Организационная структура предприятий как фактор их успешного развития

В российской практике ведения бизнеса существует большое количество различных схем организации холдингов. Их организационная структура изменяется с развитием организации, однако этот процесс происходит стихийно и при этом не проводится в достаточной мере исследований относительно того, каков должен быть механизм управления организационной структурой, чтобы она содействовала развитию организации и помогала достижению ей конкурентных преимуществ.

Взаимосвязь между размерами организации и характеристиками ее структуры была замечена давно и изучалась различными учеными, в частности Н. Паркинсоном (N. Parkinson) и Э.Хаасом (E. Haas). По мнению Э. Хааса бюрократическое давление будет большим для организаций малых и больших размеров и меньшим – для средних, и в этом заключается глубинная причина роста организаций и существование пределов, с которыми, в конце концов, сталкивается этот рост [1].

В малом и среднем бизнесе этой теме практически не уделяется никакого внимания. Система управления в этих компаниях достаточно проста, но не всегда содействует их эффективному росту. Малые и средние предприятия рано или поздно достигают того момента, когда для дальнейшего развития необходимо изменение структуры капитала, слияние с другой более крупной компанией, продажа части бизнеса и т.п. К этому моменту их организационная структура может выступить серьезным тормозом для них из-за отсутствия необходимой прозрачности, недостаточной мотивации менеджеров и сложностей информационного обмена.

Когда возникает потребность в создании дочерних компаний?

Одним из решений, которое предстоит принять руководителю холдинга на первых этапах его развития – это создавать ли новое юридическое лицо под новый бизнес проект, или осуществлять этот проект, в рамках имеющегося юридического лица организовав новый отдел, или просто выделив куратора.

Отдельный учет затрат по проекту часто бывает важным аргументом за то, чтобы организовать новую компанию. В компаниях малого и среднего бизнеса очень часто встречаются ситуации, когда несколько проектов ведутся в рамках одной компании, в которой не ведется адекватного управленческого учета обеспечивающего раздельный учет затрат по проектам. Таким образом, для менеджмента становится крайне трудным осуществлять мониторинг инвестиционных проектов на фазе их реализации.

Вторая цель создания отдельных дочерних предприятий – мотивация менеджеров. Если реализовывать проект в рамках существующей компании, то достаточно трудно связать оплату менеджера, ответственного за проект с результатами данного проекта. Для этого как минимум нужен хорошо поставленный управленческий учет, позволяющий отдельно формировать финансовую отчетность по этому проекту отдельно от отчетности компании. С другой стороны с юридической точки зрения гораздо более надежным и понятным для менеджера будет владение миноритарный долей в дочерней компании, а не контракт, привязанный к управленческой отчетности.

Еще одной из целей учреждения новых предприятий является возможность быстрой продажи какого-либо сегмента бизнеса или его банкротства, в случае низкой рентабельности.

К недостаткам организации новых компаний для отдельных инвестиционных проектов относятся, прежде всего, сопутствующие расходы на управление данными компаниями. Конечно, часть этих расходов можно снизить, передав полномочия директоров сотрудникам управляющей компании.

С другой стороны, рост расходов будет и в случае организации управленческого учета по нескольким проектам в рамках одной компании. Задача менеджера – сравнить, какой вариант предпочтительнее.

Проблемы, возникающие при наличии дочерних предприятий

Организация новых дочерних компаний приводит также и к усложнению обмена между структурными подразделениями материнской и дочерней компаний. Так, в случае относительной самостоятельности дочерней компании ее сотрудники подчиняются только лишь директору данной компании. Директор может иметь миноритарный пакет акций, при котором без его согласия его невозможно уволить. В этом случае при поступлении распоряжений от структурных подразделений материнской компании эти распоряжения могут частично игнорироваться или исполняться в зависимости от воли директора дочерней компании.

