Качество обслуживания: необходимость контроля и влияние монополизации

Наблюдение за удовлетворенностью клиентов различными услугами показывает, что общая удовлетворенность снижается. Потребители услуг постоянно находятся в поисках лучшего [1].

Поскольку потребитель услуг в значительной степени вовлекается в процесс обслуживания, при оценке качества услуги необходимо разграничивать качество процесса и качество результата обслуживания. Воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, участвуя в котором, потребитель сопоставляет со своими ожиданиями свое восприятие процедуры обслуживания и ее конечный результат.

Можно утверждать, что качество оказания трансакционной услуги – это ее обобщенная характеристика, которая дается услугополучателем на основе его восприятия и накопленного опыта.

Оценка качества обслуживания с позиции клиентов. Целевые аудитории

Основным инструментом контроля качества обслуживания является анкетирование. Не вся клиентская масса одинаково чувствительна к проблемам в обслуживании, возникающим у организации, оказывающей трансакционные услуги, и готова к сотрудничеству.

По мере роста продолжительности сотрудничества с организацией малые и средние компании постепенно перестают замечать большинство проблем во взаимодействии.

С одной стороны, они не ориентируются в современных тенденциях развития рынка услуг и не имеют возможности сравнить организацию с ее конкурентами. С другой стороны, у них завязываются личные отношения с сотрудниками организации, позволяющие им лучше ориентироваться в организации работы услугодателя и неформально, в обход официальных регламентов, решать свои проблемы.

Тем не менее, именно продолжительно сотрудничающие с услугодателем небольшие компании являются наиболее подходящей аудиторией для планирования развития организации. Они уже хорошо изучили возможности продуктового ряда, посредством них решили свои проблемы и теперь могут констатировать, какие из потребностей остались непокрытыми.

Наиболее подходящей средой для анкетирования являются недавно пришедшие на обслуживание в организацию небольшие компании. Поскольку в новой организации им все незнакомо, то для них ощутимы даже незначительные проблемы, вызывающие неудобства.

Следует также выделить клиентов, недавно прекративших отношения с организацией и ушедших к конкурентам. У этих клиентов есть возможность сравнить услугодателя с конкурентом и полное отсутствие лояльности. Последнее качество в сочетании с возможностью в течение длительного периода наблюдать деятельность организации, позволяет им сформулировать самые серьезные системные проблемы услугодателя. Естественно, что организация должна анкетировать их инкогнито.

Мониторинг деятельности организаций-конкурентов

Мониторинг деятельности организаций-конкурентов является обязательной процедурой контроля качества обслуживания. Он необходим, во-первых, для того, чтобы не потерять уже имеющихся клиентов из-за завышенного тарифного плана, опоздания с внедрением новой услуги или неправильно организованных процедур оказания услуг. Во-вторых, эта процедура позволяет корректировать усилия по привлечению новых клиентов, не отставать от конкурентов в появлении специальных предложений и проведении рекламных мероприятий.

Приоритетной задачей мониторинга деятельности организаций-конкурентов является не опередить их, а хотя бы не отстать. Некоторые достаточно успешные услугодатели контроль качества обслуживания полностью сводят к процедуре мониторинга, стремясь соответствовать основным рыночным тенденциям и учиться на ошибках конкурентов.

Многие небольшие организации ошибочно считают своими конкурентами лидеров рынка. На самом же деле в первую очередь следует опасаться организаций, с которыми возникло существенное пересечение клиентских баз. Например, большинство корпоративных клиентов вынуждены иметь открытые счета сразу в нескольких банках, в которых сосредоточены счета их основных покупателей и поставщиков. В результате они тесно контактируют с каждым из них и имеют возможность, не предпринимая дополнительных усилий, сравнивать банки между собой.

Определять своих конкурентов организация может без учета и с учетом перспектив своего развития. Во втором случае при анализе пересечения клиентских баз учитываются потенциальные клиенты, относящиеся к приоритетным для развития отраслям. Чтобы их переманить, необходимо предложить условия обслуживания заведомо лучше.

