Change of business conditions in crisis situations

Мировой финансово-экономический кризис, начавшийся в 2007–2008 годах, продолжает негативно влиять на экономическое развитие России. Сокращение объемов производства, невозможность уплачивать взятые кредиты, задержки платежей в полной мере ощутили на себе все отрасли экономики.

Изменились условия функционирования на рынке для крупных компаний. Если в середине ХХ века рынок был ненасыщен и существовало большое количество сфер приложения усилий, то в XXI веке условия изменились. Усиление конкуренции, постоянно растущие потребности и их изменение, возможности перехода с рынка на рынок заставляют управленческие кадры применять новые методы управления с тем, чтобы выжить в подобных условиях.

Важнейшей целью менеджмента становится обеспечение эффективной жизнедеятельности предпринимательской структуры в динамично изменяющейся внешней среде. Достижению данной цели способствуют следующие условия:

– ориентация всех участников бизнес-процессов на конечный результат;

– рационализация взаимоотношений между различными подразделениями организации;

– консолидация технических, организационных и экономических процессов;

– разграничение полномочий между руководителями различных уровней управления и конкретизация их ответственности;

– информатизация системы управления;

– переход на международные стандарты качества.

Грядут перемены

Грядущее вступление в ВТО по идейному замыслу неизбежно приведёт к фундаментальным изменениям как всей российской экономики, так и отдельных отраслей. Успешно функционировать смогут лишь те предприятия, которые ставят перед собой задачу не выживания, а стратегического развития.

Подписание торговых соглашений в рамках ВТО предполагает не только облегчённый доступ на зарубежные рынки, но и предоставление аналогичных льгот иностранным производителям на внутреннем рынке. Анализ упомянутых процессов необходим для внесения соответствующих изменений в инвестиционную стратегию предприятия с учётом возникновения новых факторов роста или стагнирования. Именно этот факт также предопределяет усиление роли управленческой функции.

Выходом из сложившегося положения могут стать:

– укрупнение предприятий за счёт слияния более мелких производств в холдинг;

– концентрация усилий на производстве ограниченного числа конкурентоспособных товаров;

– государственная поддержка национальных производителей через программы государственных закупок;

– поэтапная либерализация внутреннего рынка продукции отраслей по мере восстановления их конкурентоспособности;

– активное лоббирование национальных интересов в рамках ВТО;

– противодействие антидемпинговым расследованиям в отношении российских производителей и проведение собственных расследований в отношении иностранных конкурентов.

Описанные меры требуют определённого временного резерва для проведения преобразований в отраслях. Даже после ратификации Россией торговых соглашений с ВТО необходимо поэтапное снятие защитных барьеров, предохраняющих отрасли от агрессивного вторжения иностранных компаний.

Немаловажную роль в обеспечении конкурентоспособности отраслей играет и готовность российских властей отстаивать интересы национальных производителей в ходе антидемпинговых расследований. Такой вид деятельности может принести свои плоды только при условии значительного лоббистского потенциала.

Кадровые вопросы

Происходящие в последние годы положительные перемены (модернизация производства, перевооружение производственных мощностей, расширение объемов производства и номенклатуры выпускаемой продукции) способствуют росту спроса на квалифицированные кадры со стороны предприятий различных отраслей.

Заполнению рабочих мест мешает отсутствие достаточного числа подготовленных кадров на местном рынке труда и непривлекательность предлагаемых вакансий по условиям труда и уровню заработной платы, недостаточные объемы их подготовки в профессиональных учебных заведениях. Особенно это касается рабочих основного технологического профиля, готовых трудиться на новом технологическом оборудовании по современным технологиям.

Еще одна проблема – ментальность российских исполнителей, вкупе с образом жизни и условиями труда. Из основных систем качества только японская уделяет место человеку на рабочем месте. Здесь можно отметить особенность, присущую российским способам ведения бизнеса – высокая доля человеческого (коллективного, межличностного, социального) фактора.

Решением кадровых проблем может стать закрепление кадров путем кредитования конкретных студентов для обучения определенным специальностям. В этом случае студент должен будет более осознанно подойти к процессу обучения, а выбранное направление с учетом деятельности предприятия будет определять его специализацию.

Организационные проблемы

Анализ и углубленное изучение работы торгово-промышленных компаний выявляет сравнительно много недостатков в организации работы и в первую очередь – нежелание расставаться с некоторыми технологиями или проектами. Не развиты аутсорсинг, инсорсинг [1], косорсинг [2], аутстаффинг [3].

Определенные подвижки есть в направлении внешнего аутсорсинга, но что касается внутреннего, то ситуация практически критическая. Западный опыт показывает, что совместно с каждой крупной отраслевой компанией работают десятки мелких, которые выполняют постоянные заказы, существенно облегчая жизнь «старшему брату». При этом специализация таких малых фирм позволяет им достигать более высокого качества по сравнению с многопрофильным монстром.

Основные причины подобного ведения бизнеса в отношении крупных торгово-промышленных предприятий заключается в инертности мышления и в том, что территориальное расположение крупных заводов вне крупных городов резко сужают круг потенциальных предпринимателей, готовых предложить свои услуги.

В области решения подобных организационных проблем ситуация меняется при создании дочерних предприятий. Подобная схема наиболее широко представлена на российском рынке, и недавние исследования показывают, что более 30% машиностроительных и металлургических заводов идут именно по этому пути, небезосновательно считая его наиболее перспективным.

Основными направлениями деятельности, подлежащими делегированию, являются проектирование и конструирование, опытное производство, механическое производство, цеха по ремонту и обслуживанию оборудования, подбор персонала, транспортные услуги и др.

Следует отметить и тенденцию к увеличению объема передачи работ сторонним организациям. За последние семь лет объем подобных сделок на рынке вырос в 3 раза, прогнозируемый темп роста к 2010 году – 10-кратное увеличение.

Новые методы и принципы управления

Поскольку решение любой крупной производственной проблемы невозможно без эффективного управления, то возникшие под влиянием мирового финансового кризиса явления привели к тому, что в рамках ведения предпринимательской деятельности потребовались изменения методов и принципов управления.

Постепенно происходит переход от стандартных принципов управления: целостности, иерархической упорядоченности, целевой направленности, и т.д. – к принципам управления бизнесом на основе процессного подхода, благодаря которому поддерживается баланс между гибкими стратегическими целями и текущими задачами деятельности, сформулированными под воздействием их понимания в конкретный момент времени.

1998 г. показал, что в кризис собственники стремятся в первую очередь не расширять, а защищать свои позиции. Так, менеджмент и собственники компаний могут разрешать кризисные ситуации путем применения ряда управленческих и маркетинговых приемов – реорганизации производства, выхода на новые рынки, реструктуризации долгов, модернизации и т.п.

Это позволяет упрочить положение организации в условиях кризисной конкуренции, снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности, и получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Таким образом, именно комплексный подход к управлению компанией, включающий в себя анализ финансовой, организационной, производственной, людской составляющих позволяет в настоящих условиях принять управленческие решения и служить выработке стратегий, стратегических альтернатив и тактических мер по выводу предприятия из кризиса.

[1] Инсорсинг предполагает расширение деятельности предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов — прим. ред.

[2] Ко-сорсинг заключается в том, чтобы при наличии службы внутреннего аудита в некоторых случаях привлекать экспертов специализированной компании или внешнего консультанта — прим. ред.

[3] Аутстаффинг — технология менеджмента, основанная на кооперировании управленческих процессов посредством привлечения внешних организаций и персонала управления со стороны, передачи им ряда функций управления — прим. ред.