Отечественная кооперация: «перевернутая модель» в «перевернутой экономике»

Инновационная кооперация в малом бизнесе, несомненно, имеет свои особенности, отличаясь от развития и функционирования “гигантов” старой экономики. Малая негосударственная инноватика, как и в целом предпринимательство, появилась на отечественном небосклоне в начале 1990-х гг.

Большинство частных инновационных предприятий отделилось от бюджетных научно-исследовательских институтов, а также из подразделений НИОКР крупных предприятий. Вновь созданные научно-хозяйственные единицы, будучи по формальным признакам типичными малыми предприятиями (МП), не обладали серьезными материальными активами. Однако их отличала высокая концентрация интеллектуальных кадров и редкий для отечественной науки настрой на рыночную конвертируемость разработок. Из-за тяжелых экономических условий и малого инновационного спроса число таких предприятий со временем существенно сократилось (в 1993 г. было 64,8 тыс. наукоемких малых предприятий, в 1998 г. – 37,1 тыс.) [1].

В то же время, сокращение численности означало не только распад и уничтожение, но и переход части малых инновационных единиц в новую стадию ‑ стадию среднего предпринимательства. Определенная доля предприятий, характеризующихся небольшими размерами и научно-техническим профилем деятельности, интегрировалась с производством (а в некоторых случаях и с финансовым капиталом), т.е. произошло их преобразование в инновационные фирмы производственной направленности.

Особенно быстро процесс интеграции науки и производства пошел после кризиса 1998 г. на фоне оживления экономики и востребованности инновационных разработок. Оказалось, что и научный потенциал, и предпринимательская стратегия новых экономических сегментов в большей степени соответствуют запросам времени, адекватно вписываются в сложившийся российский рынок. В немалой степени успех малого и среднего инновационного бизнеса был на первых порах достигнут благодаря вынужденной, а затем сознательно применявшейся практике аутсорсинга, т.е. передачи другим предприятиям некоторых операций производственного процесса. Таким образом, неизбежность кооперации как стратегии исходила из сути малого инновационного предпринимательства.

Какого же типа отношения сложились у малого инновационного бизнеса с производственной сферой?

Если проанализировать литературу по внешним связям организации, то можно выделить две базовых организационных модели, построенных на функционировании в режиме кооперативных сетей:

‑ сетевую структуру крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. В этом случае сеть является иерархизированной, где крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком;

‑ сетевую совокупность предприятий, близких по размеру, большинство из которых хотя и обладают юридической самостоятельностью, но, тем не менее, поддерживают устойчивость друг друга в хозяйственном плане [2].

Предполагается, что эти модели обслуживают большинство вариантов производственной кооперации. При этом первая относится к крупной корпорации, вторая ‑ к малому бизнесу. Действительно, реальные аналоги и первой и второй модели успешно функционируют в повседневной производственной практике.

Первый тип отношений характерен для крупной корпорации с устойчивыми внешними связями и широкой номенклатурой поставок. В нем отчетливо просматривается идеология крупного предприятия, опережающего по статусу своих производственных партнеров на “входе”. Оценочный рейтинг поставщиков можно найти на сайте любой западной крупной корпорации производственного профиля, особенно транснациональной. Схожий набор управленческих приемов обнаруживается в последнее время и у современных отечественных гигантов машиностроения. Так, согласно публикациям [3], значительные средства АО “АвтоВАЗ” были вложены в создание информационной системы оценки поставщиков, позволяющей вести непрерывный мониторинг по всем интересующим аспектам. Компания практикует ежемесячное ранжирование как по интегральным, так и по частным оценкам, имеющее выходы на определенную селекцию поставщиков. Заводы-партнеры калибром помельче имеют менее продвинутые системы управления, следовательно, нуждаются в курировании и поощрении. “Высокая требовательность и поддержка” ‑ ключевое определение стратегии доминирующего завода.

В то же время налицо распространение и второй альтернативной модели, когда инициатором кооперации становится малое или среднее предприятие. Так, во Франции до 90% предприятий-заказчиков принадлежат к категории малых и средних хозяйствующих субъектов, причем численность работающих у 51% заказчиков не превышает 50 человек [4]. Как правило, они находятся в контакте с аналогичными предприятиями, т.е. их сетевые структуры отличаются горизонтальным строением и организационным паритетом.