Для уточнения степени важности конкурентов организации необходимо соотнести их положение в рейтинге конкурентов и рыночную долю. Организация, занимающая высокую позицию согласно рыночной доле, вынужденно оказывается на высокой позиции в рейтинге конкурентов. Особый интерес представляют организации-конкуренты, позиция которых в рейтинге конкурентов выше, чем позиция согласно доле на рынке.

Контроль качества обслуживания

Если стоит задача проанализировать не один только центральный офис организации, а целую филиальную сеть, которая распределена по регионам, можно воспользоваться той же методикой. В каждом из регионов определяются крупнейшие конкуренты находящейся там филиала организации. Сравнение филиала с организациями того же региона необходимо, чтобы учесть местную специфику. Оценка происходит по той же схеме, что и для центрального офиса. В результате по каждому из регионов составляется рейтинг конкурентов организации. Если взять из каждого регионального рейтинга только оценки филиалов организации и свести их в одну таблицу, то можно рассчитать средние значения оценок филиалов организации по отдельным показателям, а также место, которое занимает организация по отношению к конкурентам в среднем по всем регионам.

Оценка филиальной сети организации по средней оценке филиалов в регионах их месторасположения по сравнению с местными организациями не вполне соответствует общепринятому мнению о необходимости внедрения единого стандарта обслуживания в филиалах. В данном случае ближе подход, согласно которому стандарт обслуживания может быть разным, но он должен соответствовать уровню развития трансакционной услуги в регионе.

Контроль качества обслуживания – это всегда сравнение с конкурентами. Однако случается, что сравнение происходит с некой эталонной организацией, собирательный образ которой складывается в голове у клиента.

Уместен вопрос, как клиент может в своем воображении сформировать образ эталонной организации. Все познается в сравнении. Если клиент обслуживается в данной организации, то, следовательно, он считает качество его обслуживание приемлемым, а предложения лучше у него нет. Если предложения лучше нет, то у него есть все основания считать организацию близкой к эталону. И уже другой вопрос, почему клиент не пытается найти предложение лучше.

Можно утверждать, что контроль качества оказания трансакционных услуг представляет собой систему регулярных действий по определению степени соответствия качества обслуживания с позиции клиентов услугодателя, обладающих наибольшей рыночной мобильностью, а также их оценка с учетом качества трансакционных услуг, предоставляемых ближайшими конкурентами.

Монополизация рынка трансакционных услуг и снижение их качества

Монополизация рынка трансакционных услуг оказывает негативное влияние на качество обслуживания, которое обеспечивают увеличивающиеся в размерах услугодатели.

В Сбербанке РФ, который является крупнейшим российским банком, при проверке 8 тысяч отделений банка средняя оценка качества составила всего 62–65%. В качестве критериев оценки качества анализировались время ожидания в очереди, внешний вид сотрудников, организация рабочего места, умение сотрудника предложить банковские продукты клиентам и прочее. По мнению Директора Департамента организации розничного обслуживания и продаж Сбербанка РФ Алексея Черникова, результаты оказались далеки от идеала, … 8% отделений получили оценку «неудовлетворительно» [3].

По результатам опроса, проведенного исследовательским холдингом Ромир, в рейтинге причин популярности Сбербанка «высокое качество обслуживания» занимает последнюю строчку (17% респондентов), чуть выше оценивается «внимательность персонала» – 18%. Комментируя результаты опроса, директор Управления стратегии Сбербанка РФ Дмитрий Тарасов отметил, что улучшение качества обслуживания является одной из стратегических задач банка [4].

По мере укрупнения организации возникает снижение качества оказания трансакционных услуг, поскольку темпы развития систем управления такими организациями, ключевой составляющей которых является система контроля качества обслуживания, отстают от темпов роста размеров организаций.

Однако это не единственная причина. Проводя контроль качества оказания трансакционных услуг, крупнейшие организации сравнивают свои показатели не со среднерыночными показателями, а с более низкими показателями ближайших конкурентов – таких же крупных организаций.

Таким образом, прямым следствием монополизации рынка трансакционных услуг является снижение качества их оказания.