Управление конкурентоспособностью инвестиционно-строительных компаний

Кризис последних лет инициировал появление совокупности управленческих задач, среди которых выделяются задачи в области обеспечения стратегической конкурентоспособности и устойчивости функционирования компаний инвестиционно-строительного комплекса, развития их текущих и потенциальных конкурентных преимуществ, интеграции отдельных задач управления компаниями на конструктивной системообразующей основе управления конкурентоспособностью.

Составляющие конкурентоспособности компании

Базисом управления конкурентоспособностью компаний является оценка места компании в конкурентной среде, то есть оценка конкурентоспособности [1] с определением комплекса имеющихся и потенциальных конкурентных преимуществ. На основе этого формируются стратегии повышения конкурентоспособности компании.

По мнению автора, достижение конкурентоспособности компании в целом возможно на пересечении следующих составляющих:

1) конкурентоспособные технологии;

2) конкурентоспособные методы организации производства и труда;

3) конкурентоспособный персонал;

4) конкурентоспособная продукция.

Исследования автора [2] позволили установить, что интеграция стратегического управления и управления конкурентоспособностью российской компании в условиях реально складывающейся конкурентной ситуации позволяет установить взаимосвязь и взаимодействие между различными направлениями хозяйственной деятельности компании (менеджмент, технологии, инновации, структурное соответствие, логистика).

Целью управления конкурентоспособностью компании является возможность компании устойчиво функционировать и развиваться на рынке в долгосрочной перспективе, максимально адаптируясь к изменяющейся окружающей среде, обеспечивая оптимальные объемы производства и сбыта строительной продукции.

Проблема управления конкурентоспособностью

Сущность проблемы управления конкурентоспособностью компании заключается в том, что организация управления деятельностью компании, основанная на базе управления конкурентоспособностью, позволяет повысить ее адаптивность, конкурентные преимущества и результаты хозяйственной деятельности и, как следствие, повысить устойчивость, гибкость и выживаемость компании.

По мнению автора, стратегическая задача компании заключается не в максимизации объема продукции/услуг, минимизации затрат или максимизации рыночной стоимости акционерного капитала, а в оптимальном сочетании всех технических, экономических, социокультурных и других аспектов устойчивого функционирования и развития компании. Каждый из данных аспектов является фактором либо сочетанием группы факторов, влияющих на стратегическую конкурентоспособность компании.

В развитие методических положений в области управления конкурентоспособностью компаний [2], учитывающих специфику инвестиционно-строительной деятельности, автором статьи были уточнены следующие понятия:

– конкурентоспособностью компании – это наличие и развитие динамической системы ее внутренних, целесообразных, существующих и потенциальных базовых элементов и стратегий деятельности (включая: организационно-управленческую структуру, характеристики ее бизнес-процессов, организационную зрелость, способность производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию/услуги, качество менеджмента и пр.), которые в совокупности обеспечивают максимально возможные: устойчивость, эффективность функционирования и конкурентные преимущества компании на определенных сегментах инвестиционно-строительного рынка в текущий и перспективный периоды времени в условиях рисков, изменчивости и неопределенности внешней среды;

– управление конкурентоспособностью компании в условиях рынка заключается в рациональном использовании имеющихся конкурентных преимуществ, наращивании перспективных, выявлении и создании потенциальных конкурентных преимуществ, а также в оценке, анализе и учете факторов рыночной среды, повышающих или понижающих конкурентоспособность компании в процессе его хозяйственной деятельности по производству конкурентоспособной продукции, товаров, услуг, выборе и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения намеченной цели развития.

Методика управления конкурентоспособностью инвестиционно-строительной компании

Исследования автора позволили сформировать и апробировать на практике комплексную методику управления конкурентоспособностью инвестиционно-строительной компании [2], включающую:

– методику SWOT-анализа, адаптированную к специфике инвестиционно-строительных компаний, результатом которой является оценка внутренней и внешней конкурентной среды компании в сегодняшнем и перспективном состояниях;

– методику сравнительного анализа конкурентной позиции компании на базе метода анализа иерархий, основной целью которого является оценка, ранжирование, отбор и формирование наиболее значимых факторов рисков реализации стратегий обеспечения конкурентоспособности компании;

– методику оценки потенциала конкурентоспособности компании и факторов, ее определяющих, на базе трехуровневой модели факторов конкурентоспособности, в соответствии с которой способности компании по обеспечению конкурентоспособности оцениваются с точки зрения имеющихся и потенциальных возможностей и ресурсов.

Применение комплексной методики позволило установить, что для компаний инвестиционно-строительной сферы, основное влияние (75% от общего влияния всех факторов конкурентоспособности) на конкурентоспособность имеют стратегии развития общего и проектного менеджмента и инжиниринга.

На основе результатов применения комплексной методики были разработаны:

– рекомендации по формированию и реализации стратегии развития комплексного системного инжиниринга [3] в компаниях инвестиционно-строительной сферы, включая следующие его виды: предпроектный, проектный, производственный, технологический, стоимостной, финансовый, информационно-технологический инжиниринг, инжиниринг управления проектами;

– принципиальная модель структуры управления на основе девелоперского подхода [4] и комплексного системного инжиниринга при реализации инвестиционно-строительных проектов по наиболее эффективной для крупных формирований – смешанной (дивизиональной и проектно-матричной) схеме.

Инжиниринг в качестве стратегии обеспечения конкурентоспособности

Анализ включения инжиниринга в качестве стратегии обеспечения конкурентоспособности инвестиционно-строительной компании показал [3], что к важнейшим преимуществам системы инжиниринга следует отнести:

– повышение, при прочих равных условиях, эффективности инвестиций в связи с появлением реальных рычагов воздействия на смету / бюджет проекта;

– сокращение сроков выполнения работ и производственных издержек;

– привлекательность для заказчиков перспективы консолидации в одних руках необходимого набора услуг, связанных с осуществлением нефтегазовых проектов;

– появление реальных предпосылок для перехода к эффективному профессиональному управлению в связи с сосредоточением в руках инжиниринговой компании технической и стоимостной информации по проекту;

– снижение инвестиционных и других рисков для компании, использующей систему инжиниринга;

– повышение конкурентоспособности на отечественном и зарубежных рынках в связи с признанием деловым миром эффективности использования инжиниринга.

Преимуществами использования девелорперского подхода [4] к реформированию группы компаний с целью обеспечения конкурентоспособности являются:

– повышение эффективности инвестиционного процесса (сокращение продолжительности, затрат и повышение качества) за счет сосредоточения в руках управляющей компании группы практически всех организационно-управленческих функций;

– прямая экономическая заинтересованность управляющей компании и группы компаний в целом в положительных финансовых результатах каждого реализуемого проекта;

– обеспечение профессионального контроля за временными и затратными показателями проектов;

– дополнительные возможности снижения инвестиционных рисков для Заказчиков проектов.

На основе исследований автора было осуществлено принципиальное развитие системы инжиниринга в группе компаний «Энергостройинвест-Холдинг». На основе проведенной реструктуризации и внедрения инжиниринга в настоящее время компании группы осуществляют полный цикл работ по проектам, обеспечивая проектирование, инжиниринг, поставки, строительство, запуск и последующее сервисное сопровождение объектов.