Вместе с тем, можно смело констатировать, что особенность российской переходной экономики сформировала третий специфический вариант кооперации, названный нами “перевернутой иерархической моделью”: не крупное предприятие является заказчиком у множества мелких и средних, а мелкое и среднее предприятие организует новое производство и кооперативную сеть поставщиков-субподрядчиков в виде крупных заводов. То есть лидерство основывается не на весе и размере предприятия (материальных активах), а на инновационной активности и научном капитале (нематериальных активах). Новый для наших экономических условий агент обладает высокой степенью воздействия на окружающую экономическую среду, поскольку инициирует, благодаря своим целевым наукоемким заказам, инновационную деятельность в широком круге предприятий разных размеров и видов собственности.

Надо отметить, что такой тип неравноценных отношений (малое предприятие является заказчиком у крупного) достаточно уникален и специфичен именно для переходной экономики.

В мире организаций существуют те же законы, что и в мире людей. Американский экономический социолог Гранноветтер в свое время применительно к банковской сфере отметил, что крупные финансовые организации редко снисходят до уровня работы с малыми фирмами, считая затруднительным делом сбор и обработку информации о мелких клиентах. Они предпочитают предоставлять кредиты только большим фирмам, получая тот же экономический эффект на малом количестве заемщиков плюс имея при этом более низкие трансакционные издержки [5]. Аналогичная тактика присутствует и у солидных производственных корпораций, заводов. Крупный заказ является стратегической целью их внешней политики. В российских условиях самым весомым и долгожданным заказчиком являлось (да и по-прежнему является) государство. Но в переходный период число госзаказов во всех секторах экономики стало неуклонно снижаться. Перед крупными предприятиями встал выбор: либо набирать портфель мелких заказов, либо прекращать свое существование. Появление “перевернутой иерархической модели” оказалось обусловлено еще и неспособностью крупных предприятий вписаться в логику развития инновационного процесса.

Многие малые инновационные фирмы промышленного профиля возникли как ответ на явно выраженную потребность в импортозамещении. Целый спектр продукции оказался вынесен за скобки нового экономического пространства. Одновременно с заменой импорта актуализировалась проблема инноваций. Воспроизводить старые образцы тридцатилетней давности не имело никакого смысла, следовательно, нужно было параллельно с развитием замещающего производства развивать составную НИОКР. Как ни странно, крупные предприятия, имевшие и производственные, и научно-технические ресурсы, оказались менее приспособленными к оперативному реагированию на новый вызов экономики. Кризис неплатежей, сузившийся рынок сбыта, проблемы с переделом собственности ‑ целый набор факторов тормозил их дрейф в область промышленной инноватики, делая в конечном счете аутсайдерами на поприще модернизации и НТП. Позиции наиболее активных двигателей инновационного процесса быстро заняли новообразовавшиеся частные наукоемкие предприятия.

Поскольку инновационные разработки базируются на высоком технологическом уровне, создатели новых продуктов и технологий стали обращаться к наиболее крупным, технологически продвинутым предприятиям, нередко из сектора ВПК. Именно в таком научно-технологическом альянсе оказалось возможным рождение российских ноу-хау ‑ внешняя предпринимательская и научная инициатива, привитая к технологическому дереву крупных заводов. Что отличает такую модель, насколько она долговечна и какие у нее перспективы? Попытаемся ответить на эти достаточно сложные вопросы, исходя из опыта нашей собственной организации и аналогичных ей инновационных фирм.

Поведение крупных предприятий и их подразделений по отношению к мелким фирмам-заказчикам легко интерпретируется через ключевую в социальных науках концепцию власти. Понятие власти из социальных отношений легко переносится в рамки теории организаций. Любая организация представляет собой комплекс групповых интересов, следовательно, изначально характеризуется групповым эгоизмом и прочими мотивами, имеющими мало общего с постулатами экономической рациональности. Имея в своем распоряжении определенные ресурсные и прочие рычаги, коллектив-группа-организация не преминет ими воспользоваться в своих интересах. Несмотря на то, что контракты заключают и контролируют отдельные менеджеры, в их поведении непосредственным образом отражается статус организации, ее социальный капитал. Менеджер, за спиной которого стоит крупная и устойчивая организация, склонен к большему снобизму и проявлению властных амбиций. Таким образом, властные мотивы являются непременным атрибутом организационного поведения крупного завода при взаимоотношении с малым инновационным заказчиком.