Трансфертное ценообразование зачастую позволяют неверно судить об эффективности управления инвестиционными проектами, организованными в виде самостоятельных дочерних компаний. Оно искажает справедливый финансовый результат и другие показатели деятельности дочерней компании в угоду оптимизации налогообложения или личных интересов менеджмента.

Перечисленные достоинства и недостатки возникают как при прямом, так и при косвенном владении предприятиями. При косвенном владении контроль ослабляется, тем самым, увеличивая действие описанных выше недостатков, поэтому применять его следует только в тех случаях, когда это оправдано с точки зрения ведения раздельного учета, мотивации менеджеров и ведение хозяйственной деятельности в специфической налоговой юрисдикции.

При косвенном контроле всегда можно пересчитать доли и перенести фирму вверх, что улучшит прозрачность конечной отчетности, исключит риски манипулирования с отчетностью и мошенничества (см. рис. 1 ниже). На рисунке справа изображена структура косвенного контроля над компанией Г через компанию В и слева то, как ее можно переделать в схему прямого контроля со стороны компании А. При наличии косвенного контроля аудиторам трудно отследить всю структуру группы и это отсутствие прозрачности может скрыть наличие убыточных компаний.

Рис. 1. Преобразование косвенного контроля в прямой контроль

Рис. 2. Пример перекрестноговладения компаниями

Перекрестное владение предприятиями

Другим случаем организации бизнеса является перекрестное владение предприятиями.

При организации группы с большим процентом перекрестного владения (см. рис. 2 выше) преследуются следующие цели:

– независимость руководителей компаний перекрестно владеющих друг другом;

– ограничение вывода денег из группы путем распределения дивидендов.

Независимость руководителей компаний, перекрестно владеющих друг другом, выражается в том, что основной акционер (компания А) не может уволить директора компании Б без согласия директора В и наоборот.

Такой способ организации группы может использоваться, например, в том случае, когда требуется предоставить относительную независимость действиям директора группы, в то же время, сохранив за собой 100% долю в компании, а для финансовой мотивации директора использовать трудовой контракт, при котором вознаграждение за год зависит от финансового результата группы.

Другая цель организации группы подобным образом – ограничение вывода из группы денежных средств путем распределения дивидендов. Так, дивиденды согласно российскому законодательству, должны распределяться пропорционально долям участников предприятия. В противном случае, избыточные дивиденды облагаются дополнительным налогом, и такое распределение становится менее выгодным. Поэтому процент перекрестного владения целесообразно связывать с нормой рефинансирования прибыли в развитие предприятия.

Прозрачность группы компаний, прямой и косвенный контроль

Основа эффективного управления предприятием на всех этапах его развития – это надежная система внутреннего контроля, соответствующая международным стандартам и развитая система информационного обмена, позволяющая быстро и гибко принимать необходимые управленческие решения и воплощать их в жизнь.

Внутренний контроль нужно организовывать в соответствии с принципами Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), которые широко используются многими предприятиями как в России, так и на западе [2].

Вслед за построением эффективной структуры внутреннего контроля возникает потребность в повышении прозрачности группы путем преобразования косвенного контроля в прямой контроль.

В идеале группа должна создаваться изначально так, чтобы был только прямой контроль, а косвенный возникал лишь в случаях, когда его нельзя либо нецелесообразно избегать.

В ситуациях, когда развивающемуся бизнесу требуется гарантии относительно реинвестирования прибыли в бизнес со стороны инвесторов, а наемным директорам нужен высокий уровень независимости при принятии решений, можно прибегнуть к схемам организации элементов перекрестного контроля внутри группы, однако применение этого инструмента управления повышает уровень риска для инвесторов.

На поздних этапах развития бизнеса для поддержания и дальнейшего продолжения роста предприятия возможно использование таких схем, как продажа миноритарных долей в компании наемным менеджерам, размещение акций на бирже, сотрудничество с государственными компаниями по совместному осуществлению социально-значимых инвестиционных проектов.