры оплаты труда на 360 ресурсов», при которой производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех сторон: его коллегами, начальством.

Рассмотренные изменения позволяют сократить цикл «разработка ‑ выход готового продукта на рынок» в среднем в три раза. Однако процесс перехода от одной организационной схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если структура управления компании организована по функциям, необходимо включать сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и их функции. Постепенно люди будут готовы работать в новых условиях вне своих прежних функций.

Однако, необходимо помнить, что от функционального менеджмента нельзя полностью отказываться. Еще ни одна компания до конца не исключила функциональную специализацию. И даже защитники новой модели не видят возможности обойтись без менеджеров производства или финансов. Большинство компаний использует оба принципа.