Сбалансированная система показателей как система управления аутсорсинговыми взаимоотношениями

Для достижения успеха в эпоху информационной конкуренции руководству предприятия приходится одновременно думать о настоящем и будущем, для того чтобы, с одной стороны, сохранить свои позиции на рынке, а с другой стороны, развиваться вместе с его меняющимся реалиями.

Многие фирмы продолжают использовать устаревшие концепции в практике управления. Однако чтобы устоять в изменившемся мире, следует постоянно использовать «эффект Черной Королевы»: «Здесь приходится бежать _со всех ног_чтобы только остаться на том же месте», — утверждал персонаж повести Л. Кэрролла «Алиса в Зазеркалье».

Предприятия, передавая функции или бизнес-процессы на аутсорсинг, пытаются достичь конкурентных преимуществ, выбирая одну из схем взаимодействия с внешними поставщиками работ (услуг) [1]:

— полезность (utility) — приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;

— улучшение (enhancement) — наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;

— передний край (frontier) — взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества, в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план.

Что важнее: количество аутсорсеров или контроль над ними?

Предприятия железнодорожного транспорта не стали исключением, и в 2004 году было принято первое официальное решение о систематизации работы аутсорсинга. На сегодняшний день ОАО «РЖД» стремиться сократить количество аутсорсеров, с которыми, будут заключаться контракты. На всех дорогах планируется осуществлять работу по принципу: один аутсорсер на каждом отделении дороги или в дорожной дирекции, на условиях низкой цены, высокого качества работ (услуг) и наличия опыта работы с предприятиями железнодорожного транспорта.

При таких условиях аутсорсер может являться мощным фактором воздействия на заказчика, так как работы (услуги) в сфере железнодорожного транспорта являются достаточно специализированными даже можно сказать уникальными, а конкуренция между потенциальными аутсорсерами отсутствует, поэтому аутсорсер может оказывать давление, не снижая, а даже увеличивая цену или снижая качество оказываемых работ (услуг).

Но и при сотрудничестве с несколькими аутсорсинговыми компаниями фирма-заказчик может также столкнуться с рядом трудностей:

— выбранные аутсорсинговые компании не способны работать как единая сплоченная команда;

— затруднение в осуществлении контроля за работой аутсорсеров, которая ведется совместно;

— рост издержек при совместной работе из-за увеличения однотипных процессов.

Сотрудничество как с одним, так и с несколькими аутсорсерами имеет как положительные, так и отрицательные стороны, поэтому не количество аутсорсеров определяет эффективность их работы, а правильное управление аутсорсинговыми взаимоотношениями.

Аутсорсинг эффективен, когда осуществляется постоянный контроль над осуществлением данного проекта.

Трехуровневая система оценки аутсорсинговых взаимоотношений

Изучая методы оценки эффективности аутсорсинговых взаимоотношений, установлено, что обширных программ контроля за эффективностью аутсорсинга не много, многие компании разрабатывают собственную систему оценки, которая основана на принципе «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Предприятия, применяя данный принцип, разрабатывают методику сравнения «сделай сам». По данной методике предприятие-заказчик может ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг реальных показателей у фирмы-заказчика уже нет. Поэтому данная методика оценки работы аутсорсера не достаточна корректна.

Оценивая аутсорсинг, руководители обращают внимание на финансовые показатели, которые базируются на стандартах финансовой отчетности, то есть выстраиваются по данным бухгалтерского баланса, отчета о прибыли и убытках, а также по данным управленческого учета. Но все эти финансовые показатели характеризуют работу компании в прошлом и не дают представления о том, как улучить работу в будущем.

Руководители компаний, понимая, что финансовые показатели не дают необходимой информации для стратегического управления на долгосрочной основе, предпринимают попытки создать систему оценки эффективности деятельности компании, в которой сочетались бы финансовые и нефинансовые показатели. На практике это зачастую приводит к простой подборке финансовых и нефинансовых параметров, и не дают возможность контролировать факторы, которые действительно оказывают влияние на бизнес.

При создании комплексного набора показателей необходимое требование к ним, чтобы данный набор показателей отражал различные аспекты деятельности предприятия, а не просто отслеживал результаты, а также позволял контролировать факторы, влияющие на эти показатели.

Для оценки эффективности аутсорсинговых взаимоотношений можно использовать трехуровневую систему оценки:

— верхний уровень: система сбалансированных показателей (ССП);

— средний уровень: ключевые показатели успеха;

— нижний уровень: соглашение об уровне сервиса.

Как правило, показатели оценки нижнего и среднего уровней создаются на этапах выбора аутсорсера и заключения с ним контракта. Сбалансированная система показателей необходима для оценки дальнейших взаимоотношений между заказчиком и аутсорсером.

Сбалансированная система показателей

Жан-Луи Бравар [2] считает, что сбалансированная система показателей может относится к чему угодно. Эта система касается факторов, оказывающих влияние на бизнес в самом общем смысле, и поэтому с ее помощью можно охватить широкий спектр процессов от влияния на курс акций до непосредственного дефицита продукции и до восстановления конкурентоспособности.

Принцип сбалансированной системы показателей предполагает наличие связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнем управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия [3].

Основной задачей сбалансированной системы показателей является преобразование стратегии компании в действия, то есть перенесение стратегии предприятия в повседневную деятельность его клиентов, сотрудников и партнеров. С помощью ССП решаются задачи процесса управления компанией. Не изменяя финансовые показатели, используемые в настоящем, ССП позволяет вводить дополнительные критерии оценки, которые смогут охарактеризовать финансовую деятельность в будущем.

Значимой ССП становится тогда, когда происходит ее преобразование из системы оценок в систему управления предприятием. При внедрении ССП, руководители компаний первоначально разрабатывают систему с ограниченным набором задач: формулировка стратегии и выработка единого мнения о способах ее реализации, с последующим доведением стратегии до сведения всех работников компании. Сегодня компании используют ССП для создания целостной системы стратегического управления.

ССП в условиях аутсорсинга

Создавая ССП в условиях аутсорсинга необходимо учитывать специфические условия ведения бизнеса, поэтому необходимо найти те перспективы, которые важны именно для миссии, видения и стратегии, как для фирмы-заказчика, так и для аутсорсингового предприятия. Перспектив может быть больше, чем предложено создателями ССП Робертом С. Капланом и Дейвидом Н. Нортоном, и они с течением времени могут меняться потому, как меняются обстоятельства при ведении хозяйственной деятельности, то есть заказчик становится все более критически настроенным и требовательным в повышении качества работ (услуг) даже не смотря на то, что при заключении аутсорсингового договора фирма-заказчик ориентировалась только на снижение издержек.

Основной проблемой при создании ССП для предприятий, работающих в условиях аутсорсинга, является определение целей, которых хотят достичь обе стороны. И если цели определены и синергизм достигнут, то ССП поможет составить стратегический план, определить показатели деятельности, на основании которых предприятия могут эффективно функционировать, предоставляя своим клиентам услуги высочайшего качества по приемлемым ценам.

Сбалансированная система показателей является основной для установления различных элементов управления, и это ее одна из сильных сторон, но самое важное — выбрать правильную комбинацию таких элементов управления.

Дальнейшее развитие и усовершенствование ССП приведет к комбинированному использованию концепции ССП и концепции шести сигм, обеспечив организации построение баланса между операционной эффективностью и стратегической сконцентрированностью.