Реорганизация холдинга вертолетостроительной отрасли

Российская вертолетостроительная отрасль (ВСО) представлена на сегодняшний день предприятиями, объединенными в рамках ОАО «ОПК «Оборонпром» в единый холдинг под управлением ОАО «Вертолеты России».

Создание холдинга в сфере вертолетостроения было инициировано указом Президента РФ от 29.11.2004 № 1483 [1]. Логическим продолжением формирования интегрированной структуры стал указ Президента РФ от 16.08.2007 г. [3], фактически завершающий процесс консолидации ВСО. ОАО «Вертолеты России», как управляющая компания холдинга, была создана в формате 100%-ой дочерней компании ОАО «ОПК «Оборонпром» в 2006 году.

В холдинг входят не только серийные заводы, производящие конечную продукцию, но и конструкторские бюро (КБ), а также предприятия – поставщики комплектующих изделий. Актуальная структура холдинга представлена на рис. 1

Рис. 1. Структура вертолетостроительного холдинга [2]

Для понимания решаемых в рамках холдинга задач необходимо кратко охарактеризовать продуктовую линейку холдинга и направления деятельности предприятий, входящих в его структуру.

Жизненный цикл изделий и структура компании

Консолидация предприятий ВСО в рамках ОАО «Вертолеты России», активно осуществлявшаяся в начале 2000-ых годов, являлась первым шагом в достижении основной цели сформированного холдинга: создание конкурентоспособного на мировом рынке производителя вертолетной техники.

Основными задачами в рамках реализации вышеуказанной цели являются:

– увеличение совокупного натурального выпуска предприятий холдинга;

– увеличение совокупной выручки предприятий холдинга;

– завоевание существенной доли мирового рынка.

Данные задачи были внесены руководством ОАО «Вертолеты России» в комплексную целевую программу «Развитие вертолетостроения в Российской Федерации на период до 2015 г.».

Ключевым фактором успешности реализации программы является использование достаточного объема финансовых ресурсов. Применительно к ОАО «Вертолеты России» можно говорить о том, что наиболее значимыми будут являться следующие источники:

1) государственное финансирование;

2) первичное публичное размещение акций (IPO);

3) банковские кредиты;

4) собственная прибыль.

Государственное финансирование является скорее источником политического характера, в отличие от первичного публичного размещения акций, успешность которого, по мнению автора статьи, является достаточно хорошим критерием оценки экономического «здоровья» любой компании.

Результаты IPO всегда зависят от доверия потенциальных инвесторов к компании, в том числе от понимания бизнеса компании, перспектив ее развития, качества управления компанией и т.д. Понимание бизнеса компании основывается на прозрачности и понятности самой компании: ее организационной, финансовой, хозяйственной структур.

Применительно к вертолетному холдингу, при выходе на IPO не столь важным фактором будет являться правовая структура компании: будет ли она единой компанией, перешедшей на «единую акцию», или же будет оставаться в форме нескольких юридических лиц. Важно, чтобы компания занималась профильным для нее бизнесом, который был бы понятен внешним заинтересованным пользователям.

Для ОАО «Вертолеты России» профильным бизнесом является продажа полного цикла жизни вертолета, что включает в себя:

1) разработка вертолета (в первую очередь работы по НИОКР);

2) производство вертолета;

3) обучение летного состава;

4) гарантийное обслуживание и ремонт;

5) послегарантийное обслуживание (в том числе поставка запасных частей).

Именно исходя из логики вышеперечисленных этапов жизненного цикла изделий должна быть сформирована структура компании (см. рис. 2).

Рис. 2. Выстраивание структуры ОАО «Вертолеты России» в соответствии с этапами жизненного цикла

Выделение непрофильных активов

Не секрет, что предприятия, из которых состоит российская вертолетостроительная отрасль, имеют существенный, оставшийся в наследство, объем социальной нагрузки, являются градообразующими, с соответствующими непрофильными видами бизнеса: предоставление коммунальных услуг, производство товаров народного потребления и т.д.

Таким образом, для получения профильного вертолетного бизнеса необходимо оптимизировать цепочку создания стоимости: провести реорганизацию каждого из элементов холдинга. Вместе с тем выделение непрофильных бизнесов должно осуществляться согласно конкретному вектору, в качестве которого может быть выбран вектор аутсорсинга.

В своей статье «Выделение непрофильных активов как инструмент реализации бизнес-стратегии» авторы И. Замятин и О. Шевченко приводят следующую схему выделения профильных бизнесов на уровне отдельных бизнес-единиц (см. рис. 3):

Рис. 3. Схема выделения непрофильных бизнесов

В случае холдинговых компаний данная схема может быть модифицирована, как показано на рис. 4

Рис. 4. Схема выделения непрофильных бизнесов в рамках холдинговой структуры

Реструктуризация бизнеса

Следует отметить, что применительно к ОАО «Вертолеты России» вышеуказанная схема может быть использована в ограниченном масштабе, в связи с тем, что холдинг характеризуется большой географической рассредоточенностью активов. Если учитывать данный фактор, то в схему необходимо вносить дополнительные изменения (см. рис. 5), касающиеся возможности продажи выделяемых непрофильных активов, либо поиска инвесторов регионального масштаба, готовых развивать непрофильные для вертолетостроительной отрасли бизнесы, при условии их потенциальной экономической рентабельности.

Рис. 5. Схема выделения непрофильных бизнесов в рамках холдинговой структуры с географически распределенной структурой активов

Немаловажным этапом реализации программы развития вертолетостроительной отрасли является реструктуризация бизнеса с целью построения понятной и прозрачной структуры холдинга. Одним из возможных вариантов указанной реструктуризации может являться синхронизация этапов жизненного цикла выпускаемого продукта с организационной структурой с выделением непрофильных бизнесов в отдельные бизнес-единицы.