Инструменты управления развитием промышленных организаций

Оценка условий и тенденций управления развитием промышленных предприятий показывает наличие существенных реорганизационных изменений, которые они претерпели, реагируя на формирование рыночных и корпоративных отношений. Установлено, что организации как развивающейся социально-экономической системе присущи следующие основные свойства: сложность, адаптивность, динамизм, корпоративизм, активность, синергизм, открытость, иерархичность, рыночная ориентация и др.

Поэтому необходимо смещать акценты в управлении развитием на качественные преобразования с целью обеспечения состояния динамического организационного равновесия. Развитие промышленных организаций становится, как мы считаем, неотделимым от уровня системы управления им, под которым понимаются процедуры существенных преобразований в ходе развития, приводящих к необратимым качественным изменениям.

Существенные преобразования – это кардинальные для данного периода организационные преобразования, приводящие к таким изменениям, по которым можно с определенной долей уверенности судить об уровне доходности, получаемом организацией после их осуществления (см. рис. 1 ниже).

Рис. 1. Матрица взаимосвязей креативных преобразованийи развития организации

Экономическая добавленная стоимость

Обеспечить развивающуюся деятельность организации можно на основе соответствующих кардинальных преобразований, а необходимым средством их реализации является управленческий инструментарий. В нашем понимании инструментарий – это совокупность средств, способов и приемов, позволяющих развивающейся компании выполнить свою миссию на основе использования системы ключевых элементов управления.

– акционеров (собственников);

– менеджмента (решающего хозяйственные и социальные задачи, проводящего инновационную деятельность, постоянно обеспечивающего развитие бизнеса, соблюдающего ответственность перед его участниками в лице покупателей, поставщиков, посредников, органов власти);

– персонала (обеспечивающего возможность реализации соответствующих мотивационно-стимулирующих программ).

Инструментарий управления

Учитывая изложенное, нами разработана схема концепции формирования инструментария управления развитием организации, представленная на рис. 2 (см. на с. 39).

Рис. 2. Концепция процесса формирования инструментария управленияразвитием промышленной организации

К основным инструментам управления, нуждающимся в обновлении, нами отнесены следующие: регламенты управленческой деятельности, методика оценки вклада бизнес-подразделений в доходность развития организации, способ реструктуризации ассортимента продукции.

Опираясь на научные разработки А.Я. Кибанова [4], Т.В. Никоновой [6], Т.И. Овчинниковой [7,8], Ю.Г. Одегова [9], нами разработаны составляющие единого регламента управленческой деятельности в развивающейся организации. Он, в отличие от распространенных способов регламентации, обеспечивает менеджеров средствами управленческих воздействий (дополнения в коллективный договор, матрица качественных параметров руководителей и специалистов организации, процедура плановой оценки-аттестации персонала и др.), учитывающих цели и интересы участников бизнес-деятельности.

Особую значимость имеет разработанная автором аттестационная процедура служебной оценки менеджера. Она предполагает демократический принцип выявления квалификационных признаков и позволяет определить направления изменений профессиональной карьеры.

Предложена и апробирована методика оценки вклада бизнес-подразделений в доходность развития организации на основе показателя экономической добавленной стоимости. В отличие от научных подходов В.П. Воронина [2,3], А.И. Хорева, В.В. Очнева [11], применяющих для оценки показатель прибыли или маржинального дохода, алгоритм данной методики отличается использованием показателя экономической добавленной стоимости бизнес-подразделения (технологического передела), позволяющего оценить уровень сбалансированности интересов собственников и менеджмента.

Материальное поощрение менеджеров и изменение ассортимента

Результаты апробации разработанного подхода на предприятии мясной промышленности, имеющей два бизнес-подразделения, свидетельствуют о следующем. Наибольшая часть экономической добавленной стоимости формируется именно во втором бизнес-подразделении, хотя наиболее интенсивным следует признать активизацию усилий в первом, что позволило увеличить вклад данного бизнес-подразделения с –3,49% (2005 год) до 39,85% (2008 год).

Мы предлагаем осуществлять материальное поощрение менеджеров бизнес-подразделений, учитывая творческий вклад каждого из них в прирост стоимости организации. В этой связи рекомендуем соответствующую методику определения размера поощрительных сумм для менеджеров с использованием формулы:

СП = ФВ + Д (ΔВ_к х EVA_n - Δ EVA х В_кф),

где:

СП – совокупное поощрение, руб.;

ФВ – фиксированное вознаграждение за достижение планового уровня EVA бизнес-подразделения, руб.;

Д – доходность бизнес-деятельности бизнес-подразделения, ед.;

Δ EVA = EVA_ф – EVA_n ,

где

EVA_ф , EVA_n – фактический и плановый уровень EVA организации за период, руб.

Δ B_k = B_kф – B_kn ,

где

B_kф , B_kn – фактический и плановый уровень вклада бизнес-подразделения в доходность развития организации, ед.

Нами предложено также выполнять реструктуризацию ассортимента промышленных организаций на основе разработанной матрицы управленческих возможностей преобразования продуктовой структуры, дополняющей существующие способы оптимизации ассортимента [1, 5, 10].

Предложенный способ преобразования ассортимента отличается ситуационным подходом (высокий, средний, низкий уровень) к формированию совокупности индикаторов (экономическая добавленная стоимость на единицу продукции, уровень спроса, доходность производства продукции) целесообразности ассортиментных позиций на основе преобразующих управленческих решений.

Рассмотренные и рекомендованные менеджменту промышленных организаций описанные выше инструменты процессов управления развитием организации будут способствовать повышению не только управляемости, но и самоуправляемости.

Следовательно, это будет способствовать развитию персонала, в том числе управленческого, повышению конкурентоспособности последнего и организации в целом.